索尼中国董事长小寺圭：徘徊在利润边缘

　　本报记者 蔡一飞

　　上海、广州报道

　　走进索尼(中国)有限公司上海办公室的那个早晨，正碰上索尼在浦东办公的最后一天，工作间里到处都是编上号码的纸箱和办公用具。

　　小寺圭的办公室也不例外，几乎所有的摆设都收了起来，等待搬家。

　　只有一只舵除外。

　　那是一只木质的舵，舵上有小寺圭的前任正田綋亲手写下的“索尼”二字；索尼内部人士说，这舵是在小寺圭就任索尼中国董事长的仪式上，正田綋亲手托付的，而小寺视之若珍宝。

　　一交一接间，意义重大。

　　如今的正田虽然依然是索尼的顾问，但是生活已是闲云野鹤一般悠闲。因为沉甸甸的索尼中国掌舵人的重任，已经交给了小寺圭。

　　正田綋从1993年来到中国，从索尼中国首席代表做起，这10年间，搭建了索尼在中国最基本的框架，并将索尼在中国市场所有投资都纳入索尼(中国)有限公司的管理之中，而很多比索尼来的更早的日本企业，至今依然为垂直架构的事业部管理体制大伤脑筋。

　　而小寺圭的任务，是完善索尼在中国的事业。与此同时，中国市场自2003年开始，便被索尼视为“增长引擎”，其责任重大。

　　虽然就任索尼中国董事长的日期是2004年2月，实际上早在2003年6月，小寺圭就已经来到中国市场，身在其中观察和了解这个市场。

　　那么，在中国市场几乎一年的时间，小寺圭在想什么？

　　“我是营销专家”

　　“我是营销专家。”2004年2月，小寺圭出任索尼中国董事长时说。

　　“我到中国来，就是为了增加市场份额来的。”2004年3月，小寺圭在广州接受本报记者专访时说。

　　“首先，在中国，我们必须创造并发展市场；第二，要对索尼中国进行整合，使之更有效运营，从生产到服务；第三，根据以往在日本的经验，当索尼中国沿这样的速度发展，雇佣如此多人，就必须组建更有效率的新系统。”2004年5月28日，在上海办公室，小寺圭再次接受本报记者专访时说。

　　小寺圭是谁——小寺圭的目标是什么——小寺圭打算怎么做来实现目标，我们跟随小寺圭，用4个月的时间，理解这样一条轨迹。

　　小寺圭相信，自己以往的经历，给了他在中国市场处理以上三个问题的能力。

　　小寺圭1976年10月加入索尼公司，那一年，索尼和他本人都是30岁。28年间，小寺圭只在日本呆了3年，其足迹遍及除美国以外，索尼全球几乎全部市场。

　　最早是中东和亚洲市场。“中东和亚洲都是新兴市场，我们要做的就是开拓市场。”

　　1997年，小寺圭调任欧洲，出任索尼国际(欧洲)有限公司家用产品欧洲业务集团总裁。欧洲市场是非常成熟和健全的市场。但是欧洲市场的特点在于，这个市场包括太多国家，“大约有30个分支”。小寺圭相信，在欧洲市场的2年时间里，他最大的收获在于学会如何协调各分支之间的业务，如何从复杂的业务中理清头绪。

　　中国市场似乎也有同样的问题，虽然成立时间不长，但是也很“庞大和复杂”。

　　1999年，小寺圭调回日本，担任索尼营销(日本)公司副总裁，后升任总裁。当时的索尼日本市场发展迅速，但是长达50余年形成的传统和庞大的组织结构，已经开始困扰索尼。因此小寺圭在这个市场得到的经验是，“如何重新调整一个具有庞大结构的组织，并且将变化注入其中”。

　　“我将在以往三个市场获得的经验和发展带到中国市场来。”小寺圭说。

　　“我在很多国家呆过，远离总部，使我的思考更理智；更重要的是，我的很多时间都花在飞机上，这让我能够从更高的地方看索尼，看市场。”小寺圭认为这是他最大的优势。

　　利润，利润

　　没有人能比小寺圭更深刻的体会到，他掌舵的索尼中国和正田綋时代的索尼中国有多大的不同。

　　那就是对于利润的迫切性。

　　在为迎接60年生辰而制定的“转型60”中，索尼对中国市场提出了前所未有的殷切期望：到2005年，在华业务将达40亿美元(2002财年索尼中国销售额为10亿美元)；到2008年在华业务超过日本本土业务，成为仅次于美国的索尼第二大市场。

　　索尼董事长出井伸之说，中国要成为索尼东亚发展的引擎，2008年要实现1兆日元的收入；他还说，从现在开始，我们将中国作为我们的目标市场。

　　事实上，就在小寺圭继正田綋而任中国董事长时，便有“正田下台是因为业绩不佳”的传言。

　　与此同时，索尼依然在寒冬中瑟瑟。

　　最近公布的索尼2003财政年度综合业绩(2003年4月1日到2004年3月31日)显示，与上一财年相比，销售额增长了0.3％，但是营业利润下降了46.7％，税前利润下降了41.8％。

　　“如果仅仅从电子行业来看，到2006年，中国要为索尼贡献10％的利润。”这是小寺圭明确的表态。

　　关键是怎么做？

　　索尼内部一位员工认为，作为营销专家的小寺圭，其最大的优势可能在于能迅速在市场中找到属于索尼的消费群体。

　　这个消费群体，小寺圭认为来自高端市场。“短期来讲，索尼希望将越来越丰富的高附加值的产品带到中国市场来销售。”因为，“从利润的角度上来讲，高端的产品比低端的产品更容易获得利润。”

　　而且，中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，“从某种程度上，是超过日本消费者的”。小寺圭举例，在中国市场上，全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半，但是索尼最高端的数码相机——Cyber-shot F828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。

　　当然，索尼内部也有对高端产品在中国市场的接受程度提出置疑，小寺圭承认，但是“可能因为他们在其中，而我站在高处，因此能看到这个市场在哪里。”

　　自信的小寺圭依然必须面对，因为外资企业只能在中国市场销售其在中国生产的产品。

　　这就意味着，要获得更多高端产品的利润，必须有更多更大的投资在生产企业。小寺圭也说，索尼会在中国投资兴建更多的生产企业。

　　另一个小寺圭希望能从中挤出利润的，在于保持价格的坚挺。

　　在和记者的交谈中，小寺圭不止一次地强调价格问题，“索尼的确需要更大的销售额，但是我们一定会避免价格战。”小寺还说，不希望索尼产品和“大米或者土豆”一样，价格起伏甚至削价处理。

　　这显然是营销高手小寺圭的强项。早在小寺担任索尼营销日本公司总裁的时候，针对VAIO笔记本在全球的销售，小寺就玩过一次这样的游戏。

　　“卖个人电脑产品，就像卖鱼一样。鲜鱼很容易坏，坏了价格就降得很厉害。”小寺说。个人电脑也是这样，配置很容易就过时。为了保持价格的稳定，小寺圭采用严格控制库存的办法，以“保持新鲜”。

　　结果，经销商常常抱怨缺货，但VAIO既保持了价格的稳定，也保证了销量的稳定增长。

　　在中国建成索尼大学

　　一方面，对于利润的需求简直是紧箍咒，2006年，10％的利润是小寺自己定的目标；另一方面，小寺圭将精力投入更多的几件事情，要获得收益都需要长期的耕耘。

　　但小寺显然更愿意谈论后者。

　　其一，是品牌建设。

　　“索尼在中国市场的品牌建设比较慢，因此我的任务是把真实的索尼形象拿到中国市场上来。我希望中国的消费者能了解索尼并使用索尼，然后再来提高索尼中国市场的分额。”

　　索尼目前在中国市场上销售的产品，基本上都是能大量生产的产品，而更多能展现索尼理念和文化的东西，由于还没有在中国生产，中国消费者还买不到。因此有了开在上海最繁华的淮海路的“索尼展示厅”，任何一个从那里路过的人，都能从玻璃窗外就看到来自索尼的机器狗在表演。

　　“我希望人们认为索尼是一个以技术为根基的企业，而不仅仅是一个市场推广的企业。”小寺说，“这是我的策略。”

　　这隐约也就可以解释，为什么被认为是“营销专家”的小寺，到中国来做得最高调的，就是延揽技术人才。但这显然是个流于表面的解释。

　　更深一点的原因在于，如果索尼需要在中国市场卖出更多高端产品，就需要更多的技术人员来研发更适合中国市场的产品。尽管到目前为止，在绝大多数的跨国公司，中国的研发人员主要的工作也不过是将已经商业化的技术在产品中体现出来。

　　“我的梦想是在中国建成索尼的大学，培养更多来自中国的工程技术人员，使他们越来越有能力，并向海外输送。”

　　小寺圭相信，梦想正在开始实现。

　　“说服东京，是我最主要的责任。我们尝试将更多的会议放在中国，尝试让海外的工程师和国内的工程师交流，并使他们担任更重要的工作。”小寺说。

　　“事实上，在日本，每个人都知道中国发展很快，但这都是通过数字了解的；索尼中国给他们机会让他们亲身来看中国市场，体会中国市场，等他们喜欢这个国家喜欢这个市场，就会给我们更多的支持。”小寺还说。

　　“中国和日本的经济是相互支持的。索尼强调，不能孤立地看一个国家或地区市场的地位，而是应该综合利用区域内不同国家的资源。比如，如果日本在生产制造上并没有优势，那就不做生产和制造的工作。再比如，韩国在LCD和PDP的技术上比较强，日本在半导体领域比较强。”小寺接着说。

　　对于区域经济，小寺有自己的见解。2002年，在索尼东亚地区战略首脑会上，小寺圭曾经做了“有效整合中日韩三国资源”的主题演讲。

　　有消息说，小寺圭就是因为这个演讲才被派来中国掌舵的。