思想家冯仑的精神分析

　　陈雪根／文

　　这几年，万通在北京房地产市场上几乎无声无息。大音希声。万通曾经创造过的地产神话，“万通系”在北京房地产市场上的叱咤风云，把着阜城门金边银角的万通新世界商城的车水马龙，使人们有理由相信，作为北京房地产开发的黄埔军校，万通并非浪得虚名。万通的低调，只是这位主唱在两幕剧作之间的过场，在北京房地产市场又一幕高潮来临之际 ，万通是有能力唱出新调的。

　　与万通低调但不含糊的形象相比，冯仑的公众形象有点紊乱。在冯仑满是线装书的办公室里，冯仑一会儿发出房地产革命的号召，一会儿又大谈新经济如何带来新思想。除丰富多彩的言语外，冯仑还忙着发起“新住宅运动”，构筑“中城房网”。在老部下潘石屹的眼里，冯仑就像个导演，一点没有地产商必备的脚踏实地的气质，在网民们的嘴里，“冯主席是个思想家”，冯仑自己坦承：我是个职业董事长，信奉老庄，不善理财，说话写字比较专业，万通需要我这样具有前瞻性的人。以冯仑的个性及其在万通的作用而论，把冯仑比作房地产思想家倒也恰如其分。当我们捧读“冯仑语录”、“元旦社论”等冯仑著作时，跃然纸上的口号宏论，使房地产思想家冯仑的形象变得更加生动清晰起来。

　　思想家冯仑的精神分析

　　冯仑生于1957年，是文革后第二届正式大学生。20岁的时候，冯仑成为中共的一员，据冯自述，他一直担任学生干部，是个好学生、好党员、好干部，对党的历史也比较熟悉。接受过正统教育的冯仑，自然深谙正统意识形态及其语言方式。日后他的语言风格、思维方式、决策习惯，虽无刻意模仿的嫌疑，但自觉不自觉地就会露出那个时代的痕迹来，比如，他比较好用警句、口号，喜欢从哲学的角度来分析问题，每年元旦要写一篇“社论”，还不时用“对外宣传工作小组”、“创新小组”之类的组织进行决策，有较强的领袖欲等等。冯仑也承认“传统意识形态和宣传对我影响最大”。

　　从中央党校毕业后，冯仑先是当教师，这也就是他说的“说话写字受过专业训练”的时期。万通有一些能说会道的人，但肯定没有一个人像冯仑那样，说得高屋建瓴，富于哲理。冯仑曾经当着记者的面说：“做生意的人都特别能‘说’，而且你会发现，尤其是创业者，他们会就一件事情不停地说，说过之后，当着你的面还可以重新讲给别人听，一点心理障碍都没有。要没有心理障碍地对某一件事情反复地讲，讲到最后连你自己都相信了，然后你才能让别人相信。我原来当过老师，老师就是在不停地讲一些重复的内容。”

　　二十世纪八十年代是思想的年代，社会上形形色色的思想潮起潮落，从启蒙主义、叔本华、尼采，到后现代主义、新权威主义，应有尽有，对政治敏感的冯仑不可能充耳不闻，正是在这个思想激荡的年代，冯仑正统的思想底板受到西方思想的光照。因此，我们从冯仑的嘴里可以听到“原罪”、“反省日”、“感恩日”之类的西式语言，就不难理解冯仑面对新经济时莫名的冲动。

　　到了上个世纪的九十年代，吃腻了思想盛宴的国人开始关注自身的生存状态，一批批思想者下海变成了实业家，冯仑也从纸上谈兵进入前沿阵地。1989年，冯仑、王功权、王启富、刘军先后投奔牟其中的南德，对这段经历，冯仑语焉不详。两年后，冯仑等4人会合海南体改所的易小迪、潘石屹自立门户，成立了海南万通。从那时起，冯仑就成了万通的精神领袖，为万通立下了一系列“军规”，什么正派执着啦，有责任感啦，追求理想啦，倡导牺牲精神啦，有点以天下为己任的意思。冯仑说：“你境界高，大家都高，合作空间才大。”

　　在海南，“万通”的全称叫“海南农业高技术投资联合开发总公司”，做的是“农业开发”的买卖。其实，1992年时的海南，所谓“农业开发”不过是地产开发的代名词。冯承认这第一单生意是他亲自设计操作的，他说：“我现在不拼刺刀，那是因为我拼过刺刀。”有记者问他“为什么万通不讲‘第一桶金’的故事？”，冯的答复很巧妙：“我们认为在这个创业过程中有很多事情拿捏得也不准，如果讲得不适当，通过媒体可能会放大我们的错误，如果讲一些创业中折射出来的理性思考，会留下一些思想性的资料。”理性思考的结果，就是冯仑经常念叨的民营企业的“原罪”说，以及从梁山模式到现代商业组织的发展路径。

　　昔日的万通六雄，都曾是热血青年，好学生、好党员，七八年下来，其中不少人都皈依了宗教，冯仑说易小迪是真信佛，潘石屹是装神弄鬼，而他本人信老庄。我们无从知道是什么样的心路历程部分改变了冯仑们的信仰，也不知道冯仑的老庄来自何方？莫非冯仑办公室的线装书都是谈佛论道的？

　　北京房地产的黄埔军校

　　万通六雄们从海南的农地里刨出了“第一桶金”，1993年，有先智者提醒万通，海南不是久留之地。于是，潘石屹带着一小笔钱到了北京，找到华远，通过运作，拿下了阜城门地铁上盖那块地。潘事后承认自己不太懂房地产，邓智仁是他请的老师，正是潘邓的合作，成就了万通新世界商城的辉煌，揭开了北京房地产开发市场化运作的序幕。从万通新世界商城走出了北京房地产市场的两大主力：以“万通系”为代表的房地产开发队伍，和以“利达行”为代表的房地产营销队伍。

　　在万通完成原始积累，进入快速扩张阶段后，被经济学家张维迎称作“朋友型”企业的万通，一方面极度繁荣，一方面分崩离析，有点像《红楼梦》中的荣国府。到1995年，万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域，地盘广及北京、海南、西安、沈阳、武汉。值得一提的是，1994年时，万通就在美国投资了亚信(1995年退出，据说总收益达80%)，这是万通与网络的第一次亲密接触。

　　就在万通总资产达到70亿元时，万通经历了一次剧变，北京万通的法人代表潘石屹黯然离开万通。之后，万通进入多事之秋，开始收缩，易小迪留在了广西万通，王功权远赴美国从事风险投资，潘石屹还要等三年才有东山再起的机会，冯仑则开始了他称之为“四化”的革命。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。

　　万通沉默了。在此期间，先是潘石屹在现代城一炮打红，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，加上其他万通人开发的项目，在北京房地产市场上，“万通系”声名鹊起，万通本身竟被笼罩在“万通系”光环的阴影下，市场上开始流行起万通不行了的说法。

　　如何看待万通的分化和后来者居上的现象？冯仑解释说，北京的房地产市场化一开始就走了两个极端，一方面政府垄断，一方面民营企业规模也很大，万通1997年成立股份公司时，定向募集了8亿元资金，“万通系”由此而来。国营企业也走出了不少开发人才，但营销没有万通人做得有声色，因而不被人注意。

　　冯仑说，“万通系”引人注目，与万通的历史、企业文化大有关系。不同于万科培养了一批职业经理人，万通培养了一批老板。冯仑自豪地说：“万通人有做老板的遗传基因。”“万通六雄”是因为志同道合才走到一起来的，在成为股份制公司之前，万通的企业文化有强烈的江湖色彩，创业之初，大家信奉的是“聚义文化”、“创业文化”，一方面合伙人之间财务透明、公道，讲义气；一方面制度不规范，法无定法，多的是变通、创造。不像万科，职业经理人只会做有米之炊、精烹细调。因此，万通发展到一定阶段，一些有能力的人渴望更大的发展空间是很自然的，这时如果还要让人同你生活在一起，就显得别扭，不如分开更好。冯仑说，我们选择了“江湖方式进入、商人方式退出”，这些人离开后，万通的资源、万通的业绩，通过他们的努力得以延续，如潘石屹的现代城就是在潘任万通总经理时签下的项目。“这就像一个大家族，子女长大成人自立门户，我乐见其成，他们的价值超过万通，万通的价值也会因之而提升。”

　　万通的革命

　　冯仑提到的万通历史、万通文化，正是他发动万通革命的逻辑起点。

　　革命的目的就是为了清除万通身上浓重的江湖习性。在民营企业界，冯仑有过一个著名的“原罪”理论。冯仑解释：“‘原罪’其实就是一个没有股本金的问题。没有股本金，导致企业的资本结构和财务结构不合理，产业选择时趋向暴利行业或项目，内部管理上充斥‘江湖习气’。经过分析，我们得出的结论就是，从‘原罪’开始的民营企业，其组织进化一定要经过三个阶段。第一阶段就是我们经常所讲的‘梁山模式’。民营企业所能拷贝的第一种组织模式就是江湖和家族。……这种组织的最大特点就是没有退出机制，如果你一退出就是‘背叛’，而背叛是一种道德尺度，情感标准，不是是非价值判断。所以，需要规范，于是很多民营企业搞起了二次创业。而这番规范最终的选择就只有拷贝国有企业和政府组织。”冯仑说：“最近我看了一篇民营企业内部刊物上的评论，如果你把其中关于企业具体名称的东西换成政府的东西，你就会发现那跟一篇人民日报社论一模一样，这种文化上的复制可以说是‘惊人相似’。”

　　冯仑这里说的文化复制与其说指的是别人，不如说是他的夫子自道。冯仑宣称，万通已完成第二阶段的革命，正在向第三阶段，即“适合市场竞争的商业组织”进化，但仔细阅读冯仑的言论，不难发现，万通目前至少脚踏两条船：一只脚仍在第二阶段，另一只脚刚从第二阶段提起来，尚未跨进第三阶段。

　　每年元旦来临，冯仑总要写一篇文章，迄今已写了10篇，其中有“向着胜利的方向迅跑！”、“行行复行行”、“万通的革命”等，冯仑不无得意地说：“标题串起来，很有意思！”万通人把这些文章叫做“新年献词”，在董事会上，就免不了有人就此发表学习体会。

　　冯仑心目中第三阶段的商业组织将拷贝“美国式的公司”，冯解释说：“就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。”冯仑自称擅长制度设计，早在上个世纪九十年代中期，他就为万通设计了资本社会化、公司专业化和经理职业化的制度，事到今日，冯仑承认“在行动和操作上迟疑了”，冯没说为什么迟疑了这么多年，但他显然已意识到，人比制度更重要，光有制度，没有与之配套的文化还是不行。万通的革命，首先要革自己的命，把自己装进制度里去。冯仑夸张地说，要“消灭冯仑”。

　　用革命的言行建立美国式公司，冯仑必须具备华盛顿那样的智慧和勇气，万通也要逐步适应离开冯仑的日子。

　　传统房地产的终结者

　　1995年以来，万通一直在吃老本，1999年，尽管有万泉新新家园的热销，尽管冯仑已在董事长报告中宣布：“在完成内部一系列完善法人治理结构的调整之后，各方面的业务发展持续向好，令人鼓舞”，但万通的每股盈利仅为0.0033元。

　　万通的出路在哪里？冯仑思前想后得出的结论是，传统房地产拖了万通的后腿，若要轻装前进，非终结传统房地产不可。

　　明明是北京房地产市场如日中天，冯仑硬说传统房地产没有出路！是冯仑的思想出轨了，还是冯仑对房地产开发失去信心了。看起来，这两方面的因素都有。

　　冯仑认为，传统房地产业的特点是“五高”，即高负债、高存货、高资产、高风险、高回报。“五高”之外，还有几大麻烦：一是高负债来押项目，买地；二是项目周期长，资金回收太慢；三是现金流量不稳定；四是开发的项目值钱，公司不值钱；五是经营本地化，很难跨地区经营。一句话，“这些麻烦在资本市场上都是致命的。”

　　如果冯仑的眼睛没有盯在资本市场上，冯仑对传统房地产纵有千种烦恼也只能是徒唤奈何，问题是他看到了资本市场，确切地说，他看到了风险资本在网络经济中呼风唤雨的无限风光。

　　怎么摆脱传统房地产的束缚，在资本市场上再挣一桶金？早在1994年万通就在美国投资亚信，就撒开了中国第一家房地产网———北京房地产联合网。1999年，冯仑又和王石等人鼓捣出另一张网———“中城房网”。起先冯仑很是积极，以为一网不捞鱼、二网总能捞上些虾米来，但不久他就说，中城房网“就像一个假肢装在了一个人的腿上，其他的腿插进来有什么意思？”万通是网络经济的早起者，总不能赶个晚集，眼巴巴地看人家捞上大鱼走人吧！何况，传统房地产有那么多“不愉快因素”。

　　2000年4月，像所有民营企业的决策者一样，冯仑弄了个“创新业务小组”，在怀柔山区，闭门两个月，“用信息社会的思考模式和技术手段改造传统房地产业务的商业模式和组织架构”。

　　两个月后，冯仑开门宣布：要做房地产业的戴尔，在网上攒房。“我不花钱圈地了，土地只是我在网上按需建房的集成要素。”冯仑把自己定位为网上房屋集成商，万通将通过网络，实现全球采购，为客户定制个性化的独立住宅，为此，他在网上给未来的客户筑了一个巢，希望以此引来无数的金凤凰。

　　为了证实他的思想并不虚妄，冯仑把万通的业务方向调整到“为富人服务”，同时，又请清华大学做全球房地产模式分析报告，为他的思想提供理论基础。

　　冯仑为万通筑巢网定下了5年后100亿的销售目标，到目前为止，万通方面宣称已有10亿元的订单。10亿元也许不假，但有多少是通过网上定制卖出去的独立住宅恐怕只有冯仑清楚。

　　在这场被业界称为“知识分子的美好想象”的革命中，冯仑至少达到了一个目的：确有不少地主找上门来，要万通去做房地产开发。冯仑对网络前景的信心不容置疑，通过网络实现与资本亲密接触的计划还要托付给遥远的未来。他兜了个大圈子，最终又回到了房地产开发这一令他不愉快的事业中。

　　其实，如果冯仑真的像他所说，不再圈地，只做独立住宅供应商，冯仑就把自己从全能的房地产开发商变成了纯粹的木匠泥瓦匠(建筑商兼材料供应商)，万通的利润未必比现在有地有房时更高。

　　因此，冯仑所说的房地产商业模式革命，是醉翁之意不在酒———革命是嘴上说的，圈钱是心里想的，只不过晚了一步。

　　借用“冯式语言”，我们忍不住要说：“在一个相当长的历史时期里，这场迟早要来的房地产革命还看不到开始的日子，万通注定还要在传统房地产的地里刨食。”

　　冯仑心中的一二三四

　　一条革命的道路

　　“列数光阳，万通已历十载……。环顾四周，思前想后，唯有‘革命’一法。”

　　两手抓两手都要硬

　　“要认识两种规律，掌握两种本领，挣两种钱。”

　　事不过三

　　A民营企业三阶段：

　　“民营企业，其组织进化一定要经过三个阶段。第一阶段就是我们经常讲的‘梁山模式’。民营企业在第二个阶段表现出组织进化政府化、国企化、社团化。而第三阶段则是由此为起点变革建立起来的适合市场竞争的商业组织。”

　　B企业经营三招式：

　　“最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，但最强的是能把十八般武艺融合在一起的这个功夫，而且这个功夫是任何人不能比的。”

　　C赚钱三境界：

　　“最低境界是劳动而无获；中间境界是劳有所获，你做一分工作，得一分回报，按劳付酬；最高境界，不劳而获，你能把各种事情都安排好，坐在家里就日进斗金，但这种事情不大可能，只能说曾经梦里有，现在没看见。”

　　D三大革命任务：

　　资本的革命、公司组织的革命、传统房地产商业模式的革命。

　　四平才能八稳

　　A学习乌龟的四种特性：

　　“龟之所以长命百岁，与它的特性有很大关系：一是龟总是紧贴大地，不是高高在上，高高在上往往容易跌下来，而龟不存在跌落的危险；其二，龟有壳，不怕碰撞，可以承受一定的压力，有抗风险的能力；第三，龟很稳，很少动作，这样能积蓄能量，减少耗费；第四，龟是很善的动物，从不伤害他人。龟身上确有值得学习的地方。”

　　B四条基本经营方针：

　　“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。”

　　C四步走的发展战略：

　　“按计划我们分四部分把所有的传统地产进行改造。第一，我们采用类似戴尔模式的运作方法，营销住宅。第二，与房地产有关的所有服务采取虚拟社区。第三，与万科发起一个采购网站，运用B2B模式进行集中采购。第四，也是最重要的，就是管理层彻底年青化，大规模培训，改造我们的思维模式，改造我们的组织架构，适应信息社会的要求，最终变成一个具有连续现金流量，低负债，高弹性，真正成为资本市场上受欢迎的企业。那时再谋求上市。”

　　冯仑

　　1957年7月生于陕西西安，祖籍浙江嘉兴。

　　1982年毕业于西北大学经济系，获经济学学士学位。

　　1984年在中央党校主修科学社会主义专业，获法学硕士学位。

　　1984年至1988年在中央党校马列研究所任讲师，后调到中央政治体制改革研究小组办公室下属专题研讨小组，从事“文化及意识形态领导体制改革”的研究。

　　1988年下半年借调到中 宣部理论研究室工作。

　　1988年底在国家体改委中国经济体制改革研究所比较制度研究室任副主任，同时被派往海南省筹建改革发展研究所，并担任常务副所长。从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作。著有《社会主义国家的经济职能》等，译著包括《狂飙突进———马克思的心路历程》。

　　自1991年开始，领导并参与了万通集团的全过程创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。

　　1991年至今任万通实业集团董事局主席，万通集团董事及执行董事，万通国际集团高级董事，北京万通实业股份有限公司董事长，中国民生银行董事。