杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛实录(4)

　　宁高宁：为什么GE的人如此聪明？

　　杰克·韦尔奇：我不是说GE的人聪明，他们有一个信念，员工，人是一个答案，很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。

　　宁高宁：所以他们在GE当中真正的素质是他们的领导风格。

　　杰克·韦尔奇：他们离开GE公司以后，他们可以领导SDX等美国很多其他大公司，他们离开GE公司之后，成为其他大公司的老总，他们同样作的很成功，他们会把人员的因素加以利用，他们可以让他们的员工感到振奋，让他们的员工取得成功。

　　宁高宁：我想，我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题，但是并不是有那么多人有你倡导的理念。

　　杰克·韦尔奇：我觉得不同之处，不可能为我获得诺贝尔奖，这个是最基本的尝试，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行，去做。每个人在年报中可以写我要感谢我们的员工，不是这么简单，但是这样的领导从来不走到员工当中，征求他们的意见，没有祝贺他们的成功，在年报中写两句是不够的，也不知道他们面临什么样的问题，比如说，刚才那位女性提到台上台下的区别，在GE公司，每个员工都知道自己的业绩，知道自己的绩效。毫无疑问，每个人对游戏规则非常了解。

　　宁高宁：是不是每个人都了解自己在公司所处的位置的时候。我知道我是在最差的10%之列的，我会非常不高兴。

　　杰克·韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职。

　　宁高宁：我没有其他地区可去，我没有钱了。

　　杰克·韦尔奇：那我确保你不会待在这个公司的。

　　宁高宁：我想问一下伊梅尔特的问题。

　　杰克·韦尔奇：这三个人让他们接管新的公司，如果伊梅尔特拿到这项工作的，伊梅尔特会作FM的总裁你淘汰的每一个人都可以去。

　　宁高宁：如果选错了人，比在GE做的好，想一下这样。

　　杰克·韦尔奇：这些报纸是27岁的一个小年轻写的东西，他什么都不清楚，你要读这样的文章简直太蠢了。

　　宁高宁：为什么？我们想知道为什么这样的情况？

　　杰克·韦尔奇：你肯定犯过错误吧？其他方面可能有过，接班人的错误没有。

　　宁高宁：我发现韦尔奇先生非常开放，但是这个问题你不是非常开放，比较封闭。

　　杰克·韦尔奇：谁说的？是你说的吗？我们会讨论这个问题。三个人都非常好，他们的业绩非常出色的，他们在不同的部门工作过，在不同的时间工作过，而且从长远来说三个人都非常好。

　　宁高宁：我知道你非常偏爱伊梅尔特，你每周给他打电话。

　　杰克·韦尔奇：我从来不给他打电话。如果他有这样的感觉，他要跟我讲话…

　　宁高宁：你打过这样的电话吗？不是他打电话让我批准，只有征求我们的意见。为什么我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，我退休是因为新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个CEO或者一个创始人在这个职业是最糟糕的情况，一开始的时候，该结束的时候就结束。让新的人上来做事，放手让他们做。

　　宁高宁：其实这个问题是一个非常普遍的问题。在中国是非常普遍的问题，在美国也是这样的问题，也是非常普遍的问题。他们一直更换CEO，但是有一个人，我看了很多报纸，但是这个故事我很感兴趣。

　　杰克·韦尔奇：好象没有一个人一直做这个工作。

　　宁高宁：你放心，你今天说的我不会透露给记者的，也就是说你说的东西不会被登在报纸上的。

　　杰克·韦尔奇：我们讲一个非常严肃的问题，在欧洲的情况更加糟糕，当一个前主席在那儿的时间，新人进来，他会这样说，说比如说我解体了你的职务，我做总裁了。董事会总经理雇的，非常紧张，一直在那里，所以要避免这样的情况出现，让新鲜的血液出现，让他发展、变革。

　　宁高宁：您现在对GE的新的CEO非常感兴趣的。而且有一些批评性的意见，我想是否评论一下伊梅尔特的评论，或者推到新的高度。

　　杰克·韦尔奇：当然了。

　　宁高宁：你是不是可以讲讲你对他的业绩满意吗？

　　杰克·韦尔奇：不是的，不能30个月就对新的CEO做出判断，他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划，计划就是这样的。所以我们在45、46岁的时候，我44岁的时候做了董事长，这样就有足够的时间改进，变革，所以GE做自己应该做的事情。他有很长的时间做这个工作，也许几个年之后大家忘了我。

　　宁高宁：有一点非常明显的，你的退休可以造成华尔街很多负面的反映。

　　杰克·韦尔奇：因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟这种情况是非常普遍的。信任上来的时候总会碰到一些麻烦，但如果因为这个原因要换人的话，有一点要讲清楚，就是我们挑选一个人对他的工作非常满意的，大家都比较高兴，我想对他提出挑战。

　　宁高宁：我们最后的评论要看未来公司的业绩，我想我们的时间已经不多了。我们先讲到这儿吧。

　　傅成玉：谢谢两位。韦尔奇先生先生让我们感到了更宽的思维视野。

　　我想就是在接着提几个问题。

　　杰克·韦尔奇：是第二轮新的拳击手上台了吗？

　　傅成玉：继续我们的对话。你讲过去做了什么，GE取得的成就。你想世界上上还有另外的人能够成为杰克·韦尔奇吗？

　　杰克·韦尔奇：绝对，其实我处的时代是非常幸运的，市场的繁荣，我的时机是非常好的。有时候运气是人生重要的组成部分。有时候说，聪明还不如运气好呢。所以当时我那时候股票市场非常的繁荣，一切都在发展和成长，当然了，我们有亚洲金融危机，但是总的不错，我们没有什么恐怖主义，什么都没有，所以现在就不一样了，竞争更加激烈，这样会有很多的伟大的CEO，包括很多伟大的中国CEO出现。

　　傅成玉：我想在未来就会更多的看到更多的像你这样成功的CEO出现。问题是你的成功的经验是否有别人人可以复制？

　　杰克·韦尔奇：其实我想和人的风格有关系的，没有人都有自己的风格，宁先生说过一点，其实很简单的，就是找到最好的团队，最好的人才来调动他们的积极性，培养他们、发展他们，而且说到做到。是通过培训也就是说你一定要跟人交流，这些道理一定要讲，强调传递的信息，你知道不光是由这个所培训的经理作这样的工作，你作为CEO和培训经理来讲的话，要紧密的结合在一起。

　　傅成玉：虽然你来中国很多次了，可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战，一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为这些办法能够治疗这些企业的痼疾。

　　杰克·韦尔奇：我不是卖药的，我是告诉大家一种对我很有效的理念，我不是卖水的如果大家不喜欢就不要喝，但是毫无疑问，如果我们看一看，广州华南地区很多企业家的话，比如今天这位主持人，十年前是拎着包到处做广告，现在已经有了一家很大的公司和研发公司，拥有了很大的集团，因为这种宁先生，华润集团的成功就是发动了整个公司的员工的积极性，才获得的增长，世界上很多成功企业家走的都是同样的道路。我的观点是，在我的经历中，以及在通用电气中，现在有1万6千名中国员工了，我想世界各地的员工都需要能够自己的声音并倾听，而且需要有尊严，如果可以倾听员工的声音，听他们的想法，给他们足够的尊严，无论是在印度，中国、美国、德国，结果都是一样，当然会有一些微妙的差异，但是希望自己的声音得到倾听，是各地人普遍的要求。

　　傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任务就是找到胜任的员工，我只有一整套的流程，你给我介绍一下这方面的程序。

　　杰克·韦尔奇：这个是一个年度的程序，对每个人做一个评估，对他们的绩效，看看他们有没有达到数据的指标，有没有符合公司的价值观，我们会看看他们财务的效绩，你过你达标了，达到了公司的价值观，比如开诚布公等，我们就给你升级。第二种很容易处理的情况，就是你的效绩没有达标，你也没有符合公司的价值观，你对员工很恶劣，你总是偷偷摸摸的，不诚实，很简单，走人，回家去吧，到其他地方找工作去吧。这两种人很容易处理。第三种类型，你能够达到财务上的指标，符合公司的价值观，但是没有能够达到财务的指标，对于有价值观，没有达到绩效指标的人，我们会把他们放在不同的环境给他们一次机会。第四种人是能够杀死一家公司，这类人就是这些人能够达到绩效的指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合，很多公司是接受了那些能够达到绩效指标的很差的经理，这样就会造成一个公司最终的价值观的崩溃，就是这种人造成灭亡，有多少人看到这样的实例？请举手。只有15%的人看到这样的情况。你可以由你的培训中心，你可以花很多时间谈你的优点，但是如果不可以把他们的价值观不符合公司价值观的人解雇点，及时可以满足绩效的指标，这些人非常有害的，在美国有一句俗语，害群之马，中国有这样的说法。这样的害群之马在公司之中尤其有害，他们可以达到绩效指标，这样的人最容易造成公司的率衰败。

　　傅成玉：您从30个人淘汰27个，但是在6个月的最后决定期，你让这三个人都去找一项新工作。

　　杰克·韦尔奇：对，我帮他们找新工作了。

　　傅成玉：如果他们找不到他们喜欢的工作，他们回来找你。

　　杰克·韦尔奇：这决不是问题。

　　傅成玉：他们会走人的，你给他们多少补偿？

　　杰克·韦尔奇：每个公司都希望要这几个人去，希望把他们挖走。我身边的这几个人每一、两月就有这些人挖他们跳槽，我们是要把他们留住，培训他们，总是有人逗他们跳槽。

　　傅成玉：离开之前有没有给他们一些补偿？

　　杰克·韦尔奇：我没有给他们补偿，其他公司会给他们钱的。因为其他公司会挖他们走，其他公司会买单的，因为其他的公司没有继承人，没有继承人这样的培养计划，需要把他们挖走。其他公司他们没有在自己员工产生的首席执行官，所以需要他们。

　　傅成玉：为什么我问这个问题 ，在中国大多数人找不到他们胜任的工作，所以只好在公司混下去。昨天您见了李主任，你给他什么样的建议呢，他管理的国资委有人没办法胜任工作，怎么处理这样的情况。

　　杰克·韦尔奇：我们可以看一下日本的情况，每一个公司的情况都不一样的。当公司进行转型的时候，要进行一次洗牌，比如伊梅尔特今天希望把GE公司的每一个成功的员工，最成功的感觉人员都留下来，因为这些都是他的人，他的团队，他不想解雇任何人，在公司转型的话，我们从一套班子进入另一套班子，从我的班子进入伊梅尔特的班子，伊梅尔特作出决定在新的公司每一个人怎么找到自己相匹配的工作，不是把谁踢出去。

　　傅成玉：另外两个人也是非常胜任的，他们也可以让GE公司增长，而且通用公司也花了很多钱培养这样的人。如果另外两个人都两在GE公司的话，会出现什么样的情况？

　　杰克·韦尔奇：对于那些在公司最高职位的竞争中落选的人继续留在公司是不好的，我认为是不对的，应该让他们有新的天地，在一个开诚布公的公司，就像GE这样的公司，当CEO退休之后，不管你喜欢不喜欢，我们会进行选拔，有胜也有输家，在这场战争我们三个人都是胜家，他们都是朋友，他们都是非常好的客户，现在我们的关系是非常好，他们不是觉得自己被踢出局了，那两个人都是非常成功的。

　　傅成玉：我们谈一下权利下放，你怎样做的。

　　杰克·韦尔奇：我来到公司之后，我做的工作我认为最顶层的600—700人，我们把他叫做公司资产，我们必须要依靠这批人进行成功。让他们在不同的分部工作，同时这是我做的事之一，另外我们也做了预算，部门A、B、C，就像中国公司做的预算的分配，ABC生产线，比如你有很好的想法，我们把这个想法放到另外一个地方，这样就有交流，有人员的想法和预算，不是我规定 如何制造产品，如何进行细节性的管理，这应该是权力下放，让下面的人做。

　　傅成玉：您把GE的采矿部和研发部卖掉了，您认为这些对环境的影响太大，不幸的是我就在这样的行业工作。您对这样的行业有什么建议？

　　杰克·韦尔奇：我对于自然资源的行业不是这样的，自然资源型的企业就应该是一个自然资源型的企业，不属于多业务的公司，跨业务的公司，他们的波峰波谷是非常严重的，他们有可能会有天才一样的成功，他们其他的公司经营不一样，比如有一家很成功的杜邦公司，他们买了一家石油公司。他们有的时候油价非常好的话，那么整个杜邦公司的业绩不一定很好，当油价下降的时候，杜邦的公司就会受影响，因为在一个跨业务的公司，他不因此有一个自然资源的分公司，这个不符合公司的架构的，特别是盈利的角度。

　　傅成玉：现在对于我们的公司来说很好，现在不错，但是以后可能不会那么好。书里面有29个关于领导力的诀窍，其实很多不符合你的性格，他们在哈佛大学做了一些评论，有9种方式避免这样的情况。

　　杰克·韦尔奇：我也不知道29个领导诀窍，可能有人写过书，我不知道。我妻子写了很多书，我只写了一本书。

　　傅成玉：这次你来之前，香港、大陆的媒体都说，他们做了很多评论，有一个报纸说，中国的企业家从你学什么东西，这个问题问给你，中国的企业家学到什么东西？

　　杰克·韦尔奇：其实这个问题我回答过很多次了，找人才而且留住他们。那么有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业吸引很好的人才，这是一个良性循环，是我们的诀窍，热爱为你工作的人，培养他们，但是他们如果没有进步的话，不要害怕，让他们走人。

　　傅成玉：谢谢，请底下的人提问。

　　新浪提问：非常荣幸可以代表新浪网的网友向您提两个问题，第一个问题是您的管理经验适用中国的国有企业吗，您对中国国有企业有什么评论。第二个，如果您回到30岁，您现在没有什么事业，在现在的经济环境中，您还有取得今天成绩的勇气吗？

　　杰克·韦尔奇：首先，你能够让我回到30岁吗？第二点，对于在20年中国国有企业改革给我留下了深刻的印象，我想他们有非常快的速度来取得进步，你是一个年轻人，你都不知道20年以前他们是什么样的情况。他们是一些昏昏欲睡的、官僚主义非常严重的，不管怎么说都行，因为今天我碰到了4个国企的领导人，他们精力旺盛，像李先生这样的远景发展目标我感到非常吃惊，对国有企业感到非常的吃惊。他们要承担社会和经济的义务，这点要记住，回到30岁你想什么事都试一下。如果说你是30岁做一下一成不变的工作，太遗憾了，放手去试试吧，去保冒险吧，去做新的事情吧，去别的国家吧，要有勇气。30岁是一个巨大的礼物，不要浪费它。

　　提问：世界企业界的所有的人对您战略性的思维，对你实施的能力是深信不疑的，大家非常仰慕你。

　　杰克·韦尔奇：你也许可以坐到我的腿上。

　　提问：当你作为董事长的时候，第一件你做的时就是领导力，在20年中你调动人的积极性，培养人，组织结构，非常重视客户，我觉得这是非常逻辑性的思维，你花了20年的时间做了四件事。

　　杰克·韦尔奇：太棒了。

　　提问：在座有很多CEO，你在调动人的积极性的方面，人才的培养方面做了很多工作，我坚信。如果这个在没有得到董事会的支持下，会不会还这么成功？

　　杰克·韦尔奇：不可能的。

　　提问：我是商务部跨国研究中心的主任，我关注杰克·韦尔奇先生的思想理念有很长时间，5年前，在上海召开财富论坛的时候，给杰克·韦尔奇先生提过问题，那天给你提问题的中国企业家有三个，而且1999年在深海开会的时候，三个问题提的不是特别的好，但是今天四个中国的老总，上午的李东生总裁，下午的宁高宁总裁、傅成玉总裁、刘持金总裁，都提了很多的问题，我观察，和五年前中国的问题，深度和广度有很大的不同，我希望听到杰克·韦尔奇对这个问题的评论，你感觉在五千年在上海开会的时候和今天的会，中国的企业家有哪些不同。谢谢。

　　杰克·韦尔奇：可以说新的一代的企业家出现了。那么也就是说很多人已经崛起了，出现了，而且他们水平更高了，无论是听众提问的问题还是企业家提出的问题，所有人提出的问题，他们提出非常好的问题。每个人都在想怎么样做更好，在财富论坛的时候，好象也是一样，作秀，我觉得现在大家更脚踏实地的谈一些问题，企业管理的问题，昨天也是这样。我们跟国企进行对话，我们本来打算一个小时，实际上两个小时和李先生和他的下属作了非常好的对话，所有人讲的非常好，所以我觉得新的水平更高的企业家，听众的水平都很高，他们提出一些非常好的问题。很多人上午也在，下午也在，而且还没有睡着，这非常好。他们在工作，脸上的表情非常好，他们非常好奇，给我留下的印象非常好。

　　提问：我是台湾来的，中国的公司从文化的角度，他们很容易做家族的公司，所以他们在这个家族企业中不见得三个里面选一个最杰出的，他可能选他的儿子，而不是选一个专业的经理人。

　　杰克·韦尔奇：这个问题非常好，大家听到这个问题了吗？这个是家族企业里头不会选最好的职业经理人 ，而是选我的儿子或者女儿。其实在每一个国家大家都会问这样的问题。对一个不了解情况的人来说，无法回答这样的问题，你知道如果他们选了儿子或者女儿，不应该受到惩罚，他们可以做这个工作。如果他做不了，你看着儿子或者女儿的眼睛，告诉他们为了家族的企业，你应该选择其他的工作。不管在什么地方，因为我不是很了解这方面的情况，也许我不能很好的回答你的问题。

　　提问：这是大的错误，小的错误，怎么评估大错误小错误？

　　杰克·韦尔奇：看公司的规模，一个大公司有一个好处，他可以犯很多小的错误，也可以犯一个大的错误。一个小的公司，我想就要小心了，但是小公司也有优势，他速度率更高，沟通素质更好。但是他承受错误结果方面比较差一点，大公司官僚主义、政治比较强一点，但是他有比较庞大的资源，可以承担风险。这位女士，台湾商业周刊，我想有这样的说法，你可以犯任何的错误进行冒险，但是不要去找报纸、杂志，这就是大的公司能做的事情，他可以冒险，小的公司就比较有危险了。

　　主持人：最后一个问题。

　　提问：我想问一下现在经济学界有一种观点，当今经济的全球化，真正受益的是美国和中国，您怎么看？

　　杰克·韦尔奇：我觉得这样说是不对的，我们看一下印度吧。印度走过了艰苦的道路，但是印度现在有很大的进步。在过去的20年中，发展很大的变化，葡萄牙也是这样的情况，东欧，捷克，波兰，都有很大的进步，从全球化受益匪浅。因为很多的人制造的设施都有，所以全球化不一定治愈所有的疾病，也不会解决所有的问题，那么但是他确实解决很多问题，为几百人解决很多的问题。这是一个非常好的案例，让国家之间的联系更加紧密，让世界更加和平。比如印度和巴基斯坦的案例，他们两国一直用核武器相互威胁，而且他们之间的敌对状况也非常的严重，印度有很多雇员在西方的公司工作，由于两国之间的经济关系通过全球化变得非常紧密，如果两国真的开战的话，两国的经济利益都会受到破坏，中美的经济联系越紧密，两国的关系就越好。全球化会带来不可思议的好的现象，中国、印度、欧洲，不是每个人都收益于全球化了。

　　主持人：各位嘉宾，女士们、先生们，今天下午的规划结束了及800多位中国企业界的代表参加这次论坛，反映了中国领导人不敢现状，挑战未来的现状，和学习的欲望，这个是中国企业界生生不息的条件所在，我们得到了耳目一新的启迪，我这里要说，再好的管理思想，再好的管理理念和经验，离开了本企业的实际情况而简单照办照抄，最终结果只能令人失望，让我们中国的企业领导人努力把这些现代企业的管理思想和管理理念，结合中国的实际，结合我们企业的实际，创造出适合我们自己特点的实践经验，最后再一次感谢杰克·韦尔奇先生，谢谢大家。

　　杰克·韦尔奇：我想告诉在座的每一个人，你们作为听众是非常出色的，认真的听讲，而且非常的有礼貌，所以你们是非常好的听众，你们在这儿坐了整整一天了，我非常感谢各位抽出时候一起思考改进公司的管理，也感谢今天与我们的配合，非常感谢。