宁高宁：挟资本以令诸侯_财富人物_财经纵横

宁高宁：挟资本以令诸侯

http://finance.sina.com.cn 2004年07月23日 11:19 证券日报

　　2001年以来，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。

　　2002年的时候，宁高宁说过这样一句话，“华润集团目前的600亿总资产和400亿净资产，在资本市场上是一个不小的筹码。其下属上市公司，每年增发10～40亿股票，至今手

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中握有170亿现金。此外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。这一切形成一股很大的资本势能。华润现在的资产负债率只有20%，调高10个百分点，就可调度300亿资金。”

　　宁高宁手中的资本大棒颇具实力，但宁高宁是否有足够的力气挥舞起来呢？2001年之前，或许只有宁高宁自己能够回答这个问题。2001年之后，当宁高宁站立在中央电视台“年度经济人物”领奖台上的时候，几乎所有的人都知道了答案。

　　蘑菇战术：图谋全国啤酒业

　　宁高宁用一个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘，在宁高宁撰文《二十六只猫和一只虎》里，他说：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。

　　“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。在宁高宁眼里，华润就是要做这只老虎，而他的手段就是金融资本。

　　2004年3月9日，华润啤酒中国　有限公司和浙江钱啤集团股份有限公司在杭州宣布，双方将合资经营“浙江钱票。至此，华润啤酒通过购并、整合等手段，使旗下的啤酒厂数量达到了36家。

　　其实，华润闯进内地啤酒行业算是迟到者。此前，华润在这一领域并不占什么资源。在青岛啤酒香港上市的招股说明书中，宁高宁发现啤酒行业蕴藏的机会。1993年年底，华润收购沈阳雪花啤酒厂，借此进入啤酒行业。

　　进入啤酒业之后，宁高宁没有以“雪花”为主打品牌，发起大规模的广告攻势，将雪花啤酒推向全国，而是借助啤酒行业“千里运水”的忌讳，遍地开花地收购区域性啤酒厂，待华润在各地的“蘑菇”连成一片，再进行全国性整合。

　　到2001年为止，7年多的时间，宁高宁挟资本以令诸侯。从合资购并到投资改造，华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下，拥有几十个地方性品牌。在2001年10月，华润吞下蓝剑啤酒，完成中国啤酒行业有史以来最大一次购并。

　　在华润啤酒进军大西南计划中，四川是首选的根据地，但华润没有率先直逼成都，而是在1997年9月以9000万元收购绵阳亚太啤酒，又投入2.5亿元把年产能扩至30万吨。此后，宁高宁又用5000万元收购乐山蓝带啤酒厂。华润优势在于握有雄厚的资本。相形之下，燕京和青岛的实际融资能力明显弱于华润，在扩张速度上，燕京和青岛均稍逊一筹。而华润以资本换时间，以时间换空间，后来居上。

　　今天看来，宁高宁选择进入啤酒行业的策略是正确的。宁高宁说：“等到华润啤酒产销量上了500万吨，对整体成本控制和运作效率提升就会得心应手。”

　　投资策略：从鸡蛋到导弹

　　在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。用一句俗话“从鸡蛋到导弹”来形容十分恰当，这似乎有点像美国80年代的巨型企业的所作所为。

　　宁高宁自称“推崇杰克.韦尔奇”，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组GE之风格。不过，宁高宁觉得“更近似和黄”，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他会毫不犹豫卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意“必做什么或不做什么产业”。宁高宁到底是追求“产业领袖地位”还是“公司根本价值”，他的回答是“公司价值”。

　　华润的发展战略从海外转向内地，在几个行业同时并举大肆购并，在其并购对象中很多彼此之间并无关联性。这种投资方式看上去有种财大气粗的随意，像一个暴发户缺少理性。

　　对此，宁高宁说：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用在如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”

　　“这些投资组合如何变化很难说清楚。”宁高宁举例，GE的战略也不是清晰得让人一目了然。它在金融服务业的任意性扩展及无预算管理，像大牌分析员写的散文式的研究报告。但这种随意是在大秩序建立之后，成熟老人的随意，不是孩童的随意。

　　“华润曾在北京盖了一大楼，在上海也盖起一大楼，资产很值钱，但没有从产业整合和长远创造资产价值的角度考虑。而今，华润买下万佳连锁超市，是实现“创造500亿营业额计划”的一个步骤。“4年时间的开店数目、地域和平均回报率，均已计划好再进来。”宁高宁说：“不是买完了，放在那儿，等着升值。”

　　华润的啤酒战略体现了宁高宁另一种投资思路：“中国人口众多，中国人均消费水平正在上升，如果人均消费量达到美国人的1/3，中国一定是全球最大的啤酒消费国。啤酒行业在全球产业中不属于资金密集型，重组中国啤酒行业用不了100亿资金。华润只动用20亿资金稍一购并，就成为产能第一。另外，中国消费品由于通货紧缩而价格极低，啤酒价格低于纯净水。依照华润啤酒现在的产销量，每瓶加价1毛钱，一年至少增加5亿盈利。”

　　对于购并国内零售连锁企业，宁高宁出于另一种判断：华润在进出口业务上占优势，在内地和香港已有300多家连锁超市，在物流分销上也成体系。宁高宁由此分析：“未来5到10年，中国会出现千亿营业额的公司，份额占到5～10%。成为这样的公司可能需要100个条件，华润目前可能具备50个。像沃尔玛、家乐福等国际巨头虽然强大，但在中国市场上，可能也只具备50个条件。这样相比，竞争的起点相差不多，各有长短，华润就敢往上冲。”

　　产业整合：集中在10个行业内进入前三

　　在2001年一次零售连锁的战略研讨会上，众人一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当地表明“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”，没有遮遮掩掩。

　　以购并手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。截至目前，华润在啤酒产能上已成行业老大。如果深圳万科、北京华远与华润整合完成，一个全国性的地产航母将浮出水面。零售业整合以收购万佳百货连锁为开端，构成一个良好态势。

　　宁高宁曾把华润大大小小的资产化分为119个利润中心，有历史遗留的，也有新创的。宁高宁说：“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化。”

　　宁高宁对于专业化与多元化的争议自有见解：“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险，但下属每一个单体又是专业化。”中国企业成长的教训是，快速地多元化扩张，在企业战略进取性上是正确的，但忽视企业管理的完整性，肯定出问题。正因如此，青岛啤酒总经理彭作义生前并不认为华润是自己最大的竞争对手。”

　　宁高宁不是没有担心。他说：“华润应该成为一个既以战略取势，又以细节取利的公司。企业战略的变化不断给企业发展增加新动力，但细节管理应恒定持久。但愿我们能把两者处理好。”华润在啤酒行业与世界啤酒第4的SAB的合作，目的在于借助这个国际巨头的专业管理经验。关于收购万佳百货，宁高宁直说：“我们看重的是万佳的管理模式和管理人才。”

　　华润进军国内产业同样遭遇理念冲突。华润与万科合作就在发展战略上曾产生撞击。宁高宁认为，精品意识曾是万科的战略，在房地产“萝卜快了不洗泥”的阶段，万科凭借这一战略而创品牌，但当大多数地产商都开始关注精细管理时，资本和规模会取代精品意识而成为万科进步的主要推动力。宁高宁的这番见解引来万科的普遍批评。而华润与北京华远的摩擦，导致华远董事长任志强辞职，舆论哗然。

　　宁高宁将管理整合化复杂为简单，无论任何产业只有一个标准——国际规范。宁高宁说：“过去，香港与内地政策不同，华润利用两地政策差异，建立的产业和模式是不可复制的。现在，华润所做的新产业，力求可以复制到世界各地。将来，华润可能成为一个在全球市场上拥有众多产业的大型公司。”

　　宁高宁简历

　　1958年11月9日生于山东

　　1983年毕业于山东大学，获经济学学士。

　　1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位主修财务。

　　1987年加入华润集团有限公司。

　　1990年3月任华润创业有限公司董事兼总经理。

　　1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润集团　有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。

　　现任华润集团有限公司副董事长、总经理。

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