痛定思痛 王峻涛拒绝重演8848

　　本刊记者 王小燕

　　王峻涛，中国电子商务的旗帜性人物，同时也是互联网泡沫破灭时的著名出局者。而今，他正在北京的一间地处闹市、却清雅安静的办公室里，与志同道合的团队伙伴一起进行着新的创业征程。与本刊记者一起反思过去，他坦然率性，百无禁忌。

　　王峻涛其实已经做过至少三家企业了，但真正被大家关注的，还是在电子商务行业内的两次创业。谈起“初次”和“再次”的异同，他讲了很多：一般头一次进入一个行业时，人也不熟，干这件事哪里有困难、哪里有窍门，心里面都没谱，要靠摸索。但在二次创业时就有了很多优势：比如说人脉，比如说对行业的了解，比如说手里面掌控的资源(像技术和钱)，碰到了什么困难该向谁或不向谁求助，都心里有数。

　　而“二次创业”中最宝贵的优势，就是明白了自己过去什么做对了，什么做错了，然后亡羊补牢，未雨绸缪。

　　投资人：不坐班的“创业伙伴”

　　《中外管理》：第二次创业时，我们发现不管是王志东还是你，对于资本的控制都要比第一次创业时严格得多。

　　王峻涛：首先我要声明：控制这个词用的是不对的。资本和创业者根本就不是控制的关系，而是互相适应的关系。对于我来说，第二次创业学到了很多跟资本合作的窍门、体会和经验，这也是第二次创业中资源优势的一个方面。

　　对于一个在创业期的企业来说，最好是把向你投钱的这些投资人也看成是创业伙伴。我们现在跟投资人谈话，就跟我准备在做二次创业的时候与这些创业同事们谈的话、看的东西是完全一样的，把他们也当成创业团队里面的一分子。你要是接受我们的计划、我们的观念，同意了我们这些具体的做法，你就加入；如果你觉得有问题，我们再谈。一般以这种方式团结在一起的人，谁控制谁的问题好像就没有了。如果投资人里面有人老想着要控制别人，就如同创业团队里面一开始就有人老想着要控制别人一样，这个合作就会有问题。

　　《中外管理》：我们是否能够把创业团队从更广泛一些的含义去理解，把股东、投资人都包括进来？

　　王峻涛：我觉得创业者本来就应该这么想，尤其是在初创阶段。只不过投资人在创业团队里面所能发挥的作用可能跟别人不一样，比如：在创业团队里面有些人可能管技术、管业务，有些人管公司今后进一步发展的策略、战略，包括业务发展之外的公司发展战略，例如：接下来是兼并好还是融资好？是上市好还是私募好？这些我就愿意听投资伙伴的建议。他们在这方面的专业经验可能要比我们强得多。

　　《中外管理》：你选择投资伙伴的标准是不是和选择其他团队伙伴一样呢？

　　王峻涛：有一点不一样：不要求他到公司来上班。除此之外都是一样的。

　　尤其是对于创业型的企业，其实我很推荐我的做法。别把投资人看成给你一笔钱，然后就什么都不管的人，那是不可能的。创业期时投资人也愿意参与得多一些，你不应该排斥，应该抱一种欢迎的态度、合作的态度。当然这有一个前提，就是你钱要得并不急。如果企业根本没钱，钱不到账明天就干不成事了，那就另说了。不过你真要办出这么个企业，我看也太悬了吧……反正这种企业我是不会办的。

　　《中外管理》：那么投资人本人的价值观呢？

　　王峻涛：我觉得他本人的价值观其实还很次要。投资人所代表的一般都是一个投资机构，比如某个基金。这个投资机构是什么样的，要比单个投资人本身更重要。而一个投资机构是什么样，看它过去都做过什么事心里也就基本上有数了。如果一个投资机构过去做投资的时候特别喜欢干预别人的管理，或者特别容易与所投资企业的创业者发生矛盾，这种投资机构我们也就不一定急于考虑。

　　《中外管理》：以前8848的那些投资有一些是投机资本对吗？

　　王峻涛：当然是，不过我觉得这没有什么好说别人的。资本本来就是两种：一种是用来投资的，一种是用来投机的，人家本来干的就是这一行，我觉得是很自然的事。

　　《中外管理》：那你现在是不是就尽量少引进投机资本呢？

　　王峻涛：创业开始的时候你根本就不要它。等到快上市的时候再另说。IPO的时候，那资本到底是干什么的你就不用管了，反正它买了之后自己能卖得掉。

　　《中外管理》：会不会发生这种状况：这个投资机构现在很认可你的想法、你的计划，但当发展一段时间以后，行情不是特别好的话，他们的想法就变了？

　　王峻涛：我觉得这种情况跟其他合作伙伴可能会发生的问题是一样的，所以你在考虑合作的时候就要考虑这些问题。说句很世俗的话，我们国家的法律在允许结婚的同时也允许离婚嘛，而且结婚和离婚的规矩都定得很清晰。所以这没有什么关系，只要把结婚和离婚的规矩定好了，到最后真的感情不合了，要离婚就离吧。怕的就是不讲规矩，离婚一闹好几年，这事儿就烦了。其实创业的合作伙伴也可以走嘛，谁也不是说一开始我们愿意做了就永远会做下去，让别人做这么一个承诺也是错误的。

　　融资：绝非多多益善……

　　《中外管理》：你现在的情况应该和第一次创业不太一样，那时是需要钱的，所以可能会比较大幅度地去融资；但现在可能融资的节奏、融资的幅度都和以前不太一样。

　　王峻涛：对，我们现在融资有个很现实的角度：第一是为了证明公司的价值。因为你每融一次资，公司的价值就会有个数——你是依据公司值多少钱来融的资。从来都没融过资的企业就说不清楚你公司的价值，除非你上市。实事求是地讲，对于办企业的人来说，公司的价值是个很重要的事。如果有个企业家说我根本不关心我的公司市值多少，我只管把我的业务做好，那肯定是骗人。第二就是确实需要钱的时候再融资。这是融资的两个最基本的原则。

　　但是第二次创业在融资的时候，我其实考虑更多的是我融这些钱合不合算。什么叫合不合算？没有人会白给你钱，否则就成慈善事业了。给你钱是有一定的条件的，别的创业伙伴跟你一起干也不是白干，在回报方面除了有一些精神上的因素外，也有别的，像工资给多少钱？有什么福利？一定是事先要谈好的，要不然谁给你干呀！所以要想清楚，他给你这么多钱，你要付出什么东西，然后会反复地算合不合算。

　　有些你付出的东西是能够计算的，比如说你的股份。别人给你投了钱你肯定要让出来一部分股份，如果给你两三百万美金，你是让10%合算，还是15%合算呢？一定要想清楚。对于这样的问题肯定要比第一次创业时考虑得更精一些。心里面也不会那么急了。因为你肯定不是很缺钱吧，钱多了能够做得快一些，钱少了也不过就是做得慢一些呗。

　　一方面是要算能够计算的，另一方面心里面也要掂量那些可能很难数量化的东西，比如说：整个投资机构的性格怎么样，是偏向于创业投资？战略投资？策略投资？还是什么别的？这些都要想好，算不好很吃亏的。

　　我第一次见杨致远，就听他开了句玩笑。我们本来都认为软银一开始投了2000万美元给雅虎，换走25%的股份是杨致远占了很大便宜。但转眼10年过去，杨致远说：“哎呀，那时亏大发了，如果是现在才不给他那么多呢！”当然这可能是一句玩笑话，但却是一句很典型的话。我现在回过头去想，8848那时根本用不了那么多钱，干嘛要融那么多资呀！8848创立的时候连邦公司占80%，我占20%，还是实际出资的，我根本就没还价。要是现在，这事得好好谈谈了。

　　那时有两方面的原因：一方面是第一次创业你自己占得少，投资来了一定会稀释原有的股份，但是比你大的股东一定稀释得比你快，所以你可能对这个问题的投入程度没有现在那么高。现在自己做大股东，一稀释肯定自己稀释得快，所以就要算清楚了。第二方面，对于这个产业、对于自己做的事业和在产业中的地位也比过去心中有数，对自己企业未来发展的判断肯定会比过去要准，所以对于公司价值的把握度也比过去要高。

　　模式：至少相对控股！

　　《中外管理》：你现在反思以前走过的路，如果你觉得自己那时有什么不够完善、不够成熟的地方的话，这些东西是否可以避免？

　　王峻涛：我觉得可以呀！如果8848让我重新干一次的话，打死我也不会采取那时的股权合作方式了。我肯定干脆就自己干了。

　　《中外管理》：这个模式是不是也正是8848没有走下来的原因？

　　王峻涛：我觉得是最主要的原因。8848的模式先天就不足。这是一个制度的问题，制度本身就没设计好，这跟新浪前几年的状态蛮像的。反倒是后来网易、搜狐完全不理这一套、股权结构简单、从零开始干干净净地做的企业很稳定。我很鼓励今后的创业者也这么做。我们那时跟连邦合作，连邦本身历史上的资本关系就已经很复杂了，后来又来了国内上市公司、海外风险投资，最后股东花名册上有57个个人或法人。我作为一个小股东，哪里管得了！我们又是干一件未来发展风险很大的事，所以那种投资结构很不适合，我看更适合做一个成熟企业。

　　《中外管理》：那你现在在做6688的时候不会让股东花名册上有这么多人了吧？

　　王峻涛：人数多少没有关系，但在运营最开始的创业阶段，我们的创业团队至少要相对控股吧。我觉得：创业团队相对控股，应该是在我们国内做风险较大的高科技型创业公司，不应该放弃的一个模式，起码在最开始要这样，除非你本来办个企业就是为了卖掉它。等你把企业做得很成熟了，随便谁来管理都能很稳定地运行，那就是另外的话了。

　　CEO人选：保姆不如父母

　　《中外管理》：说到杨致远，雅虎就是请了外面的CEO来管理企业。

　　王峻涛：其实并不是创始人自己没有管，而是请了一个协调人。很多网络公司创业的时候都是这个样子，甚至有些高科技公司同样如此。我们回顾雅虎历史的时候有一个细节一定不要忽视：雅虎创立的时候，创始人杨致远和费罗两个人持有同样的股份。他们俩创业面临的第一个问题就是：我们俩谁管谁？是我管你好还是你管我好？如果公司发生了事要做决定的时候到底谁说了算？到时候谁也不服谁的话，公司就完了。于是他们决定：那好，咱们谁也不管谁，咱们请一个人来。所以他们请来的这个CEO库格尔除了有很大的管理权力外，另外还有一个本事，就是在杨致远和费罗间起一个缓冲的作用，建立一个非军事区。微软创立最早期的时候也是一样的。我们国家的历史上也有这种故事，但是最后结局和他们完全不一样，这就是用友。用友创立时王文京和苏启强持股是完全一样的，我自己猜想：如果当时他们找一个两人之外的CEO，可能用友今天的发展会比现在更快。分手不一定是个好事，因为它把一个公司的资源分成了两块。

　　当然也有另外一种情况：我创业者持股最大，那当然就我管就是了。苹果公司就是个极端的例子。我们公司现在我是董事长兼CEO，每天大多数情况是在判案子：有很多事情是这么干也行，那么干也行，所有人都会把事实和他的想法摆出来，如果没有人反对就这样做了；如果有人反对，我可能就要出来说：“公司是我的，如果出了事有什么损失也是我的，不用怕，就这么干吧。”这种情况就得有一个人出来这么说话，可能我就是那个位置。当然，一个新创立的公司，又有这么多默契的合作伙伴一起干事，真到了要那么说话的时候也是很少的。那么你在大多数情况下就成了公司的一分子，做些自己喜欢的业务，而这时你就不再是CEO了。网易也是这样，千万不要以为丁磊不当CEO就真的什么也不管。丁磊也是有这种运气，找了个CEO管那些他不爱管的事，像行政事务、上班考勤等等。可是对于他感兴趣的事，比如说游戏呀、社区呀，其实他管得很多的，但他会跟CEO两个人协调好，把他管的事和公司整个业务融为一体。

　　《中外管理》：像雅虎、网易都是创始人自己请来的CEO，还有一种情况就是风险投资给创业者派CEO……

　　王峻涛：实践证明这种方式在中国大部分都很不成功。因为这种方式在一个成熟企业里可以接受，也很自然，但在一个创业型企业里蛮难的。创业型企业像一个成年以前的小孩，最了解他脾气的肯定是父母，不是保姆。你找一个保姆或老师来，搞不清楚他；等你搞清楚他了，这个小孩早就变了。但等到这个人长到18岁以后，你把它交给社会、上那些技术学校，关系就不大了。

　　一般来说，对一个创业企业，如果外来的管理者很主动地融入这个企业的文化的话，不容易出问题，可是这种情况很少见。大部分情况是外来的管理者会要求企业文化改变成他期望的那样，对一个创业型企业来说，我看这种事基本上是成不了的……好像还没有成功的例子。

　　《中外管理》：是在中国没有，还是世界上都没有成功的例子？

　　王峻涛：世界上投资人向企业硬派CEO的事本来就很少见，只有我们国家才有，但我们国家发生这种事一般都不成。3721最开始的时候是IDG派了一个CEO来，但那段时候是3721经营最不好的时候。后来一生气把那个CEO赶跑了，3721不是就做得挺好嘛！那些做得相对来说比较成功的企业，像金蝶、慧聪、百度，都是创业者当CEO，最后才成功的。凡是空降CEO，最后很少有成功的。

　　在口若悬河的同时，其实王峻涛并不鼓励大家都去第二次创业，不到万不得已还是继续在“处女地”上坚持比较好。他希望所有的创业者，都能从一开始，就尽量避免未来的“万不得已”。