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郭广昌：
所以每个企业还是只能根据自己的情况，有的人要放进更多的边界，而有的是要尽量去打破边界。说完这个我还有另外一个很重要的问题，也就是GE很重要的数一数二的战略。我十二年前不知道这个创业的时候，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌，怎么数也数不到我身上。但是因为一个小企业， 更
靠近市场，我们十二年做过来了，事实上我们比当时十二年以前来中国的香港很多地产公司比他们赚更多的钱，积累起更快的品牌积累。我想问一个问题，对我一个创业型企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？因为我们大部分企业处在GE一百年前开始到杰克.韦尔奇先生接任GE这个阶段，有些长一点，有些短一点，而不是杰克.韦尔奇接任GE之后的GE，我们没有办法比，我们可以比较可以参考的是，创业的GE和到杰克.韦尔奇接管以前的。所以说这个战略对我们还是非常有借鉴意义的，我想再请教我们怎么办？你有更多的品牌，有更多的钱，政府非常相信你，什么都是你好，我们怎么办？尤其我们在座的大家怎么办？
杰克.韦尔奇：
你是不是在你的细分市场当中希望成为第一名？你是不是在你的特定的发展领域当中希望成为第一名？是吗？
郭广昌：
我肯定是希望的，但是问题是我觉得很难达到这个希望的时候，我离这个希望很远的时候，我还在拼命努力去做，对你来说很简单。我们没有足够的钱，我们只能说虽然我很难达到那个目标，但是我拼老命也要达到那个目标，这就是我们民营企业碰到的问题，实力不够、资源和品牌不够，但是我还要做到那一步，我怎么办？
杰克.韦尔奇：
第一名或第二名这样的问题是我们刚才谈到一个关于企业成熟的问题的另一种探讨的方式，如果你是一家大型国有集团公司的话，而且在这个国有集团公司下面有很多已经成熟的分公司，那你作为CEO你是希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司当中，对于那些浪费你的总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金，但是成为第一是你的梦想，比如说我们拿成熟的日本公司，象东芝、三菱、日立，有很多日本的大企业都是这样的，他们所面临的问题，把他们每个分公司都同等对待，他们采取平均主义的方式，让每个分公司都感到满足，他们有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想法，就是整改或者关闭，就是卖掉。这是对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名，比如说在超市行业当中，物美不想成为最糟糕的超市，不想成为最小的超市，我想这绝不是你的目标。
郭广昌：
我学习了一点，对于一个大公司来说，或者细分市场来说你可以追求第一、第二，我自己体会到一点，我也是跟大家交流，觉得任何商业都是一个国营的商业，你在规模、品牌上，我可能是不如你，但是作为一个小公司创业来说，第一、第二怎么贯彻？我可以跟他比一样东西，就是我的学习力比你强，我更贴近市场，我比你快，不管怎么说，你说大象会跳舞，蚂蚁还怎么生存？大象再会跳舞，我蚂蚁照样生存。所以我们小企业在中国我们面对五百强的这么多挑战，我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学习的更快，我成长的更快，这是我自己的一点体会。我想向杰克.韦尔奇先生求证一下，我们到底有没有这种机会？如果我在某个领域要跟GE竞争的时候，我的机会点在哪里？如果跟GE竞争的话我该怎么办？
杰克.韦尔奇：
对一家小公司来说，毫无疑问小公司速度更快，而且更容易和人沟通，而且更加灵活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持现有的规模。您只是想做一家小公司吗？不是。如果您能够做大的话，那就在这方面进行投资。但是如果您的一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这些业务范围浪费投资了。比如说如果我们看看您有五个分公司的话，我向您保证这五家公司绩效不会完全一样的，所面临的机会绝不会均等。所以我想您应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源，而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。同意吗？
郭广昌：
我完全同意，也就是说我们要更好地管理公司的资源，让公司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面去。我们复星集团也在考虑这个问题，我们的地产非常成功，我们钢铁这块我也非常看好未来得发展。但是我感觉也也一些投资的效率跟我们的地产，跟我们的钢铁、医药比的话，相对来说不是那么有效率，对我们不是那么有用，跟GE交流我自己有一个想法，复星相对集中，如果相对集中我的四各行业，在其他行业对我们不是很重要的话，我们逐渐会选择淡出，这是我向杰克.韦尔奇先生学习自己的一个新的体会。
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