创富“圣经”--2004中国十大创业新锐

　　标题似乎有点露骨，自称“圣经”也有大逆不道之嫌。

　　不过，资本的天性就是追求剩余价值，“创业”的过程同时就在“创富”。而且，读者需要“圣经”—我们理解那是信仰所给予内心的一种激励。

　　还是让我们直奔主题好了。

　　2004年5月15日晨9点，《当代经理人》杂志社在最高学府清华大学，颁出了“2004年中国十大创业新锐”大奖。

　　这十位获奖者，全部出身于“草根”、平民阶层。他们不拥有特权，也没有特殊的垄断性资源可以依靠和凭借。他们惟有自食其力，依靠自己的奋斗来改善自己的生存和发展，并成就一番事业。他们努力地改变着自己的命运，同时也改变了别人的命运。

　　他们的成长代表了中国绝大多数民营企业家的成长；他们抒写的奋斗史，就是90时代以来的民营企业家奋斗历程的缩影；国企再造和创业国企，也可以从陈永强、杨其元的励精图治上看到希望。

　　或者是为了生存，或者是为了事业，也可能是为了心中那一份不再寄人篱下的轻松，多数人心中都曾涌现过这样或那样的创业冲动。

　　不过，我们中的大多数选择了保持现状，只有极少数人付出了行动。最后，极少数中的极少数赢得了鲜花、掌声和财富。

　　为什么他们最后能够创业成功？在他们成功的背后，究竟有着什么样的故事和抉择？从他们身上我们能够吸收哪些“营养”？

　　幸运的周子琰

　　创业并不难。至少在获选《当代经理人》“2004年十大创业新锐”之一的周子琰看来是如此。

　　作为一个女人，声音甜美的周子琰是一道鲜活而靓丽的风景，但同时她又是一家新兴企业——北京她加他饮品有限公司的CEO。

　　周子琰于今年年初研制成功“她加他”营养水，2月3日在六大城市的一个小型订货会上，就卖出了1.6亿，3月份的订单量更高达5.6亿元，创造了一个罕见的商业奇迹。

　　学哲学出身、曾于党校任教的周子琰，却不觉得这是什么奇迹。她觉得“她加他”营养水之所以热销，那是因为把住了人们需求的新脉搏，并印证了一个新的经济类型的到来。

　　周子琰认为，营销大师科特勒早在70年代就提出了从制造业到服务业再到体验业的演化趋势。“产品经济”时代为中国人民提供了极大丰富的产品；“服务经济”使果断进行服务创新的海尔脱颖而出；但随着越来越多的企业提供同样服务时，同质化竞争开始了，满足个性化服务提上了议事日程，于是，以体验为诉求点的体验经济登上了舞台。

　　有这样的理念作为基础，周子琰推出了“她加他”营养素水，然后整合汇源等饮料巨头的资金、生产线、销售渠道，刚面市，便激起“千层浪”。

　　同时据美国的百森和英国的伦敦商学院牵头发起并颁布的《2003全球创业观察中国报告》揭示，在2003年中国每100名年龄在18-64岁的成年人中，有11.6人在参与创业活动。如此推算，中国13亿人口中，有5000万人以上在创业。

　　与这十位新崛起的“黑马”相比，中国的多数创业者们还处于原始积累阶段，在默默等待着“一鸣惊人”的一天。

　　包括周子琰在内的“中国十大创业新锐”该是2004年的赢家了。

　　劳心劳力的“黑马”们

　　人们用“幸运”一词来形容周子琰们的一举成功。但实际上，就在颁奖仪式前的364天，周子琰刚结束一场大手术出院，“现在我是一个无胆英雄，那次手术中，我的胆被摘除了，”说到这里，周子琰的眼圈红了。不过，与多数事业有成但家庭不幸的“女强人”相比，周子琰很幸运，她有一位携手同创业的老公的关爱和呵护。

　　1994年宁波俊诚管业因为受骗，几乎遭受灭顶之灾，银行的欠款直至1999年才还清。

　　保罗集团董事长武力创业后因为不擅管理之道，于1995年远渡重洋，前往美国寻求“经营真谛”。

　　陈庆成上世纪80年代初为生活所迫，20多岁便离家闯荡。

　　始创国际的董事长在申奥会徽竞标期间，因为长期积劳成疾，心动过速到了120下，被送到医院急救。

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　　“天将降大任于斯人”，注定了绝大多数的创业者都需要历经太多的挫折和磨难，最后才能以一种异于常人的“姿势”站立在舞台中央。

　　本次的十位创业新锐，他们全部出身于没有背景的“草根”、平民阶层，他们不拥有特权，也没有特殊的垄断性资源可以依靠和凭借，他们惟有自食其力，依靠自己的努力来改善自身的生存发展条件，出人头地。

　　他们的成长代表了中国绝大多数民营企业家的成长；他们抒写的奋斗史，就是90时代以来的民营家奋斗历程的缩影；同时，国企再造和创业国企也可以从陈永强、杨其元的励精图治上看到希望。

　　搜狐CEO张朝阳曾说自己创业以来，如履薄冰，战战兢兢，不敢有丝毫松懈。多位创业新锐对此表示有深切的同感，逆水行舟，不进则退，注定了他们只能是最为劳心劳力、孜孜以求的一个群体。即便挫折重重，却依然需要不屈不挠。

　　有一位创业者曾经自我描摹：我们是一群强烈地想改变自己命运的人，东奔西走，殚精竭虑；同时，我们又强烈地想改变他人命运。所以，我们永远都在路上，永远都在不知疲倦地向着目标前进。

　　行业分布无故事

　　在十位创业新锐中，崔荣华的荣华集团主营地产；王中旺、周子琰所在公司属于食品饮料业；杨其元的三亚旅游专注于旅游业；新锐武力的保罗集团以生物制药、环保清洗业为主，同时跨地产等多个领域；韩俊的俊诚管业是钢铁制造流通业；张新的特变电工(资讯 行情 论坛)一直没有离开过供配电领域；张武的始创国际是广告设计业；陈庆成的力成电器专攻电器配件；陈永强担任总经理的建设集团以摩托车为主业。

　　就整体而言，十位获奖者所在企业涵盖了第一、二、三产业；传统领域，新经济产业无所不包；就企业性质而言，杨其元、陈永强属于国有企业，其他八位均为民营企业。对于创业者而言，确实不存在最好的行业，只存在永远的创业、经营管理和战略思路上的突破创新。

　　值得注意的是，这十位创业新锐无一来自IT网络业，虽然2003年网络业复苏，2004年更掀起了上市热潮，但焕发风采的多数却还是早年颇有建树并且赢利模式清晰的企业，新进入者的门槛似乎正在逐步提高，而与传统产业有较好赢利结合点的网络企业更受资本和市场偏爱。

　　创富心得

　　这些创业者们之所以成功，毫无疑问都是在特殊的时代背景下抓住了特定的机会。

　　对今天的人们而言，新锐们所在的时代背景已经无法复制，你无法通过100%的模仿来获取同等的成功。不过，分析他们寻找商业机会以及把握机会的思路和方法，却可以找到商业活动中共通并且最本质的东西。

　　“反思传统商业模式，这里边往往会有新的机会，”周子琰和陈庆成的想法如出一辙。“她加他”的横空出世，缘于对经济浪潮演化趋势的把握;力成电气能有今天的成绩，归功于陈庆成早年反思温州模式后的体悟。

　　美国改革政策研究所也认为，新经济是创新思想与技术创新和传统网络的融合，并促进服务业和商业的改造。

　　刘永行曾经总结中国民营企业走过的四个阶段：“第一阶段靠胆量，第二阶段凭技术，第三阶段靠规模，第四阶段打广告”。但到了1998年以后，中国经济开始进入比较规范阶段，消费者已经不可能为以上经营元素买单了，他们要求企业提供更多的价值。谁能提供更多的价值，用周子琰的话说，“谁进行系统创新”，谁就有可能获得成功。

　　其次，每一次国家政策的变动，都会诞生大批企业。改革开放以来，中国有四次大的机会，最早的开放产生了大批的个体户；1992年邓小平南巡讲话以后，大批知识分子下海办公司；第三次是资本市场从审批制转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会；1998年，国有企业退出非竞争性行业；加入WTO、开发西部、东北大开发都蕴涵着无数商业机会。

　　2003年12月29日，股东大会通过了特变电工以2.3亿元完成对特变电工沈阳变压器集团的增资扩股，张新终于将特变电工带上了“全球最大的变压器设计生产公司”的位置。如果在十年前，张新要想并购沈变几乎不可能，因为这是100%国有、中国最大的变压器厂。之前，张新陆续控股德阳电缆厂等，在全国6大区部署电线电缆公司，今年更是通过对新疆众和(资讯 行情 论坛)(600888)的收购，完成了向新材料新能源领域的扩张。

　　再次，要想创业，并且超常规发展，获得成功，资源整合是一条捷径。

　　某著名广告人曾说，设计创新就是对原有要素的重新排列组合。企业创新也是如此，只不过重新配置的是资金、技术、人才等社会资源。

　　中国多年产品经济的发展，以及企业的大规模投资，带来了大量闲置的资源如产能、销售网络、存货等。如果能充分发掘这些资源的效用，企业就能缩短发展周期，并有效降低成本。这些资源多数已经在前期分摊成本，企业接手需要付出的成本会低于同等资源当前的市场价。

　　中旺集团用五年时间走完了同行优秀企业十年的发展路程，根本原因就是资源整合：借助业内优秀人才、闲置的生产资源、同乡和销售商的资金。她+他饮品有限公司的成功更是如此，不到半年时间拿下近6亿订单，是因为有汇源集团资金、产能、销售网络的支持。

　　当然，资源整合也不仅局限于闲置资源，还包括稀缺资源，如宗教、爱情等资源，就看企业能有什么样的系统来消化、吸收、升华它。

　　其实，国企也能创业。随着国企改革的深入，还会诞生一批国企中的创业者。本次的新锐陈永强和杨其元就是其中的典型代表。

　　仅仅用了一年的时间，临危受命的陈永强不仅止住了建设集团连续7年销售业绩的下滑，让亏损5年公司扭亏为盈，并且通过资本运作，并购了雅马哈中国合资公司中国方股份，目标直逼摩托车行业老大位置。

　　我们还看到，市场似乎对一些新名词比较感兴趣：三亚旅游杨其元的“眼球经济”，始创国际张武的“设计救国”，周子琰的“体验经济”，都已被人买帐。不过，张武认为，他们在中国倡导这些理念，并不是空穴来风。这些产业和领域在欧美国家、日本等相对发达国家已有多年发展，加入WTO的中国，随着人们生活的富裕，需求的上升，必然会经过这些产业发展阶段。“我们只是领先别人一步捕捉到这个机会罢了。”张武谦逊地说道。

　　张新：并购造就“全球最大”

　　特变电工董事长张新，自认为是一个清醒的产业投资者，自特变电工1997年上市以来，他的眼光就没有从输变电工项目上离开过控制着50亿元资产、个人财富上亿的张新其貌不扬，个头不足1.6米，配上不打领带穿的西服，活脱脱一个“刘老根”。

　　1988年，26岁的张新以父母的房产作为抵押，租赁承包了濒临倒闭、资产总额仅15万元，负债却高达73万元的街道小厂。

　　2003年12月29日，股东大会通过了特变电工以2.3亿元完成对沈阳变压器集团的增资扩股，张新终于将特变电工带上了一个新的巅峰，成为“全球最大”的变压器设计生产公司。

　　截止2003年年底，特变电工的销售额已达232438.14万元，比上年增长33%，已发展成为拥有7个全资子公司、6个控股公司、13个参股公司，一家上市公司——特变电工，产业涉及输变电设备制造、新能源的大型企业集团。

　　张新引以为豪的“全球最大”，缘自多次资本并购，即集中在输电、电力能源的上下游专业化并购。这个新疆人的另一神奇之处还在于，不管原有公司情况如何，投资的每家控股公司都能在一年内扭亏为盈。虽然身处偏僻的新疆，特变电工的股份制改革、并购策略却走在了国内前列，张新对管理的变革之道、产业政策也了如指掌，不能不令人称奇。

　　崔荣华：细节求胜

　　34岁创业的崔荣华现在已经43岁，34与43，这两个数字在带来对称美感的同时，也悄悄带走了崔荣华8年韶华时光。

　　8年前，崔荣华借款3万元，从一个小饭馆做起，发展到今天拥有7家分公司，以房地产开发为主业，集高新技术材料、建筑施工、物业管理、国际贸易、医药、影视广告为一体的大型企业集团——荣华集团。在近3年时间里，企业的注册资金增长3倍，达到1.24亿元，资产总额增长6倍，约4亿元。

　　进军房地产，崔荣华独辟蹊径，选择备受冷落的西安北郊作为首选之地，成就了今天的荣华集团。

　　1996年，崔荣华在北城开发区投资70万开了一家酒店，生意不错，本来跟开发区签的合同上规定她可以经营5年，结果连装修到营业不到3个月，政府竟然要把那片平房拆掉，建成广场。作为补偿，开发区承诺以优惠价卖给她一块地，让她建一幢写字楼。

　　因为注重质量、细节，通过团购等方式，一直被大家不看好的写字楼却在一个月间全部售罄。此后，崔荣华一发不可收，顺势在北城地产领域加大了投资和投入。

　　后来，随着西安北城改造、开发区的建设，北城地价大幅飚升，先人一步的荣华集团更是如鱼得水。

　　荣华集团办公楼，洗手间内清香浮动，电视、休闲椅、杂志样样齐全，荷花形的洗手池，粉红色的花瓣，碧绿的荷叶，处处都有细心雕琢设计的痕迹。从那些不经意间流露出的细节，恰恰揭示出了荣华集团之所以能走到今天并不断成功的奥秘。

　　陈永强：创业国企

　　陈永强担任总经理的建设集团，系中国兵器装备集团公司所属的大型骨干企业，始建于1889年，其前身为旧中国四大实业家之首的张之洞汉阳兵工厂，于1995年改制为公司制企业。该集团资产总额达40多亿，拥有3家中外合资企业、3家海外和多家国内合资合作企业，以及重建摩(B股)上市公司。

　　2002年12月25日，陈永强临危受命，担任建设集团总经理。

　　当时，建设集团已经到了历史的最困难时期，销售业绩连续7年下滑，销售额已经从1995年的43亿下滑到了16、17亿元；公司连续亏损5年，上市公司面临退市危机；公司主导的产品摩托车虽然拥有建设、重庆、建设.雅马哈、重庆.雅马哈、田达等名牌，行业排序却已经由第二位下滑到了第11位；职工收入大幅下降，员工人心散乱，人才大量流失。企业危在旦夕。

　　受命于危难之际的陈永强，响亮提出了“一三九”行动纲领，即做强三大支柱产品：军品、摩托车、车内空调压缩机；实施包括战略、信息、成本、营销在内的九大战略。

　　2003年，建设集团实现生产经营重大突破：销售收入28.61亿元，同比增长104.79%；三大产品的销售也实现了翻番，其中摩托车销量73万辆，增幅居行业第一位；上市公司扭亏为盈，避免了退市危机。

　　日前，陈永强果断地再次出手，作出收购南方.雅马哈摩托车有限公司中方股权的决定，并雄心勃勃地图谋中国摩托车市场的三分天下。

　　杨其元：试水注意力经济

　　作为第53届“世界小姐”的最早倡议者和主要策划人，杨其元为2003年的三亚乃至中国引入了一道爽心悦目的风景，并让世界收回了“中国不可能进行选美比赛”的论断。杨其元“注意力经济”概念的提出以及产业链的逐步打造，为三亚的旅游业以及城市经营提出了全新的思路和成长模式。

　　杨其元所在的三亚市旅游投资有限公司注册资本为1.3亿元人民币，以旅游景区的经营管理、旅游项目的投资开发为主业，兼营文化娱乐、酒店、旅游服务业和园林绿化工程等。2003年的销售额为14713万元，比上年增长170.64%。

　　而尤为关键的是，通过一系列的“注意力”开发活动，三亚市名扬海内外，不仅获得了城市经营的成功，也给其他中国城市发展带来不少启示。

　　在杨其元看来，注意力经济应该是以注意力为依托，获得商业或社会价值的活动。

　　他还为发展注意力经济归纳出了四种模式：挖掘模式，即把大家原来不注意的事件等挖掘出来从而产生巨大的经济、社会利益；第二种模式是强化模式，就是通过挖掘大家原来知道、但关注不多的事件，引起人们的广泛注意而获得效益；第三是聚焦模式，把分散的内容通过一系列的运作把大家聚焦起来，从而产生一个大的经济价值和社会效益。第四种是引导模式，即通过引导，使大家对一件事情产生深刻的认识，从而使精英主体升值。

　　张武：设计救国

　　始创国际的家喻户晓，缘于该公司奥运会徽竞标的一举夺魁。此后，在预估投入4000万美金的奥运会人文景观规划和建设大单中，始创独揽规划设计子单。

　　张武带领的北京始创国际企划有限公司虽然创办于1992年，二次创业却源于最近的3、4年。始创曾为中国工行、中国石油、海尔等几十家著名企业提供CI设计规划与创作及设计管理顾问，业绩显著。

　　二次创业，是因为张武相信“设计强国”的时代来临了。“从品牌结构入手，以大型博览会为主要的营运项目，然后复制。”这是张武对未来的规划。设计产业一旦踏上工业化的复制道路，其发展壮大的日子就不远了。

　　张武认为，日本70、80年代以汽车、家电为代表的工业经济的崛起，并不是因为技术水平领先于欧美国家。当时日本的核心技术多数来自国外，但是最后日本货，譬如汽车，反而后来居上，最关键的环节之一是日本进行了这些产业、产品生产工艺、部件构造、外型、性能等的重新设计加工。同时随着设计产业不断深化，目前以设计作为基础的动漫产业，甚至已成为日本安身立命的支柱产业之一。

　　台湾经过20年自创品牌的开发，自创产品的研究，从制造下游走到中游，甚至走上游，众多的具有世界代表性的品牌已经出现。

　　而中国，成为“全球制造基地”绝对不是我们的最终目标。不过培养最具价值的核心技术，需要很长的时间和巨大的投入，但从设计入手，逐步提升企业和产品的附加值，跻身高端行列，却是目前比较可行、快捷的选择。因此，设计产业将在中国崛起。

　　始创国际正积极着手筹备年内的香港上市，组成“奥运概念股”，通过筹集的资金引领设计产业的发展。

　　周子琰：初尝体验经济甜头

　　2004年年初，周子琰研制成功“她加他”营养水，开发出了分别针对男女的饮料。两个月后的2月3日，六大城市小型订货会就卖出了1.6亿，3月份的订单量更高达5.6亿元，创造出了一个令人质疑又咋舌的奇迹。

　　面容甜美、小巧玲珑的她加他饮品有限公司CEO周子琰被称为中国第一个吃体验经济“螃蟹”的人，她打造了被称为“中国第一”的体验营销团队，撰写了中国第一本体验经济理论专著《体验营销》。

　　周子琰的成功，恰恰也在于体验营销给她的启示。在周子琰的设计中，“她加他”不仅仅是一种饮料，它更应该是一种全新的生活方式和体验。

　　周子琰认为，她和她的团队做对了几件事情：首先，运用了商业运作中的逆向思维。按照饮料业一般运作模式，首先研制好的产品，然后找资金、网络人才，之后再逐步打造一个好的品牌。周子琰却将这个过程倒了过来。

　　一年多前，周子琰担任北京蓝猫淘气公司CEO时，依托儿童文化品牌“蓝猫淘气三千问”，衍生出蓝猫系列儿童饮料，一炮走红。这引起了蓝猫OEM基地汇源集团的关注，2003年3月18号，汇源变成了蓝猫的控股方，并于同年投资成立他加她饮品有限公司。同时嫁接了汇源集团在生产、渠道等各方面资源。

　　第二，系统创新才是企业的生命力。单想对“饮料分男女”这事实还不够，非常容易被对手模仿，周子琰和她的团队还有一个更加全面的整体规划：功能上，“他+”，加上了牛磺酸、维生素等，希望男人更有活力；“她-”，含有芦荟凝胶，希望减去女人身上岁月的痕迹；在生产上，引入了汇源的无菌冷罐装……产品还能流淌出音乐，针对产品设计出了专门的音乐。

　　韩俊：合作共赢

　　自1999年以来，宁波俊诚金属管业制造有限公司以年52%的增幅发展。

　　不过，在1989年，韩俊起家时却只有区区的10万元。经过15年的风雨创业，俊诚管业最终成为宁波地区最大的双面埋弧螺旋焊管生产厂商，在品种、规格、销售额等方面稳居宁波市及浙东地区前三名，2003年企业销售额28.5亿元，利润15677万元。预计2004年可达销售额45亿。

　　俊诚管业的员工一致认为，公司能够历经挫折，在近5年获得突飞猛进的发展，除了钢铁业整体形势喜人之外，韩俊塑造的诚信理念、合作共赢以及管理体系功不可没。

　　韩俊为浙江宁波人，宁波从来就有“无名即无市”的说法。虽然1994年崇尚诚信经营的韩俊被骗，面临灭顶之灾，但是韩依然执著于此。1997年，韩俊再度创业，并于1999年还清银行的贷款。同时在企业制度、管理等方面创新求变。

　　通过合作获得快速发展，也是韩俊的理念之一。双赢是一种整合的博弈，通过做大与对方在竞争中一起竞合，是俊诚的目标。俊诚投资、合作伙伴经营的业务，俊诚只拿30%，合作伙伴拿70%，分利予人的做法，吸引了更多的合作伙伴一心一意地为俊诚做事。最后效益远大于同样投资单打独斗。

　　武力：选择决定起飞

　　2003年12月，国务院发展研究中心通过对保罗集团连续4年的财务指标和定性问卷调查，评定保罗集团为“中国500家成长型中小企业”，集团成为国家重点扶持的新科技发展企业之一。产业多元化的保罗集团现拥有资产1.8亿元。

　　集团董事长兼总裁武力谦称自己曾是“一介武夫”，一开始并非擅于商业之道，所以历经商海多年，中间颇多曲折。不过，最近几年却豁然开朗。

　　1998年，从美国读MBA回来的武力开始新的创业，当时，以IT为代表的知识经济是热点，武力却不为所动。他和他的团队一直在寻找“21世纪最有发展前途的产业”，最后武力瞄准了生物产业。

　　上世纪末，保罗集团从国外引进世界微生态高科技成果、被誉为“生命之本”——微生物酵素系列产品。这一项目的消化引进不仅填补了国内空白，还被评为2002年北京高科技推广项目。医学专家认为，微生物酵素包括了多种能够活化生命细胞的益生菌和能够旺盛生命活力的催化酶。

　　武力有他自己的考虑：保罗集团作为民营企业，资本规模小，应该选择具备核心竞争力的产业方向，这样才能更快起飞。

　　因为历史机遇关系，保罗集团形成了包括房地产开发、物业管理、生物研发、商品贸易、清洗化工、海外留学、金融等领域十几家子公司的多元化布局。虽然多个产业形成了较好的雏形，但如此多元的投资并不利于发展规模经济和发挥集中优势，武力已经开始着手产业结构调整。生物产业、建立大型环保工业洗涤中心就成为保罗集团的头等大事。

　　王中旺：赢在资源整合

　　在竞争日益白热化的方便面市场，他领导河北中旺集团，在中低端品牌老大华龙集团(资讯 行情 论坛)的眼皮底下，短短几年便异军突起，由名不见经传的乡镇小厂，一跃而成为行业中的一匹黑马。

　　这个1999年9月才建厂的企业，其前身“隆尧县中旺食品有限公司”——中国最小的方便面企业，以王中旺为发起人，汇集了十几位股东筹资170万元开始了艰难的创业历程。公司创立之时，正值中国方便面行业第二次大整合时期，全国大小方便面厂1000多家，竞争空前惨烈，中小企业开工严重不足，弱势小厂纷纷倒闭，“诸侯”割据，各霸一方，纷争混战，一派狼烟。中旺“三太子”此时入市，既少经验又缺资金，实乃凶多吉少，前程莫测。

　　面对巨大的生存压力，王中旺审时度势，积极引进人才，充分信任、充分授权、充分尊重和充分肯定，给了他们充分发挥的广阔空间，由此而形成了“敢想敢为，相信你！”独具特色和富有魅力的中旺企业文化。公司上下团结一心，励精图治，在短短几年内便迅速突出重围。2002年实现销售收入近五亿，跻身全国同行业前五强，三年总资产增长150倍，销售额增长了500多倍。特别是2003年底，通过结盟康师傅，合资成立“河北三太子实业有限公司”，注册资金5亿元人民币，完成了方便面行业中民企最大的一次真金白银投入的融资，由此而彻底颠覆了方便面业的竞争格局。这给成熟市场中的新晋企业提供了一个快速成长的“模版”。

　　资源整合高手

　　“合作是发展的基础，拒绝合作就是拒绝发展和拒绝财富。大部分人的想法很多，就是缺乏行动，不敢去做，怕担风险。其实不做才是最大的风险......”。王中旺仅仅用四年时间，就将中旺集团发展成为中国方便面行业知名企业，并以617.43%的成长速度，名列2003年中国成长企业100强第五位，被誉为方便面行业中的“蒙牛”。

　　更让我们惊奇的是，康师傅注资三亿元人民币与中旺合资，才占50%的股份并且不参与企业的经营管理。这究竟是为什么？

　　作为方便面业的领导品牌，康师傅在大陆做方便面已经12年，从来没有和大陆的企业合作过，这次为什么要和大陆企业合作呢，又为什么选择了“三太子”呢？和中旺规模差不多的方便业企业也有多家，河南的有白象、南街村、斯美特等，南方的有锦丰、宏发等，中旺有什么出众之处呢？

　　要找合作伙伴，当然要找一个好的。毅武集团杜洪副总经理认为是“三太子”的发展速度吸引了康师傅，“在大陆的企业中，‘三太子’虽然不是最大，但发展速度是最快的”。

　　在目前方便面行业的前十强企业中，中旺集团的历史最短，其他大多数企业的发展历史都超过10年。

　　“三太子”这样的发展速度当然吸引了行业老大的目光。这样的高速成长背后，是中旺对中国以农村和小城镇为主的平价位市场的深刻把握。1999年，中旺创业时，陷入方便面业的重围，同时又在华龙眼皮底下，成功率几乎为零。但是在广大的农村，中旺却通过对销售渠道、市场运作和对消费者心态的把握，以及公司内部的改革，异军突起，这也是国内其他企业难以企及的。王中旺说得很朴素：“在农村市场做通路(主要通过经销商分销)是我们的优势，我们有‘草根经验’。”除了通路优势外，大陆企业还具有成本上的优势，相对于康师傅和统一这样的大型企业来说，中旺集团通过整合闲置资源，对成本体系的严格控制，享有几乎是康师傅一半的管理成本优势。

　　对于平价面市场，康师傅早就推出了福满多和好滋味两个品牌，但都被更具成本和通路优势的大陆企业“逼”回了城市市场。与大陆企业合作做市场，是康师傅的新招。从合作本身看，“康师傅”只拥有新公司50%的股份，而且新公司的经营管理主要依托中旺来进行，说明“康师傅”充分认识到并倚重于中旺的“草根经验”和本土优势。

　　另外，在高档面市场上，康师傅也感受到了压力，华龙2002推出的今麦郎高档面运作得比较成功，目前华龙已经是康师傅在方便面市场上最大的竞争对手，统一已经退居二线了。

　　所以一直有人猜测康师傅可能通过和中旺集团——华龙的近邻合作来和华龙竞争，双方合资的“三太子”成为康师傅和华龙竞争的一个“前锋”。

　　不过，无论如何，中国8亿农民中大部分还吃不起一块钱以上的方便面。2003年，中国方便面市场70%的销量是由平价面完成的，年销售额达到了160亿包，中旺的市场前景无限。所以，康师傅青睐中旺，资本向成长企业倾斜自然尽在情理之中。当然，联盟康师傅也充分显示了王中旺在资源整合方面所表现出的非凡智慧和才干。

　　服务“三农”的杰出代表

　　王中旺作为农民出身的企业家，深知广大农民的疾苦和切实需求，他立足于农业和农业产业化，并把此作为自己终身的奋斗目标，在追求这一奋斗目标中他取得了斐然的成绩。中旺集团仅2003年方便面生产就转化50万吨小麦，其中调味料消化蔬菜22000吨、肉牛10000余头、生猪5000多头、辣椒30000吨等，使周边30000多农户受益。与康师傅合资后，相继又在四川眉山、山东安丘、湖北浠水、河南社旗、陕西宝鸡等地通过并购、合作或投资建厂的方式，已建立了9个方便面生产基地，预期今年底整个集团能够达到120条生产线，年消化处理150万吨小麦；同时还计划陆续在河北辛集、廊坊，河南洛阳、漯河、郑州，陕西扶风、内蒙河套等地，用两到三年的时间建立30个日处理小麦500吨的精粉厂，年消化450万吨小麦，相当于全国小麦年产量的5%。届时，中旺集团方便面业和精粉业两项加起来每年最低转化600万吨小麦，相当于全国小麦年产量的6.66%。

　　另外，中旺集团还兼营粉丝、物流、商贸、纸品、绿源农业等。其中，在王中旺的家乡莲子镇，过去有上万亩的盐碱荒沙地，经中旺集团绿源农业股份有限公司开发利用，实行林草间作种植速生林和紫花苜蓿，同时发展养牛和肉制品加工。这种采取“公司+科技+农户+市场”的运作方式，开始步入“生产专业化、经营集团化、服务社会化、产品商品化”的良性循环。其中仅苜蓿一项就带动5000余名农户，并使其每年人均收入增加300多元；再加上速生林的收入，使其每亩地增值三至五倍。这种“以主业带动副业，实现产业互补”的模式，为民营企业服务“三农”提供了一个有效的途径。整个集团除了吸纳8000余名城市人口就业以外，还解决并带动了数十万农民脱贫致富奔小康，为实现区域内经济全面小康做出了积极贡献。

　　由于王中旺突出的业绩，2003年被团中央等部委评选为“中国十大杰出青年农民”。这使得他信心更加坚定，在带动农民致富全面实现小康的道路上越走越宽了。

　　人力资源经营专家

　　“其实，我并不是在使用他们，而是在与他们合作，与他们一块儿做事，共同谋划发展，我与他们是合作伙伴、是兄弟姊妹，所以他们没有受雇佣和被利用的感觉，而是在实现共同理想、干一番事业和实现自我价值，是在做自个儿的事，所以大家都非常有激情、有干劲。”在谈到人力资源和中旺为什么能够凝聚一大批人才时，王中旺如是说。

　　巅峰对话

　　从办企业的经历中你最大的收获是什么？

　　王中旺(以下简称王)：最大的收获就是我对方便面专业技术不懂，正因为我不懂，所以使我学会了与人合作，真心实意地与专家合作，与各级管理人员合作，使他们在日常生产经营管理中发挥自主作用，他们得到了充分的尊重，各尽其能，自我价值也得到了充分的发挥。

　　那你做什么？

　　王：我总在想：我在企业中应处于什么位置？我是什么？想来想去我终于想通了：原来我是高山中的盆地——我身边的职业经理们都是山，他们经常向我输入新的知识和营养，就如同高山上经常流水汇入盆地和海洋一样，我吸收了很多，同时也养育了很多东西。其实我主要就是综合了大家的智慧做决策搞经营。

　　你是如何将这些人才笼络到一起的？

　　王：使用“笼络”二字我觉得不太舒服，“笼络”往往带有功利色彩，我不喜欢。在引进人才方面，我向来注重长线效应，即广交朋友，多角度沟通，全方位合作，不急于求成，志同道合的最后自然会走到一起的，所以我们的团队非常稳定。

　　你不怕别人挖你的人才吗？

　　王：我不怕。

　　为什么？

　　王：打个比方说，我们的人力资源系统是在编织竹席，而不是丝帛。因为竹席的每一根都是相互发生关系、相互制约和钳制的，具有团队精神和凝聚力，所以很难抽走，除非你把它抽断；而丝帛不是这样，它们是相互排列堆砌在一起的，谁想抽掉一根很方便，今天抽一根不觉得，明天抽一根也不觉得什么，等时间长了发现丝帛稀疏时甚至都透明了，为时已晚。

　　再者，引进人才就好比引进技术或设备，不是越先进越好，而是适合为好。我们公司的人才可以说绝大多数是适合的，在我这里适合，到了别的企业不一定适应。我说的适应，是指人才与企业环境、企业文化和老板三者之间的相互适应。所以我不怕别人来挖。况且，我们的人才环境是一个开放的机制，彼此都没有心理负担。事实证明，你越放得开，人才越稳定——“信任”二字！

　　你对人才信任的依据是什么？

　　王：我为什么不信任他们？不信任才傻呢。我没有理由不相信他们，只有相信他们，他们才能发挥得更好，干得更出色。相信是资源、相信是效益，只有相信才能增值，你相信的人越多，受益就越大。用韩信就得授兵权，用错了，那是老板的眼光问题，不相信不敢用是老板的心态问题。

　　经营管理不能太拘泥于规范和形式主义，太复杂太规范了就容易耽误事，因为市场和环境始终是在变化的。只要方向定了，就放手让下面大胆去干，不管往往就是最大的管，也是最好、最有效的管，把适度的权力下放给部门主管，相信他们会使用好权力并且会比你想像的更有智慧，毕竟他们对基层、对市场比你更熟悉更了解，他们的措施会更符合实际更有效率。如果事事请示，不仅他们没有自我价值感，而且有时时间也不允许，并且你的遥控可能还会有误。所以，权力和责任要下放，越放权企业发展得就会越快。相信别人，受益最大的是我们自己。

　　你那么相信下属，他们当中有没有利用手中的权力吃回扣的？

　　王：其实人都有一个人品与人格问题，收吃回扣既坏人格又冒风险。吃了人家的嘴软，拿了人家的手短，谈业务就说不起话，也没有底气，我们也很容易察觉，因为我们还有审计、比价部门和监察部门，一旦穿帮，不仅要受到加倍处罚和开除厂籍，情节严重者恐怕还要受法律制裁，名声和经济都会受到极大的损失，一般明白人知道划不来，所以不会轻易这么做。况且，我这么相信他们并且对他们也不薄，人心换人心嘛。实践证明，我们实行“阳光计划”，不仅没有人吃回扣，即使业务单位有返利的话，包括礼品他们都主动上缴给公司，有时他们上缴的返利，比他们挣的工资要高得多。

　　如果真的发现有人拿回扣时你会怎么办？

　　王：那我就会不动声色地表扬他一回，然后调换岗位或劝其走人，不跟他合作就是了，不必大肆张扬。

　　我曾问过你的特别助理月收入能达到多少？他说他只管耕耘，不问收获，他可以心无旁骛地做事，其他一切老板都给想到了并安排好了，他非常珍惜你们彼此之间的这种信赖和默契，是这样吗？

　　王：是的，我们叫作“岗上管理，岗下关心”，他们想什么我们都为他们想到、安排好、做到位，这样真心待人，还会担心人才流失吗？保管会跟你干一辈子。对此，我们要有菩萨的胸怀和如来的心态，说白了就是要憨厚些，甚至傻一些。

　　你这憨劲儿是与生俱来的吗？

　　王：我想这跟我小时候的经历有关。小时候家里穷得很，父亲又被“专政”挨斗游街，所以没有人跟我玩，我很孤独，我又很想融入小朋友的圈子，怎么办？我个头大，所以我就帮小朋友们打架，特别是谁受了欺负，我就奋不顾身，那真叫两肋插刀，义气得很。有一次有一伙大孩子欺负人，大家谁都不敢上，结果我拨开人群站在最前面，带头欺负人的大孩子说“难道你就不怕死？”，我也不知怎么了，随口就冒出那么一句“人到死时多想活，想活活不了怕又有何用？”，我这大义凛然劲还真把他们给震住了，后来他们跟我还结成了好朋友。另外，我还帮人家干活、多干活，一直到二十几岁也是这样，吃亏在前已经成习惯了。因为我与人家共事肯吃亏，有时人们认为我傻，经常捉弄我，我也就装傻，让人家占便宜。我想我这憨劲也就是这样形成的吧。不过，从后来做企业，我也真沾了憨厚的光了，因为大家都特别信任我，跟我合作不会吃亏，所以才敢来支持我。

　　看来“吃亏是福”啊，这真是“塞翁失马，焉知祸福”？

　　王：老百姓有句俗话“傻傻憨憨大财主”，其实说的就是“钱聚人散，钱散人聚”。我与人合作的态度是“利润你看着拿，剩下的是我的”，心诚则灵！干企业做老板只要心态好，干实事，尊重人，就不愁留不住人，更不愁干不成事。如果不能让合作伙伴富裕起来，你一个人永远也无法真正强大起来，这就是“钱聚人散，钱散人聚”的道理。人最容易被钱迷住双眼，钱是死的，人才是活的，人气旺了财气才能旺。所以，我看钱都有个距离，把钱看得很轻，把人看得很重。

　　这大概就是你的“以人为本”吧？

　　王：“以人为本”不是句口号，而是实实在在的行为，当作口号提的时候，往往就难以真正做到。

　　我曾听你说过“管理就是整人”，这是不是与“以人为本”相违背的？

　　王：管理就是“整人”，不是把人“整死”，而是治理整顿，转换观念，理清思路，整的是统一思想，是把适应的人“整”舒服——让人家发挥了自我价值；把不适应的人整到适合的位置，而不是把人整得过不去。对那些实在是既转换不了思想，又转换不了位置和心态的，再淘汰也不迟。我记得好像有位伟人曾说过“当人们都能够选择自己喜爱的工作择业时，才是人性的最大解放”，我想这是以人为本的一个基础。管理过程就是一个不断调整和适应的过程，通过不断沟通和资源调配，把适当的人安排到适当的岗位，才能使企业保持最佳经营状态。就像一部汽车一样，要想保持良好的性能和运行状态，平时就要注意勤检查、勤养护。

　　我还听说过你的“对牛弹琴”和“拍马屁”理论，是如何应用在人力资源管理上的呢？

　　王：人都说“对牛弹琴”是白费劲，其实不是这样的，白费劲只能说明你不懂牛、不会引导他。我们要学会适应牛，比如在牛倒嚼时(有时站、有时卧)，要根据他倒嚼的姿态、频率来弹琴：横嚼时吭吭吭、竖嚼时嘣嘣嘣、侧嚼时噔噔噔……，头几天肯定牛没感觉，当然也不会配合你，但是你天天坚持不懈地弹，十天半月后牛就听习惯了，只要你一弹噔噔噔，他就侧嚼，一弹嘣嘣嘣他就竖嚼，一弹吭吭吭他就横嚼，这叫条件反射训练。以后如果牛听不到你的弹声，就不会吃草了，就会饿死、憋死，这时你的工作就做到家了。

　　所以，对每一级主管来说，做下属的如果不懂、不会，不怨你，但是如果你教不会他们，那就是你的责任了。

　　至于拍马屁吗，我是赞成并喜欢拍马屁的，但不是鼓励下属拍我的马屁，而是要求各级主管拍其下属的马屁，学会往下拍。管理人员要配合支持下属干好工作，要千方百计地激活调动下属的积极性，拍好下属的马屁——从上往下拍、逐级往下拍，一直拍到一线工人，工作就干好了。

　　后记：王中旺最大的收获就是让自己读懂了如何做人和如何经营人。他说：“老板如果懂的专业太多，往往就会成为专家而成不了大家。专家老板常常会淡化下面做事的专业人员的作用，造成‘能人无用武之地’。”他认为，老板只需要精通一项就行了，那就是经营人力资源。看来王中旺确实已经顿悟到并且提炼出了他特有的核心竞争力，这恐怕就是他快速成功创业的秘诀吧？

　　陈庆成：“叛逆”温州模式

　　上个世纪80年代初，年仅20岁的陈庆成怀揣着借来的300元钱，前往西北陕甘宁三省推销电器配件。

　　身为温州柳市人的陈，是早年闻名全国的温州80万销售大军中的一员。不过，跟传统温州商人创业成功不同的是，陈异军突起，却是因为他对赖以起家的温州优势的反思和突破。

　　宁夏力成电气公司的成立始于1997年，但是陈庆成的创业史却早在1992年。是年，陈创办了一家电器销售公司，打响了他正式进军“大西北”的第一枪。作为温州人，陈充分发挥了温州的两大优势——专业化社会分工下的质量和价格优势，第一年就做到了600多万元业务。

　　然而，没多久，陈庆成就发现温州的优势不再灵验。首先，地理上从温州到银川，少说也有3000公里，产品运输费用太高，同时也满足不了客户在时间上越来越短的提货要求；流通费用的增加也让陈的低价策略受到了限制，眼看着市场份额遭到当地企业的蚕食，利润不断降低，陈庆成感到心急如焚。

　　1995年，经过反思的陈谋求新路。他开始投资建厂，转向生产，以减少流通成本。从此，陈走上了实体经营道路。

　　1997年，陈成立力成电气公司，进行电器元配件制造。从产品链条到销售网络，再到管理提升，进行了一系列的改革，建设了自有的销售通路、生产基地和内部管理系统。

　　多年后的今天，宁夏力成电气集团公司已经成为宁夏回族自治区规模最大的大型高、低压成套配电设备生产企业。

　　陈领导的力成电气集团已完成“西进”计划的历程，正将市场“东扩”列入推进表。