万科集团王石争夺与放弃万佳百货的前后经过

　　选自陆新之《王石是怎样炼成的》第四章

　　万佳百货的二次创业无疑是万科在地产业务之外的又一个亮点。在零售业，万科同样经历了一个先是头脑过热，接着实事求是进行调整，然后起飞的过程。当然，万佳能够于败处复活以及万科在股权争执事件之中表现出来的强大的应变能力和执行能力，都显示出万科经营运作步入正轨，职业化经理团队渐成规模。而能够把热闹火红的万佳坚决减持套现， 也是王石和万科管理层早在万佳再起时候的共识。有所为有所不为，取舍得失之间，有更多的东西耐人寻味。

　　大举扩张受挫

　　万佳前身为深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额为2000万元。由于当时缺乏零售业经验，加上万科跨地域投资蔚然成风，所以1993年初，万佳又接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。

　　不过，虽然外部环境反应很好，但是这样大跨度的零售业扩张，即使在今天也未必能够顺利，何况是在市场经济还不发达的十年前。这些兴冲冲北伐的万佳各个分部，在短短一年之内纷纷宣告败北；而在深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场，也面临业务滑坡的问题。加上各地的投资失败亏损，点算一下，保守估计已经损失2000万元，这在十多年前，对于利润只有几千万元的万科企业股份有限公司来说，当然是个很大的问题。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。

　　万科最早是做贸易起家，所以由贸易过渡到商业很自然，物流配送什么的业务都很容易搞起来。实际上，在之前几年，万科贸易公司还做过鞋业、西装乃至K金项链首饰业。90年代初期，有短暂的一段时期，万科提出的企业发展口号是，要做中国的综合商社，对于五大块产业(工业、文化传播、股权投资、房地产、贸易)都很重视，大有齐头并举、分进合击的态势。

　　不过，当时整个社会对零售业理解不深，加上市场开放程度也不够，政府也有一定的限制，对于国营商业的保护倾斜政策很明显。

　　面对万佳的首度扩张出师不利，万科想到的是取经，到资本主义零售业最发达的美国去。1993年，万科总部的考察团就去了美国，专门参观了沃尔玛等被称为“新业态”的零售企业，慢慢找到了感觉。后来王石第一次去美国，感触很深，回来后就确立了万佳新的发展方向。为了做好零售业，还专门引进了一位在新西兰做过卖场管理人员的刘先生，这应该算是内地最早的一批“海归”人才了。

　　新商场一炮走红

　　在1994年12月30日，万科企业股份有限公司发布公告，本公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35%增至60%，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。

　　而在这个官方语言十足、看似平淡的公告后面，隐藏着一个紧张的商业博弈。

　　1994年初，曾经在全国多个城市扩展受挫的万佳百货痛定思痛，把主战场集中在了深圳，完成了股份制改造，万科占新扩股融资后的万佳百货公司的35%，其他有两家股东各持有25%，一家持有15%。据说，当初就是有投资方担心其中任何一个股东独大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分布。如今已经很难说清楚，当初设计这个方案的人，是否已经埋下了联合三家股东制衡、约束万科的伏笔。

　　不过，对于已经上市几年，正踌躇满志地在全国各地投资的万科来说，显然是对于股东可能的发难没有太多的心理准备。事实上，当时筹备万佳新分店的管理层基本上都是万科公司的员工。为了充实万佳人手，万科还由总部派遣了总经理办公室、财务部和人事部的大将前往加盟，一时间颇有革新气象。

　　1994年7月17日，当时全国最大的仓储式百货零售商场在当时还是深圳工业区的华强北路华联发大厦一楼开业。开业当天，出席的只是深圳贸发局副局长，没有市一级的领导，也没有其他行业公司的竞争伙伴，仅仅是一个简单的开业仪式，然后人群潮水一样涌进去。

　　事实上，当时4400平方米的卖场和传统的百货大楼截然不同。简单的水泥地面，天花板也没什么刻意装修，加上一个个大型的货堆，给顾客是一种全新的购物感觉。

　　万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势，开业仅半个月，就吸引了越来越多的顾客。一些大商场眼看日渐下降的客流坐不住了，他们派出自己的“侦察员”，去万佳摸清价格，只要发现对方比自己低，就马上调价，竞争的结果几乎把价格降到了无法再降的地步。于是，一场以价格为中心的商战开始了。

　　结果，万佳开业几个月，深圳市场上的食品、家电、床上用品等商品的售价，在扣除季节性削价和不定性降价因素之后，仍比上年同期下降了5%—10%。由万佳平价广场推动的这场削价大行动，显然已经使饱受通货膨胀之苦的消费者得到了实惠，对深圳的物价水平也已经产生了一定的影响。

　　当时身穿吊带裤的王石，常常亲自去视察卖场。和一群万科高级管理人员看着商场里面的热闹气氛，他对于如此热烈的场面若有所思，不知道是不是这个时候起，他就预见到了万佳后来巨大的成长空间。开业几个月，因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好，因此，万科主管贸易的副总经理将会亲自督战万佳。

　　不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，对于几个月前才遭遇部分股东阻击要求改革公司管理层的万科来说，无疑又是一个不小的挑战。

　　万佳崛起的经验

　　在万科增加股份到了60%之后，万佳百货的局面也安定下来；而不同意见者的离去，使得万佳得以专心从事经营。1995年2月，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。

　　不久，华西公司也把剩下的12%的股权转让给了万科。而天安则因为看好万佳前途，自己本身也没有什么经营管理万佳的欲望和条件，转为全力支持万科管理下的万佳发展。直到2001年8月，万科向大股东华润转让它所持有的万佳全部股份的时候，有些人会很奇怪，为什么只是72%。其实，剩下的28%一直是其他股东拥有，一直到2002年2月才转让给华润。虽然转让的金额是商业秘密没有公开，但是这笔十年的投资，其回报相当可观是不成疑问的。

　　说回1995年，引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出原先最乐观的估计。

　　当年的春节，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日两百万、三百万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。春节期间，王石多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，兴奋不已。而这个时候，由万科继承而来的高度职业精神也在万佳继续得到发扬。王石亲自带头，率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，替顾客的商品装袋。第一天，大家还觉得新鲜，挺好玩，但是到了后来几天，看着几十台收银机前面都排起了人龙，而且装袋还需要区分不同的货品，两三个小时下来，在办公室呆惯了的白领，还真的有点腰酸背疼。

　　其实，在万科之前，深圳就有其他的零售企业尝试采取仓储式销售的业态，曾经有一家总部离万科不到一公里的企业，雄心勃勃地在深圳要开大批这样的仓储式商场。不过，由于规模小，管理也跟不上，所以后来大多很快就被淘汰了。

　　万佳成功的原因很多。

　　万佳在华强北的迅速崛起，带旺了附近区域的零售业，使这个原来的工业区逐步转变为深圳的商业中心。随着商业化发展，深圳市区原有工业区的功能变更是城市发展的必然趋势，而工业区外迁之后，遗留的大批工业厂房就成了有先见之明的企业及时占据的阵地。90年代上半期，华强北一带除了一个赛格电子市场之外，其他一片沉寂。而万佳从国贸旁边的友谊城搬到华强北，事先也经过周密分析，先是考虑到了附近的居住人群的密度和消费水平，同时更主要的就是因为这里租金便宜，根本不是个商业区。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进，附近改装过的厂房很快成了曼哈和新大好等零售大卖场。万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展，当然这也是歪打正着的事，事先谁都无法预计的。到了1997年，华强北已经成为深圳两大主要零售商业中心之一，集中了顺电广场、男人世界、女人世界等数十家商场，餐饮服务业也由小到大兴旺起来。在这种英雄和时势互相依仗的气氛下，万佳和华强北的兴旺，堪称双赢的最好例子。

　　在相对平淡的市场形势下，万佳百货生意何以如此兴旺，引来购物人流趋之若鹜呢？分析起来有三个原因。

　　一是商品结构的设置。万佳百货商品品种逾3万，其中食品、日用品占到一半以上，形成了一批家庭消费品的稳定客源。据统计，有5000名顾客每天固定光临万佳，选购当天的成菜及第二天的早餐食品。虽然是薄利多销，但也逐渐形成了一个非常聚集人气的地方。

　　二是中国人购物心理因素影响。在国外，食物和日用品的购买一般是每周一次，购物相对成为其不得不为之的一种行为。而在中国则大不相同，对绝大多数人而言，购物成为人们生活中重要的休闲方式，是一种享受。特别是逢年过节，举家去逛商场真是从小孩到大人莫不欢欣鼓舞的事情。到万佳购物，不仅是消费的需要，更有娱乐休闲、精神放松的作用，再加上羊群心理驱使，使万佳越是时逢节日，越是人气兴旺。春节期间万佳每天客流量达两万人次，即使这样，每天还有一部分顾客在门口望而却步，害怕耗费时间。

　　事实上，在万佳购物，高效率是一个非常大的特点，这亦是其生意兴隆的第三个原因。在万佳5000平方米的卖场中，超市占到八成，超市的大面积应用实际上能节省不少时间。万佳有关部门作过统计，春节期间购买年货的顾客，如消费500元金额，其采购时间约为30分钟左右。也就是说，在半小时之内，可以购买到一个家庭所需要的各种年货，其效率显然不低。由于品种齐全，不少人认为在万佳购物确实可以满载而归，但收银所花费的时间过长。春节期间，万佳出现过这样的现象，16个收银台前同时等候付款的顾客，往往达二三十人之多。甚至有人说，在万佳购物，付钱的时间比采购的时间还长。事实上，由于万佳采用了目前世界上较先进的条形码处理系统，本身的速度是很快的。据万佳收银小姐的估算，节日期间，万佳人均消费500元左右，人均付款时间仅为1分多钟。而深圳为数不少的商场还处于开售货小票、到收银台付款、再凭票取物的繁琐程序状态，相比之下，万佳要显得更为简易方便。顾客感觉等待时间过长，一则是心理因素，再则确实是万佳的人流量太大。

　　零售业欲速则不达

　　实际上，徐刚绝非想像之中的只是一名猛汉，他粗中有细，大局观良好。例如，即使是推行强势管理，徐刚也绝不冒进，而是稳扎稳打。从1994年到2000年的六年时间，万佳百货只开了6家店，可谓一步一个脚印。但和华润合并后，华润万佳不到两年便开了11家店，而且大多经营失败，而据说徐刚一直是反对这样急速扩张的。

　　徐刚在接受华润万佳内部刊物采访的时候，对在不断开新店的同时如何防止原有老店的营业额下滑就委婉地提出了意见：“我认为，我们的营业额增加不能完全靠开新店带来，开业一年以上的店的营业额都要有所提升。如果我们的营业额增长完全是靠开新店带来的，那么我们就会面临灾难性的后果。”

　　规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润。以一家营业面积为2万平方米的超市为例：如果按2002年国内零售业平均8%的毛利率进行计算，超市按每天正常30万元的销售额统计，月销售额为1000万元左右，则营业毛利为80余万元，尚不足以支付每月100万元的运营成本开支。超市要想完成赢利，则必须将销售额提高到每月1500万元的水平，尚可产生微薄利润。

　　徐刚提到的对策是：“华润万佳现在处于超常规的发展阶段，超常规的发展往往是以牺牲质量为代价的。我不希望这个代价过大，我希望质量的下降在可以控制的范围内。我们的营运部门、采购部门都要成立专责小组来重视原有店铺的商品结构的调整，要根据消费者的满意程度、喜好来不断调整。再者，我们在信息技术的应用上、物流配送技术上都要跟上去。也就是说，我们要保证畅销商品不缺货。原来我们的信息网络对小的超市不太跟得上，以致每天的黄金时段，我们的畅销产品一直缺货，这就会影响我们的销售。”不过，在归属到华润大家庭之后，徐刚在多大程度上能够控制公司的节奏已经不需要再多分析了。

　　值得指出的是，近年从事零售业能够迅速崛起的粤军，大多离不开一个实力雄厚的母公司的支持。新一佳是这样，万佳同样是这样。王石在很多场合介绍万佳成功经验的时候，都很清醒地提到，百货零售业绝非一个暴利行业，万佳的成功，是因为由1991年起，万佳就在不停地交学费，积累经验。到了1994年后慢慢走上成功之路，绝非侥幸。最重要的是，因为母公司是较为成熟的上市公司，万科包括资金、人才以及其他等等看不到的大量资源的支持，才使得万佳能够健步如飞，而这是其他对手难以“克隆”的优势。

　　当然，万佳以及新一佳等新零售企业之所以能够获得如此瞩目的发展，也和深圳这个特殊的环境分不开。

　　在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在“多者愈多，缺者愈缺”的“马太效应”中，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的“完全竞争市场”的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。

　　事实上，这些零售企业离开深圳到广东的其他城市发展，其经营优势已经削弱；而离开广东到全国各地布点，商场的经营也就面临更多的问题。所以很多零售业中人会怀念深圳的大环境，这也是很现实的一种心理。

　　据熟悉万佳和华润的一位资深零售业人士介绍，零售业是一个管理难度非常大的行业，行业经营的成功率实际上并不高。根据国外的统计，零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。在中国，由于破产情况没有正常化，再加上企业拆东墙补西墙的做法，所以难以感觉到零售业类似程度的破产率，但相信实际状况并不比国外好。由于社会普遍对零售业的经营管理难度缺乏足够认识，零售业经营出现一个前仆后继的现象：一边有一大批草率进入的经营者陷入经营失败的泥坑之中难以自拔，另一边又有一大批新的经营者不断踌躇满志地开办新的商店。

　　零售业经营环节众多，管理复杂。试举一例：一个中等规模的商场，经营品种就在一万个以上，一万种商品的订购、进货、储运、分类、上架和销售，其间所涉及的管理问题何其复杂，稍有疏忽，就可能出现漏洞而招致损失。商场客流如云的背后所包含的一系列复杂的管理问题，是从事零售业务的企业所不能不面对的严峻课题。

　　也正因此，零售业成为国际上最先进的高科技管理手段的试验场之一。世界零售业发达的国家，零售业的电脑化管理都非常普遍，辅以其他高科技手段，才能保证庞大物流的井然有序和商场经营的顺利进行。

　　零售业的经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。管理经验需要时间积累，而经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。据国外统计，连锁零售企业开业第一年破产率为4%—6%，开业五年后的破产率为12%，破产率仅为非连锁企业的1／7—1／8。显而易见，零售业是一个适合大规模经营的企业。

　　即使后来万佳比较成功，但是王石始终认为：“由于经营大型零售业一次性投入成本较大，且管理极具专业性，故属经营风险较高的行业之一。一般来说，新介入的零售商的生命周期很难超过三年。”在90年代中，“每一年，一方面是一些大型商场在紧锣密鼓地开张，争夺零售市场的份额；另一方面，也有些前一年才开张的大型商场在悄悄关闭”。

　　在今天各类洋商场大举进入内地大中城市，各自分割市场的时候，其实全国的零售业还是处于一个群雄逐鹿的状态。这个时候，重温万佳这样一个曾经辉煌的国产零售业品牌的盛衰故事，相信对于业界和消费者来说，都是有价值的。