《数字商业时代》：十大科技领袖之侯为贵

　　 侯为贵：中兴通讯股份有限公司董事长

　　侯为贵是中兴通讯的创业元老，但是他的传奇远远不及他的同城竞争对手任正非那么飞花烂漫。这位已过花甲之年、被属下员工亲切地称作“老头”的总裁，精神矍铄得胜过许多年轻人。正是在他的带领下，中兴通讯在2003年全球电信市场低迷中，除继续握住了小灵通、CDMA和国际市场的机会外，还成功地切入通信终端消费品市场，成为昔日显赫一时的 豪门“巨大中华”中表现最为出众的一个。在侯为贵身上，果敢与稳健这两个词汇得到了完美的统一。

　　 机会主义者的榜样

　　侯为贵的成功，在于他使中兴几乎抓住了中国电信业近几年来每一个新的市场机会。这正好印证了一个业界广为流传的说法：侯为贵是一个“温和的机会主义者”，低调、稳健，但从不放过市场机会。正是依靠 “先期跟踪，弹性投入”的策略，中兴巧妙地抓住了通信市场的三大机遇，完成了资本积累，亦让竞争对手无不叹服侯为贵洞悉市场的能力。

　　机遇一：CDMA

　　1995年，中兴开始投入CDMA项目，但先期模索跟进。到1998年，中兴开始看好CDMA，加大投入，并与联通结盟。在2001年联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5%市场份额。在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中彩，夺得15%的份额。

　　机遇二：小灵通

　　小灵通的突起，造就了UT斯达康，同时也成就了中兴通讯。小灵通项目之前，谁也不知道无线接入的何种制式会在中国成功应用。中兴在此前对此项目的前景也并不明朗，但一直跟踪准备，在2002年底错过了小灵通先期机会之后，中兴迅速跟上。两年时间，随着国内电信运营商继续加大对小灵通的投资力度，中兴连续占领广州、湖南、南京、北京等新增市场，同时在已有市场也进行了大规模的扩容，在小灵通设备市场上，业内估计中兴拿到了40%左右的份额。在刚刚过去的一年，小灵通继续为中兴贡献业绩。中兴1月8日公布的250亿元销售额中，知情人士透露小灵通就占了120亿元。小灵通已经成了中兴业绩的绝对支柱。

　　机遇三：手机

　　中兴手机业务的崛起与其说赶得好不如说赶得巧，2002年，随着国产手机市场份额急剧扩大，中兴手机异军突起，进入高速发展阶段。侯为贵解释：“中兴通讯之所以选择进入手机市场，一是由于手机市场巨大的增长潜力，二是中兴通讯在GSM、CDMA、PHS领域的相关技术基础和对运营商经营运作的深刻理解”。2003年中兴三大类手机销售量达到450万部，岁末月销量居然达到创纪录的100万以上，目前手机销售额已占到中兴总销售额的近20%。

　　对于中国3G，中兴的态度亦是慎之又慎。目前他们已对于3G的三个国际标准都做了充分的准备，一旦中国3G启动，相信中兴通讯的出手速度绝对不会慢于任何一位同行。

　　 谋划卓越

　　侯为贵常常挂在嘴边的一句话是：“中兴通讯要加快成为一家国际化通信企业的步伐。”

　　在中兴通讯的国际化过程中，侯为贵力主稳健的路线，精明的他选择了以通讯业不发达的墨西哥、埃塞俄比亚、阿尔及利亚等地区为开始点，这使他以海外业务分散国内电信投资下滑风险的计划顺利进行。

　　为适应国内外市场竞争的加剧，不断占据新的市场制高点，最近两年，中兴通讯双管齐下，先是凭借“东部沿海市场战略”成功突破国际通信巨头对东部沿海发达地区市场的垄断；再依靠 “战略国家市场战略”，不断在印度、印尼、巴西、俄罗斯等若干人口众多、电信发展潜力巨大的国家取得市场突破。

　　“修身、齐家、治国、平天下”，古人内圣外王的思想在现代企业管理者身上同样适用，而这种思想在侯为贵身上得到了充分的体现。在对外大肆攻城略地之时，中兴对内的管理也更加具体和细致。为了强化企业管理，侯为贵屡屡带领中兴做第一个“吃螃蟹”的人。中兴在国内率先引入了六西格玛管理模式。近两年，六西格玛项目已累计为中兴节约成本2亿元。在信息化管理方面，侯为贵也带领中兴走在了国内企业的前列：“只有在管理上不断创新，才能应对市场竞争加剧和因企业规模扩大导致市场反应速度有可能下降的双重挑战”。

　　心存高远的侯为贵为中兴通讯“谋划”的目标是“向世界级卓越企业迈进”。“要实现这一目标，企业必须在市场反应速度、客户服务、现金流、利润增长及企业市场价值等方面都要不断实现提升和突破。中兴通讯正在努力朝这个方向前进”。

　　 完美“谢幕”

　　侯为贵已让中兴的营业额从102亿元跃进到250亿元。2004年初，在将总经理的帅印交给了一手培养出来的“干将”殷一民后， 62岁的“长袖善舞者”侯为贵功成身退，中兴也将迎来年轻人执掌大局的时代。

　　“至少在5年以前，我们就开始考虑培养、选拔接班人的问题。”侯为贵说：“这是一个自然规律，发生的也并不突然，中兴要做百年老店，新旧更替是必然现象。”

　　“侯为贵完全可以做到65岁。但如果一定要等到不得已而为之的时候再交接，那就等于是把一个危机的局面交给一个新团队来支撑，那样中兴承受的风险要比现在大很多。”业界人士如此评论：“现在他有足够的时间考察新任接班人，可以帮助他们完成过渡。”侯为贵自己也认为，身为董事长他不但没有退居二线，而且是对股东负责的第一责任人。除担任董事长外，他仍定期就公司的重大问题听取汇报。

　　2004年春节，中兴通讯的一位员工在深圳机场巧遇几个就职于著名通信企业的朋友，当他说出中兴的领导班子已经做了一些调整的时候，对方的第一反应是惊讶于中兴居然能让如此重大的事情悄无声息、毫无震荡地完成，“侯为贵的英明正于此”。

　　权力虽然已经平稳交接，但侯为贵作为中兴的灵魂人物，其核心地位无人能及，他已经是一个时代的标志性人物。在他看来，过往的19年中他留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀，并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化，但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来，其中一定是一种文化基因的延续。”侯为贵说，“在中兴稳健务实、寻求创新、开展差异化竞争的文化，多年来已经得到员工的认可，并成为一种潜意识。”

　　尽管十几年来中兴在侯为贵的带领下踩准了市场的每一个点，但侯为贵并不认为他的“谢幕”十分完美—他是带着一些遗憾的心情离开总经理任上的：“中兴与戴尔、思科是同时成立的，同样走过20年，但它们的资产额都是中兴的十几倍、几十倍。如果我们能早一点拥有国际化的经营理念，早一点熟悉国际化的竞争规则，中兴绝不会是现在的中兴”。