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郭广昌：
我觉得杰克.韦尔奇先生给我很多的智慧，最重要的一点就是任何一个成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我们也不能完全模仿一样，而且因为大家面临的环境也是不一样的，每个公司都面临到自己环境的前提，所以会作出自己的选择。由此我们引申出来我想问的一个问题，您非常成功的全责全利的方式，但是这个方式粗听上去很有一点像中国的文化
大革命，人人都作主，大家来提问题，这样一个方式，我相信在GE会非常成功，因为他有一个非常好的系统，有一个非常好的制度，在我们这里在贯彻这样一个模式的时候，怎么样把他引入到一个建设性的渠道里去，而不要变成一个泡沫性的力量，这对我们来说是一个考量性的问题，在这方面对我们有什么建议？
杰克.韦尔奇：
我想对文化大革命的成败与否我没有什么评论，但是我可以告诉你的是GE那时候是一个官僚主义的机构，有个老板下令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后来我们引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众在讲，然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好，我们叫做群策群力。不要老因为有一个非常愚蠢的上司告诉你这么做，你就这么做，要避免这样的情况，通过这样的一种系统，我们要听大家的意见，几年之内我们开了几千次的会议，如此之多让大家感觉到群策群力是非常重要的。我可以告诉你们，如果公司里有一百个员工，只有一个人在动他的脑子，剩下的99个人只是根据他发出的指令来行事，如果我们有99个人都在动他的脑子，哪个更好呢？如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的。所以我认为做最基层工作的人，他们最了解这个工作的情况。我不知道大家听清楚了没有，比如说在我们的系统中那些年轻的刚毕业的大学生，举个简单的例子，这些人刚刚从学校出来，要买一个模具或者是道具，一个年轻的大学生，他下一个购买刀具的订单，但是我们改变了这样的做法。我们让操作这个道具的工人来购买这个道具。他们知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是说那些年轻的刚刚走出校门的大学生，不要因为他们只是比普通工人高一点就让他们下订单。不知道大家听懂了没有？我的意思就是这样，一定要让大家群策群力。
郭广昌：
我们的难点跟GE比，一方面我们要建立制度，因为你能够用这样一种方式来做的话，你有一个非常强的制度，一个非常强的文化，有非常敬业的职业道德的束缚。其实我们很多企业还要考虑另外一个问题，谁最有经验买一个模具，但是我们同时必须考虑一个问题，谁去买这个模具，虽然他知道哪个模具是最好的，怎么用一种最好的制度保证他买这个模具的时候选最好的去买，还不会出于他个人的原因买了一个最差的，这个问题对GE来说不成问题，但是我们在座的每位如果不考虑这个问题的话肯定是不现实的。这个问题GE里可能不需要太多考虑，但是对于我们来说必须要考虑的。对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，这方面我想你能够对我们这样企业的发展，怎么来平衡这两者之间的关系，这才是我们最最关系问题。
杰克.韦尔奇：
毫无疑问的是要创立一个公司的话，一个新的企业我想张先生物美这个公司，一开始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，因为是新企业，但是随着企业的发展壮大，那些老板、官僚主义者，他们放入了更多的边界，然后百年之后就成了象水泥似的坚硬的障碍，所以要打破这样的障碍。所以在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的障碍，也就是说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界了，又要打破这样的边界。有时候当你觉得他慢的时候就会出现一些平衡。我曾经开过今天这样的会，跟沃尔玛美国的物美，我跟他的创始人坐在管理团队那些人面前，他一直在强调说我们不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界，我们要让他们有很多的自由，要提倡这种企业的精神，也就是说他非常担心沃尔玛会变成一个庞大的官僚主义的机构。但是如果你去看一下国企，不是说是一个新创业的公司，不是像物美这样的公司，那些国企要解决很多的我讲的那些问题，也就是说他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以说国有企业这方面是很好的例子，这就是一个为什么我们需要无边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。但是比如说很大的铁路的国有企业的话，不能有太多的这种界限，这不行。
如果一个企业在成熟期的时候，而且他们获得竞争的时候就必须有这样一个平衡的过程。但是这里有两个非常好的例子，第一种是像周先生是十年以前创业的，傅成玉先生，这是一个中海油的老总，中海油已经是有很长时间的老店了，我想他们企业之间的问题是不一样的，他们面临的管理方面的挑战是不一样的。把您的公司和国家钢铁公司相比，面临的挑战也是不一样的。
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