杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛实录(2)

　　杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛实录(1)

　　李东生：我觉得今天我们讨论的主题，人民币的汇率方面，因为这是一个复杂的问题，但是结论多数人会认为比较清晰，汇率不能解决中国和美国的贸易逆差的问题，刚才提到的日元从360到100多的时候，他们之间的贸易逆差还是存在的，他们不可以解决贸易不平衡的问题。这个是历史已经证明的。我们讨论公司的战略，战略就是在于为什么美国现在对 国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些企业的相干产业政策有很大的关系，我们回到RCA，这个是很多消费电子的技术发展者，他发明第一台留声机，他发明第一台彩电……

　　杰克·韦尔奇：日本人和美国已经有很多的矛盾，他在美国建立了很多的工厂，丰田在美国的制造是非常之大，德国的汽车厂也有很多的部门，他们的零部件供应商，现在他们的供应商也多美国来设厂，海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国要设厂雇佣美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有不同的看法，可以避免在政治上带来潜在的麻烦。很多政客的做法是要保持当地的就业机会，日本和德国都在美国建立了工厂，他们对于贸易商带来非常正面的结果，海尔在美国也设厂了，而且是生产电冰箱的工厂，而且创造了美国当地创造了机会，为中国创造了硬通货，如果是向其他国家出口是不可维系的，日本人也不希望美国的公司在美国像出口，中国应当在美国有越来越多的公司，这一点是绝对会出现的。而且将会出现一个完整的供应链，一个完整的系统，良好的运作，如果中国企业故步自封，在国内发生，向其他国家出口，这不是一个可持续发展的方式，如果你要问一个特定的战略，这就是我的战略。

　　李东生：我完全同意韦尔奇先生的分析，对大多数中国企业来说，情况确实是这样，我们再出口我们的产品，同时我们也要进口我们的产品，我们在别的国家开设我们的工厂，这样才是持续增长的，不是每一样产品我们要在美国、欧洲制造，这个是要交换的，我们在消费链产品中，我们在中国比较有优势成本的地方制造，在美国我们会采购芯片、软件的产品，总体来说是平衡的，这点我完全同意韦尔奇先生的观点。

　　作为一个企业家，如何面对社会的各种评价，我作为一个企业家总有人说好，有人说不好，我注意到杰克·韦尔奇先生卸任之后，在媒体有一些正面的评价，但是也有一些不太正面的评价，包括对GE公司和韦尔奇先生先生的置疑，作为一个企业家，怎么样面对和处理这些事情。

　　杰克·韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没有什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评，在管理的角度我没有什么好评论的，现在每一个季度当中，在我离职三年中，他们都在盈利，但是盈利的幅度不是很大，美国的经济现在很虚弱，对我的经营者来说，通用电气公司在我退休三年之后，在市场份额是最大的，对报界的报道，我们必须知道今天的报纸在昨天死去的鱼外面包上一个新的包装，有这么多的新闻记者，每一个人现在都在办报纸，办杂志，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才，你不要管他们怎么说。

　　刘持金：谢谢李先生和杰克·韦尔奇先生。

　　我想今天我们是讲这个战略的管理，我来以前我看了一下材料，03年，GE市值是非常高的，差不多3千亿美元，03年销售差不多1340亿，差不多150亿的利润，非常不错。大家都想，如果你继续成功，不断成功的秘诀是什么？你是否可以简单的总结一下战略方面的做法。

　　杰克·韦尔奇：我想希望这是我们所做的每一个业务做的更最好。在多样化的前提下，在每一个我们做的业务，做的比其他任何人做的要好。就是在你做的业务中，做的最好，我想这个是你做的最重要的事情。3、4个业务，如果你做的话你知道第一位的人，打个喷嚏，第五个人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病，所以第一位的位置是非常强大，你一定要做的最好。如果没有做到的话，要找到合适的方式成为第一，这个是你努力的目标，你来控制。

　　刘持金：我读了你的书，我们泛太平洋研究管理中心有培训，我们告诉我们的员工，迈克·剖得，说这不是一个战略，是西耶的目标，你觉得有什么评论？

　　杰克·韦尔奇：我觉得我和他有分歧的，所以我想他到北京、上来说这样的话，我也不吃惊，我们数一数二的战略是这样的，帮助我们企业确定明确的目标，哪些业务要做，哪些是不应该做的，所以就是说，战略可以帮助一个巨大的企业明确他的情况，比如你有4千个员工他们可能战略的位置是第4、5位，有的部门占第1的位置，第4、5位的人要采取行动，否则的话，就要把他卖掉了，就像我们把电视卖给汤普森，因为我们把他卖掉，增加我们医疗设备的地位，就是说我们进行了置换，出售彩电加强医疗设备，我们加强CT扫描、核磁共振等，电视只是标准化的产品、商品，你需要找那种更正确的方式，做CT扫描等这些东西，所以这是我们战略取得的效果。

　　刘持金：GE的战略规模是多少？

　　杰克·韦尔奇：其实没有什么人。在中国的企业应该取消这是领导人应该作的工作。我想不需要规划人员做什么工作，他自己应该做，他在石油方面做什么。不需要一个坐在办公室里的人写一个报告告诉你怎么做，领导人，老总就是应该做这个的，应该把这个规划部门去掉。

　　刘持金：我觉得你说的非常好，你刚才讲到了老扫描仪等医疗设备，实施这个战略的时候，有足够的灵活性应对市场带来的变化。

　　杰克·韦尔奇：如果你是第一的话，你知道，你的企业对人是非常有吸引力的，刚才我们讲的例子你记得吗，谁愿意输啊？大家都想赢，所以如果有一个获胜的战略，成为第一的战略，我愿意到这个队去做游戏，吸引更好的人才 ，如果有人才的话，就结束了。在中国踢足球的很多，我想最好的足球队、足球选手也是这样的情况，你找到最好的人才你就获胜了，最创造性的，最活力四射的，你问一下，他们愿意在第一的企业工作还是第五位的企业工作，这是良性循环，你在第一的企业，就拿到了最好的人才，如果你是不是特别好的企业，非常懒的人就会到非常懒的企业来。

　　刘持金：谢谢，我想大家都希望成为第一的，世界最好的企业工作，但是这不是一个现实，所以有时第二、第三、第四，对这些企业来说，你的建议就是要找到一个市场成为第一。

　　杰克·韦尔奇：如果你是第二的话，你就想成为第一，如果你是第四，但是你一定要找到好的方式，就让你的某一些部门，在他的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战，不是终身不变的，所以在竞争中如何保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的？麦肯锡在做些什么？你要找到你的细分市场，都要了解这方面的情况。所以要保持警惕，第一不是一个终身的职位。

　　刘持金：《执行》在去年的美国、中国很风行，执行力这本书你喜欢吗？

　　杰克·韦尔奇：我非常喜欢。

　　刘持金：他是我们GE的副总裁，请你从你的角度谈一谈。

　　杰克·韦尔奇：非常简单，非常清晰的目标，一种奖赏的激励的机制。了解这个奖赏机制是目标一致的。评估也就是说进行评估，不断的反馈，非常开放的随意的对话或者反馈的意见，现况是什么样，你做的怎么样，如果你许多达到目标，必须采取措施进行一些变革。

　　刘持金：在中国有很多的公司，关键的业绩的职称这样的体系，但是有一些时候有一些管理人员觉得太严格的，是不是太残酷了。

　　杰克·韦尔奇：KPI是什么东西，我不是很清楚，但是你要有一个清晰的目标，要有一个评估的机制来评估你做的怎么样。怎么评估，你的市场份额，你的运营的利润、收入、现金流和员工、客户的满意度，我想这都是可以衡量的。非常有用的参数，刚才说的员工的满意度也是非常重要的，现金流也是一个非常重要的衡量的指标。

　　刘持金：其实你不需要搞的很细，我知道你们有一个非常好的战略和目标，同时你也讲到你非常重视所谓软的环境，价值观、文化等，这些非常重要。

　　杰克·韦尔奇：任何的目标、目的，必须有一定的文化、价值观支撑。比如说一个价值我们是非常重视的，就是痛恨官僚主义，还有实施官僚主义的官僚主义者，当然官僚主义不能一劳永逸的解决，还有一个是无边界的解决，大家分享思想，进行交流，在第一排，如果第一排每一个人贡献最好的思想，放在一块 是非常好的，这个公司也可以这么做，你可以增加公司的管理，而且我们要遵守这样的价值观，如果他们不遵守价值的话，他们就要走。不是说一定要解雇他们，开除，或者是换一个工作，你知道这个解聘人、炒鱿鱼这样不好，你要给他们时间换一个工作，这样做一些调整，给他们一个机会，所以价值观，我想归于业绩评估是同等的重要。其实业绩是不是价值观得到实施的结果，比如说是非常随意的非正式的一种、非常坦率、坦诚的文化，有这样的一种文化，我想问一下，就是有多少人曾经跟你们的头儿坐在一起，然后坦率的评价他们的工作表现，看着对方的眼睛，比如去年我的工作是怎么样，你们之间有多少人和你们的领导交流过？你们去年的表现，有多少人坐过这样的行为？

　　好象这个坦诚的对话在这里不是很重要，有时候很多人不知道自己在公司的位置和情况。在我管理的GE当中，你一定要竭尽全力，告诉人们真实的情况，你要根据这种不同的价值，对大家的绩效做一个评估，大部分是一年鳞次，或者一年四次，刚才有十个人举手，非常少，所以在中国的员工很多人不知道他们在公司处在什么位置，所以开诚布公是非常重要的，这个是一个文化现象吗？

　　刘持金：大公司的员工都非常怕他们的老板，对管理层有一种恐惧，这可能是原因之一，有时候这种管理者希望员工能够继续保持高涨的士气，老板会告诉他们，但是会拐弯抹角的。

　　杰克·韦尔奇：价值观是由公司的领导确立的，所有的员工会渐渐的接受价值观，创建一种企业文化，所以作为企业的老板，你要找工作是要找到一家最匹配的公司，我们我喜欢有乐趣，我们不喜欢有庆祝工作，我就不喜欢到那样的公司工作。如果有一家公司说，我们取得了胜利，从来都不开庆功会，我们成功从来庆祝，我们吃大锅饭，我们的新酬没有差异，我不会到那样的公司，我不知道在座的各位怎么想，你们会去这样的工作工作吗？再这样的公司工作你们会听到好消息，也有坏消息。

　　刘持金：这也许不是中国文化特点，无论是中国、美国、欧洲，有很多公司受到预算的限制。对此您肯定有自己的观点，现在有越来越多的公司，他们的预算程序体现了一种管理的绩效，你对预算的管理有什么建议？

　　杰克·韦尔奇：我想是越简单越好，在公司的初创要有预算，要有详细的计划。但是不要为下一个年度，在今年就定下一年的年度预算，到最基层的每一个木部门，需要多少钱，7、8月把数字编出来，这样做是行不通的，在编制了预算计划，预算是有一些参数，有一些准则，但是是总而观之的计划，我们让实地工作的规划，掌控，我们不能过多工作的离去和独创性。

　　刘持金：您提到通用电气最重要的在人，我们经常谈到好的公司要有好的技术、好的客户，但是您认为最重要的是员工。为什么您这样说？

　　杰克·韦尔奇：这是一个变革的时代，在变革中，我们的企业要了解他们的员工是否可以胜任，我们对员工的评估花了很多的经理，让我们的员工我们的公司成长，这是一个巨大的挑战。但是如果你来管理通用电气的公司，会出现什么样的情况，董事长会涉及一个电视直播节目，可以间找飞机发动机，就这么简单吗？不是，最重要的是人，高级的管理层最重要的是挑选人，如果你的员工不适合的话，应该替换这样的员工，作为一个领导要慧眼识英才。找到这样的人才，让这样的人才能够成长，这个是我们作为领导者最重要的工作，我们要找到正确的适合的员工，我们可以制定政策的策略。

　　刘持金：作为首席执行官到你们的中心多少次？

　　杰克·韦尔奇：15—20次，见中高层领导。

　　刘持金：中国在建立他们的发展中心，首席执行官只去带五分钟，和培训中心的主任谈谈培训的问题。

　　杰克·韦尔奇：在任何一家公司都是有一个培训的计划的事，应该和首席执行官见面，不应该走走花架子，所以首席执行官必须看望他的员工，而且我们可以有更低层次的培训，但是在管理层次的培训，首席执行官一定要传达。看他们的反馈，然后不记名调查是非常重要的，我们要用不记名的方式问问我们的员工，问一些对于公司非常真实的问题，不要问你是不是喜欢食堂的饭，不要问他们这样的问题。不要问你的停车位够不够，你要问问你的公司是不是在成功，应该问这样的问题，应该问你的公司是不是在身体力行，言行一致，可能让他们在电脑上完成问卷，这样可以把握住公司的米波，对你的公司有更多的了解。

　　刘持金：韦尔奇先生，您是一贯提倡六希格玛的，包括电子、服务等方面都非常成功，您能不能介绍一下GE公司为什么非常重视六希格玛，和以前的质量有什么不同？

　　杰克·韦尔奇：我们想在标准流程中我们要消除一些电量，比如六希格玛是非常容易理解的，不是很复杂的我们要校属标准流程的变动的因素，就是什么时候怎么做，每个人都能够清晰的理解，这不是一个复杂的统计的过程所以从服务的角度来说，你和客户可以一起做，如果和客户没有联系，你的销售就非常低效，没有联系客户会把你踢开，这个是我们做企业应该注意的，我们希望产品可以一直卖下去，不是一次性销售。

　　刘持金：接下来的时候，观众可能递条子提问。

　　提问：如何做好副董事长、副总的职业，我知道您做正总做的非常好，如果您这样的强有力的领导风格，如果您是副总的话，我想您做不到一切的成功。

　　杰克·韦尔奇：我做过副总，我是一步一步走过来的。

　　提问：如果您是副总的话，您在通用电气公司会怎样？您的个性如此之强，您在通用电气公司会怎样做？

　　杰克·韦尔奇：您这个问题到底是怎么样的？我怎么样对员工提供指导，给他们制定新酬，副总的任务是这样的，和总裁都一样，要一样的工作，但是上面有一把手控制你，实际上首席执行官不是控制副总的，是有权利的下放，让副总们独立的工作。首席执行官不是统管所有的工作。

　　提问：您认为在中国是否可以为GE创造一个CEO的继承人？

　　杰克·韦尔奇：我今天不是主要谈GE的，我是谈总体的公司的继承人的问题。您谈谈是不是首席执行官的问题呢？如果谈CEO的继承人的话，您要让他尽可能的体会各种各样的情况，让他们在各国家有实习的机会，比如快速增长期，低速增长期，看看他们在不同的环境中有什么样的表现，有一些人在高增长的方面做的很好，有的人会在低增长的方面的做的很好，要在做决定之前给他们一个考评。所以在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。你知道，很多的人到外面去找，但是外面找的话，最后失败的概率是非常高的，因为不了解这个原因。

　　提问：我想问一个问题，听说您以前小时候可能有一点口吃，现在怎么变的如此幽默，怎么训练的，能跟我们说一说吗？

　　杰克·韦尔奇：我还是年轻啊，现在也不见得我讲的非常好，这就是练习。有时候要自信，公众的演讲有时候需要很多次的演讲和练习。而且你通过经验来获得自信，第一个，我记得GE做演讲的，我读的，我完全是照本宣科，我前天晚上没有睡觉，一直非常紧张，流汗，颤抖，那时候我24岁。完全是照本宣科的，现在我可以站在成千上万的人，对我来说演讲是容易的事，通过这样的经验就可以做到这一点，我想每一个人，都有这样的机会，都能够做到这一点，获得你们的自信。你说如果你比赛，经常获胜你就可以增加你的自信，你就可以经常获胜，通过练习你就可以获得你的自信。

　　提问：您是一位杰出的企业领导人，我是一个只有两个儿子的父亲，我想请教您，我怎么才能像您领导GE，管理好和培养好我的儿子？谢谢！

　　杰克·韦尔奇：我想这可能是我听到过的最难回答的问题。我有四个小孩，我想跟我管理孩子相比，我还是作GE比较出色。

　　提问：在你的领导下，GE是通过并购来发展的？

　　杰克·韦尔奇：60%、40%，一个是并购，一个是兼并，有时候是相反的比例。

　　提问：我有一个问题，你的战略非常成功，我说就是在很多产业性投资，你相信你可以做的最好，你是否也建议中国的CEO也这么做？你认为你的战略是不是在中国也行得通？

　　杰克·韦尔奇：我觉得如果没有专业知识的话，买一个企业非常难，如果你不了解这个行业，像华润，我们和他进行对话，也有很多的多元化的业务，大家可以成功的进行多元化，因为他们在很多的领域都有专业的知识，对GE来说，是非常难的，因为我作GE的时候，我们已经非常多元化了，主要是我在GE最后10年做了很多并购的工作，我们也是作涡轮机的，只有提供销售能源的，同时我们做一些医疗设备，医疗设备是我们非常了解的行业，我的意思就是如果说你要非常依赖一个管理团队的话，你最好在并购在三思而行，你要有自己的人才。有时候很多多元化的战略失败了，他们虽然去买很多的业务，但是没有自己的人才管理就不行，就失败了。

　　提问：怎么样在不确定的环境下确定一个利润区？

　　杰克·韦尔奇：设备要了解竞争的环境，大概有5个企业差不多，比如英先生在移 动通讯方面有很多的挑战，比如爱立信、诺基亚都是非常厉害的，在这样的情况下很难盈利。电视也是盈利比较难的领域，全球有很多的竞争对手，他们的实力都差不多，所以这样的盈利是很难的，所以要找细分市场，在这里你可以成为领导的地位，这对你来说是一个巨大的挑战。也就是说，如果有很多实力强劲的竞争对手，找到利益是非常困难的。

　　刘持金：我知道有很多的问题，但是时间已经到了，对话到此，下午我们还有一场。

　　非常棒。