传立中国CEO李倩玲：我们在考虑介入媒体经营

　　本报记者 师 琰 上海报道

　　接连获得广东移 动、江苏移 动大单并未让新上任的传立媒体中国CEO李倩玲(Bessie Lee)喜形于色，她及传立媒体还有更具挑战性的任务——介入媒体经营。

　　作为一家国际性媒体投资管理公司，传立去年全球营业额超过180亿美元，其网络遍 布63个国家的87家办事处，是全球最大传播服务集团之一WPP集团成员。

　　2003年度，传立以6亿美元媒介承揽额荣登中国媒体购买公司榜首。以佣金比例按3%收取，传立年佣金收入0.18亿美元，折合人民币近1.5亿元。

　　两年前，时任传立媒体台湾公司主管的李倩玲调任上海分公司董事总经理；次年10月，升任传立华东及华南区董事总经理；今年3月，再次升任传立中国首席执行官。

　　《21世纪》：从去年起，传立不断赢得新的大客户，在此之前却一直显得比较低调甚至锋芒不够？

　　李倩玲：2001年到2002年，我们一直调整在中国的步调和服务，重新考虑在中国市场到底应该提供什么服务、什么样的产品给我们的客户，并潜心开发工具。这些专门为中国量身定做的购买工具、计划工具、调研工具都需要时间，经过一年酝酿期加一年试用期之后，才敢正式对客户全面推出。

　　最近开始密集接到一些新的生意，是因为人力培养、工具开发已见成效，这帮助我们获得了很多客户认同，就是说，爆发力出来了。

　　《21世纪》：除了承接奥美、JWT的所有媒体购买业务，传立中国有多少自己开发的客户？

　　李倩玲：目前，奥美、JWT和我们自行开发的客户量三分天下。1997年11月刚成立时，我们只有来自奥美和JWT的客户，1998年那时开始教育客户接受拆开的方式，直到2000年出现单独的媒介比稿，才有机会拿到单独的媒体客户。如今在台湾市场，这种“直客”已经占据我们最大份额。

　　就客户数目而言，国际国内各一半；但比较发稿量，国际客户要大一些。最大客户是WPP的全球客户联合利华，我们有一个20～30人的团队专门服务，从策划、排期优化、购买谈判到下单。

　　看看法国RECMA全球广告公司、媒介公司的排名调查统计，2002年，传立和实力在中国的发稿量并列第一，都是4.5亿美元；2003年度，传立排名已超过实力，营业额达到6亿美元。作为媒介公司，传立目前在全球、亚太区和中国都是位居第一。

　　《21世纪》：WPP集团当初如何想到要合并和独立旗下媒体购买部门？

　　李倩玲：在中国我们一年要花超过1000万元人民币购买第三方调查资料，这还不包括自己投资开发的调研、调查工具等。在过去，都是各公司单独购买媒体调查资料，仅此一项，就节省了可观的运营成本。而合并后庞大的媒体购买量使我们获得了更有力的谈判优势。

　　值得一提的是，WPP的这个营运理念是9年前先在台湾做的测试，因为这个市场比较小，不怕失败，两年下来，评估结果让集团非常振奋，随即正式成立了传立。所以说，传立的营运理念是属于亚太市场导向的；其他一些同业公司则是先在欧洲测试，如果开发的工具出现水土不服，会浪费掉很多时机。

　　《21世纪》：就目前市场而言，有哪些问题是令你担忧的？

　　李倩玲：拖欠款问题一定要解决。现在中国市场上客户往往要求垫付资金，理论上并不应该这样。此外，现在中小公司削价竞争很厉害，甚至削价到破坏市场基本规则的地步。一旦市场陷入恶性价格竞争，会导致服务严重同质化，香港、台湾市场就是这样被做坏掉。

　　我相信内地的媒体投资管理会越来越趋向于专业化。

　　《21世纪》：你如何评价未来内地媒介传播趋势？传立将怎样因应这种趋势？

　　李倩玲：国内媒体中，会有很大爆发力的是广播。目前广播与网络广告相近，占到整个广告盘子的1%～2%，相信广播可以占到5～6个百分点。因为拥有车子的比例在增加，中产阶级、意见领袖从中涌现；但问题是广播节目本身还没有太多突破，节目有变化才能刺激收听率。

　　目前电视的问题是太过于依赖广告收入，广告占到他们收入比例的90%以上，这是很危险的。未来趋势是集团化，应该建立成熟的多媒体运行架构。

　　我们不排除会介入到电视、广播等媒体的经营层面，会选择几个大的媒体集团合作。像电影、唱片、戏院广告等，都有非常好的机会。不过今年才开始酝酿，有的动作要等到明年。