在华营业额最大的跨国公司掌门人张钥

　　他成功改变了公司在华的公众形象，他主导的“一个飞利浦”计划更成为国内企业学习“矩阵管理”的最佳样板

　　

　　2002年之前，张钥是销售高手，2002年之后，他变成了管理强人。

　　尽管飞利浦集团在1985年就进入中国市场，但是事业部各自为政的局面一度让很多人搞不清飞利浦到底有哪些产品，在1997年飞利浦小家电全国经销商大会上，一位参会者听完飞利浦公司全面的介绍后，大吃一惊，“我怎么从来不知道飞利浦还做医疗系统呢。”

　　更糟的是，1998到2000年连续发生的“彩电事件”、“节能灯事件”以及“DVD事件”，让外界以为飞利浦是反倾销的幕后主使，并且断定飞利浦一面在赚中国人的钱，一面在打压中国民族工业。当时各个事业部的负责人都试图去外经贸部、信息产业部等说明情况，但是都被拒之门外。

　　2001年元月1日到任的张钥决心改变这个局面，这个头发斑白，说话语速很快的台湾人在飞利浦有22年的工作经验，历任飞利浦台湾公司的显示组件销售经理、电子元件及半导体部门总经理、显示器ICC (国际营运中心)总经理、亚太区电子组件显像组件总经理、亚太区电子组件部总裁等职务，是一个不折不扣的销售高手。

　　但是他履新后，迅速改变了自己的角色。张钥提出了“一个飞利浦”的概念，把小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统五个事业部门中的人力资源、财务等统一到一个共同服务中心，同时又保持总部对他们的垂直管理，在品牌的开发、人才的优化、无形资产的维护、政府关系、媒体关系等方面则以公司整体形象出面，荷兰总部很快批准了他的计划。

　　张钥的动作神速。仅仅几个月后，公司就以整体形象示人，在上海和北京等地的户外广告中，消费者能清楚的看到“PHILIPS”在最醒目的位置。

　　在重大项目上，飞利浦开始统一行动，在接下大单后，再协调各个事业部共同完成。也就是在这一年，公司在中国的营业额达到了67亿美元，成为位居美国之后的第二大市场。一年后，中国外商投资企业协会为飞利浦颁发了“双高企业特殊贡献奖”，表彰其在华营业额和出口创汇额都在全国外商投资企业中排名第一。

　　张钥更大的功劳在于改善了公司和政府的关系。张钥到任后，开始以飞利浦统一对外身份继续去跑商务部等部委，但是效果甚微。一个偶然的机会，他找到了中国改革开放论坛理事长郑必坚，后者本来打算只和张钥谈半个小时的，结果谈了两个小时，给了张钥应该多从政府角度考虑问题，而且不要各个部门单独行动的建议，同时也答应帮张钥去联系一个重量级的官员。此时张钥终于找到了突破口。

　　其后，张钥趁热打铁，2003年9月，公司全球总裁兼CEO柯慈雷访华，得到了温家宝总理的接见。这在此前几乎是不可能的任务，因为此前好几位事业部总裁来华想拜会部级领导，都被拒绝。2003年11月，飞利浦的全球董事会首次在中国召开，因为中国业务表现良好，公司制定了四年内在华营业额要达到120亿美元、超过美国成为飞利浦最大的市场的目标。

　　而张钥“一个飞利浦”的计划也引起了不少国内企业的注意。2003年，中欧商学院在为案例库寻找实施“矩阵管理”最佳的案例时，在对比几家跨国公司后，选择了飞利浦，理由是“能最快的见到成效”，而在中欧学习的一些企业家，已经通过各种渠道向飞利浦表示，希望能得到张钥的亲自指点。

　　在公司内部员工看来，虽然飞利浦在这两年有很大变化，张钥个人却和以前没有两样，爱和员工开玩笑，没有总裁架子，而且重视家庭生活。他也自称在工作之余逗逗家里的宠物狗是最大的放松。

　　只有一个飞利浦

　　GE：飞利浦在2002年是在华营业额最大的跨国公司，经营效益如何？

　　张钥：其他公司的利润是什么样的我不晓得，但是以飞利浦在中国的利润来看，我们各个事业部的销售业务，大部分都是获利的，而且一些产品获利的标准已经远远高于我们在全球的标准。我们的整体目标，就是2007年营业额能翻两番，同时成为一个负责任的公司。

　　GE：矩阵式的管理第一次在飞利浦中国实施，有哪些棘手的地方？

　　张钥：比如我们最初成立了一个“高销量的电子产品协调委员会”，但是这个提议，基本上没有被接受，因为事业部的人认为如果一些产品回到这个平台上来的话，可能影响销量；所以后来我们谈来谈去才决定，可能对中国有直接和间接敏感的问题，才拿出来协调。起初这个协调组织叫“china adviser group”(中国顾问委员会)，里面有各部门产品的负责人、以及飞利浦在各国的分支机构，是去年8月份成立的。但是我们又把这个提案交给总部后，总部觉得级别不够高，于是又成立了“china strategy group”(中国策略委员会)，我们的全球总裁是主席，所有的产品部门一把手都是成员。

　　执行的瓶颈当然也有，比如要执行一个人才的策略，一定会想办法让所有人才在同一个平台上，跨部门之间调动，但是对产品部门来件，他们会想“我的好人被挖出去了，明天还不还给我”，当时很抵触了。不过经过几次后，现在情况比较好了。

　　GE：您如何评价自己在飞利浦中国这两年来的工作？

　　张钥：第一，我把飞利浦和中国政府关系提升到策略面；第二我让董事会对中国后面五年的发展计划产生了认同。第三，倡导了飞利浦的产品，而且增加了品牌的附加值。第四，建立了广泛的沟通渠道，比如以前我们拿了“双高”，甚至内部很多员工都不知道，现在我们积极和媒体沟通，内部我也向每个员工都发email，让他们知道飞利浦现在在做什么事情。

　　(文/《环球企业家》□ 项文| 文 出自：2004年7月 总第100期)