FedEx创始人：领导哲学缘于海军陆战队军规

　　刘柳

　　联邦快递(FedEx)创始人、总裁兼CEO弗雷德·史密斯的办公室，宽敞安静、光线充足。咖啡桌上的小碗中，装满了小型的、有FedEx运输标记的包裹，里面放着口香糖；靠墙的几个书柜，顶到天花板，里面堆满了各种书籍。

　　史密斯于1971年成立的FedEx，现已成长为价值250亿美元的公司，业务遍及200多个国家和地区。由FedEx推出的“次日到达”的门到门航空快递服务，也带动了诸如UPS、DHL等众多航空快递企业的出现。

　　“可以说，史密斯不仅创建了一个企业，而且还创造了一个行业。”2004年6月，在《执行总裁》杂志将史密斯评为年度总裁时，其中一位评委如是说。

　　克服困难实现创意

　　史密斯1944年出生于美国孟斐斯城一个运输世家，他的父亲早年曾帮助成立了Greyhound汽车运输队。

　　1965年在耶鲁大学读书时，史密斯写了一篇论文，鉴于当时邮局、铁路快递很少把包裹直接送到目的地的情况，他认为，如果用航空快递将货物送达目的地，将有巨大的市场空间。但教授当时认为这个创意需要巨额资金，很难实施，只给了他一个“C”的评分。

　　一年后，史密斯毕业，加入美国海军陆战队，并参加了越战。1969年退役后，他购买了一家小型飞机服务公司，并在两年后成立了实施“次日送达”服务的航空快递公司FedEx。为了买足飞机，史密斯不仅把全部家产投进去，还竭力游说华尔街的银行家、大投资商投资，从而筹到9600万美元。

　　当时，美国民航管理委员会规定，满载的运输机载重量不能超过1.25万磅。而史密斯的喷气机满载后是2.5万磅，远远超过限制。凭着坚韧不拔、近似偏执狂的精神，在律师的帮助下，史密斯终于说服政府于1972年取消了政策限制，使得隔夜送达货物成为可能。

　　1973年，FedEx正式开业。第一次试运行，只运输了7个包裹；一个月后，FedEx向25个城市运输了186个包裹。但最初每月仍亏损上百万美元，史密斯不得不卖掉私人飞机还债。面临困境，他没有退缩，“我通过三个咨询公司使用三个不同的测试方法，都表明这种服务需求很大。”他说。

　　巨资投入基础设施

　　随着业务好转、包裹运输数量的增多，信息处理越来越重要。“信息对我们来说几乎与客户一样举足轻重。”史密斯说。FedEx逐渐使用了激光条形码、扫描仪、手提电脑等设备，还建立了除美国军队之外最大的无线电发送系统。

　　为了将信息移植到客户的运输地点去，FedEx开发了网络，并为大型公司客户配备了电脑。到1987年，客户可以通过FedEx的网络，全球监测自己货品的走向。没有包裹追踪系统，FedEx就不能对“次日到达”服务索价，“从这点来说，IT比飞机更重要”。

　　巨大的IT系统保证了运转中心有序地运行。每天晚上10点50分，在美国孟菲斯的FedEx转运中心，来自世界各地约150架FedEx的货机，以每小时85架次的频率降落。每架飞机的货物将在17分钟内被卸空，进而托运至传送带上，借助于先进的激光扫描和矩阵式管理分拣，然后再将货物按所要去的地区装上飞机，到次日凌晨5点，所有到站的货物全部装机飞走。

　　除了IT投入，史密斯还于1989年收购了飞虎航空公司，获得了该公司在亚洲21个国家及地区的航线权。虽然分析家并不看好，认为投入很难收回。“但随着美国公司将生产基地纷纷转移到中国，快递需求也会转移到中国。”史密斯说。随后，他又最早购得了飞往中国的航权，现在中国的业务年增长率达到50%。

　　史密斯说：“我们看不到创新结束的那一天。”FedEx是无线电频率识别技术的忠诚推行者，还自己开发了“表面管理软件”，让调度员从电脑屏幕上能“看到”公司的飞机和汽车。公司内部有个玩笑，说FedEx没有已经了结的事情，因为随时都可能有新的变化。

　　子公司的独立与协作

　　除了传统的联邦快运(FedEx express)外，FedEx通过并购还产生了数家新的分公司：经营包装与地面送货服务的FedEx Ground，是北美第二大少量货件陆运公司；区域散货运输公司FedEx Freight；以及去年年底并购的文案和商业服务供应商Kinko’s。

　　管理四家分公司比以前更为复杂了。一方面，史密斯希望每家分公司都能独立运作，以便最大程度地占据市场份额。“如果捆绑到一起，最后只会得到中等的价格，根本没有服务质量可言。”他说。

　　但另一方面，他又希望分公司的业务能够延伸到别的分公司中，实现无缝连接：顾客无论通过哪个分部，都一样能运输文件、包裹或者其他物品，同时能通过www.fedex.com追踪自己的物品。为了防止各个分部发生争执，总公司安排了3000多位销售经理处理与公司客户的关系。

　　为便于每个人了解分公司的不同和相同之处，FedEx甚至为它们设计了不同颜色的代码。公司原先的座右铭是“独立运作，共同竞争”，现在又加上了另一条——“联合管理”，“也就是虽然每个分部独立运作，但都是集团内的一分子，相互之间应相处融洽。”史密斯说。

　　军人领导风格

　　越战在史密斯身上留下了明显的烙印。“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队的军规。”他说，“当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我该去找哪个部门投诉？我认为，如果每次都将这些问题回答清楚，那么所有问题就会迎刃而解。”

　　史密斯认为，没有满意的雇员就不会有满意的客户，为此公司将1／4的时间花在人事问题上。每时每刻，FedEx都有3%到5%的员工在接受培训，每年在此方面的花费约2亿美元。此外，他认为那些自信能做好自己工作的员工都能成为杰出的经理。在FedEx，原来从事卸货员、机械维护员等工作的员工，被提拔到管理层的比比皆是。

　　如果员工对经理做的处分和决定不满意，可以向经理的上司来投诉。FedEx公司专门有一个由高层管理人员组成的“上诉委员会”来审议投诉，给员工客观的答复。史密斯本人也经常参加这样解决内部投诉问题的会议。

　　他还发明了一个最受员工欢迎的节目，就是FedEx所有的飞机都以员工的孩子来命名。到目前为止，FedEx所拥有的600多架飞机全部都是以员工的儿女的名字命名的 。

　　□ 弗雷德·史密斯小档案

　　1944年出生

　　1966年毕业于耶鲁大学；同年加入美国海军陆战队，参加越战

　　1971年成立FedEx，担任CEO至今