远大寻找民企标杆 访远大空调总裁张跃

　　本报记者 黄海川 长沙报道

　　最好的民企？

　　《经济观察报》：远大是2002年中国最受尊敬企业中惟一的民营企业，远大是中国最好的民营企业吗？

　　张跃：我后来也注意到了这样一个细节。如果让我说哪个企业比较完美很难，但是确实有那么一些企业的规模很大、影响面很大，有比较综合的竞争力。从这点来说，获奖是额外增加压力。一个企业经常会是这样的：领导人可能在某些时期想能不能放松几个月，少搞一点儿事，但是这样对不起别人对我们的期望或者对不起原来的好印象。我有这种感觉已经好多年了。企业好多东西看上去跟经济活动有关，其实到最后都是跟名誉，跟自己需要满足的某一种面子有关。尤其是别人都说你好的时候，你做得差一点儿就觉得很对不起别人。

　　《经济观察报》：你在富豪榜上排25位，纳税却排在第5位。这一点很值得尊敬。

　　张跃：有一个新的排名说，去年民营企业纳税我们是第一位的。

　　《经济观察报》：在中国，纳税有很多奥妙，起码纳好税以后可以换来比较健康的、宽松的政企关系。

　　张跃：我没有这个感觉，纳税是天经地义的，我们跟政府的关系和纳税没有任何关系。一个企业如果对地方财政有贡献的话，肯定得到地方政府的支持，这是毫无疑问的。1991年我在法国跟当地人聊天的时候得到这样一个信息，作为一个公民最光荣的事情是纳税，纳税以后各级政府各个方面重视你，当你老了或者很多年以后，由于你的生意不好经营上有问题，你可以享受你的税。你有能力的时候，它对你没有任何用处，可能只是一种荣誉。但是你对社会做回报，社会是会记住你的，没有人会在对社会有贡献之后受歧视。这个信息对我影响很大。从那以后我有比较自觉的纳税意识，1991年之前是被动纳税。纳税是社会信用体系很重要的部分，而中国的信用体系总有一天会像法国、美国一样。

　　《经济观察报》：空调现在是夕阳产业。但是你们的燃气空调从零起步，用10多年的时间就把它做成了一个产业。这也是很不简单的事情。

　　张跃：燃气、燃油的空调过去在中国是零。我们现在做起来了，而且目前中国这个产业已经是全世界最大了。

　　能做到这一点最重要的是我一直坚持燃气空调是最有前途的，我一直坚持中国将来极缺电。很多人认为我说胡话，实际上中国人均电装机容量只有0.23Kw，美国是3.3Kw，有14倍的差距。文明需要电力，虽然中国大力发展水电、核电、火力电厂，但是中国有没有可能每年增长一倍的电力，如果一年只增长30%的电力是扛不住的。中国缺口太大，技术太低了。经济发展是7%、8%的增长速度，但是哪怕经济发展只有一点的时候，我们电力缺口会明显的增长。

　　产业方法

　　《经济观察报》：你认为燃气空调成为一个产业的关键几步是什么？

　　张跃：刚开始的时候我们赶上了缺电的好时候，1992年到1996年是我们成长最快的年头。未来中国有天然气，同时有更加缺电的时候，说多了显得有点儿幸灾乐祸，但是没办法的。

　　从产品技术的宏观面来看，我们好像对整个产业技术链或者质量链的悟性比较好。我们最早做这个东西的时候，给用户所提供的各种技术资料非常充分，很透明。而且我们做到产品制造、技术处理在自己手上解决。这样我们在1993年、1994年已经做得非常好了，现在越来越好，把工作尽可能放在工厂做完。从使用方面来说，我对服务体系一直是蛮重视的，这也是保证我们产品一直使用到今天的原因。有人说这个产品质量做好了，服务可以简单一点，故障可以少一点。但服务一定要有预见性，器件用多少次数，在你的电脑里面，你的控制里面是有记载的。到了一定的时间会提醒工程师去更换。

　　飞机为什么不摔下来，飞机哪个零件等到它坏了再更换吗？都是大量的维护工作保证飞机不摔下来，很多器件不等它坏，快到寿命的时候一定要更换的。这种观念一直在我们行为中间，只是现在特别强调。

　　《经济观察报》：做一个产业，产业链包括配件是不是都得自己做？这些东西做起来困难吗？

　　张跃：不困难，我们知道中国工业质量体系、工业水准不高，一开始就选用进口件。第一，电器元件百分之百进口，关键原材料比如铜百分之百进口，这样保证多年来我们的产品没问题。在国外原材料器件里面有透明的指标，能用三万小时的器件信息不透明，或者保证率不是那么高，或者通过使用的用户了解到可靠性不是那么高，我就宁肯用两万小时、信息透明的。质量概念里面是这样一个很辩证很哲学的东西，其中最大的哲学，它一定要是透明的、清晰的。

　　所谓电动元件和铜材是百分之百的国产。就单价来说高得非常多，但是我们这么多年的技术进步，使得我们的成本还是略有下降。我们在全世界销量最大，我们也得到了最优的价格，最好的价格。从目前情况来说，销售和利润还是维持在理想水平，这么多年来没有提高也没有降低，利润率我们从来没有降低过。

　　《经济观察报》：你们做成一个产业花了多长时间？

　　张跃：这个不好说，在中国肯定是在形成产业，在美国、欧洲在内都形成产业。它在中央空调的份额里面还是市场份额很少的，这块不到10%。可以理解为还没有成为产业，在欧美。所以我们说我们是绝对的第一市场占有率。我最大的梦想就是这个产品在欧美发达国家大量成为比电空调市场规模更大的市场。

　　《经济观察报》：你们在燃气空调行业是否已经处于垄断地位？

　　张跃：不能说是垄断地位，总是在制高点上。我们市场占有率最高，我们的用户最多，我们的消费价格高于竞争对手接近一倍。这个行业里面有些企业靠卖机器活不下去，我们卖得不是特别多，我们活得特别轻松，有大量经费做研发。

　　《经济观察报》：有没有达到制定行业标准的地步？

　　张跃：中国第一个自燃机国家标准就是我们制定的，包括欧洲甚至美国认证，他们的认证标准也是从我们这里得到的。我们是第一个得到美国UL、ETL认证和欧洲西衣认证里面的燃气，低压电气认证、电磁兼容认证，这个行业所有理论性的东西都是我们的。之前日本做了很多东西，日本卖给美国几千台大型空调，但日本没有一个厂家通过了美国的UL认证和ETL认证。

　　《经济观察报》：处在这样的地位上，给后来的竞争者设定门槛比较容易，这样会不会形成不公平竞争？

　　张跃：我们没有形成垄断，所以不存在这个问题。主要还是技术上的差距非常大。

　　“滚雪球”悖论

　　《经济观察报》：听说你们的新产品家用燃气中央空调(BCT)发展得很好？

　　张跃：我们现在把整个步子放慢下来了，原因很简单，我们原来还是对产业的技术链或者质量链看得简单了一点。我们在一个月以前做了一个新的决定，把整个产销量的步伐分了四个阶段。我们认为这四个阶段不是根据我们的生产能力来确定的，而是根据我们安装的技术指导、安装体系的发展来制定的。

　　第一个阶段，今年10月31日之前，我们就几百台的月销量；10月31日到明年的6月以前，小批量试销；明年7月份到后年12月达到比较高的量；2005年1月份才能达到我们计划的生产能力。这样整个服务体系建立很完善。做这个计划原因是我们在过去三年时间里面全力以赴做的是产品技术开发、生产线的开发，我们以为把这些体系搞完以后，营销服务会比较简单，后来发现不是那么简单的。我们提供这样一项产品，从技术本身到消费模式，甚至于到使用习惯等等以往都是不存在的，技术完全是独创的，国内外还没有一种产品的售后服务跟它有接近的地方。我们起码要有几百个与安装使用有关的人才，同时还要有几百个与维护保养有关的专业人才。从这个因素来说，产品一撒出去就是相当大的一个风险。

　　但是从我们目前销售的几千台来看，反响非常之强烈。美国、意大利、西班牙、德国，还有第三世界国家，中东那边的，用过我们样机的，都是接近疯狂的一种欢迎程度，甚至于超出我们的想象。我冷静一想，我当时所有的那些愿望还是实现了。

　　《经济观察报》：你不怕因为你们的主动调整而被竞争对手抢先吗？

　　张跃：这个我很能理解，但确实没有一种产品可以替代我们这个东西，市场上是一个缺口，惟一能提供服务的就是我们。意大利有一种燃气空调，能源消耗比我们多一倍，日本燃气空调消耗率跟我们差不多，价格是我们的三倍，属于机械式的。而且我们和所有购买我们产品的客户签订了一个保密协议，这个保密协议签得很严，美国很多经销商甚至觉得我们的保密协议没道理，但是我们必须这样做。买来解剖复制，这个是很多国家很容易的事情。因此我们跟经销商约定，你不能让我看不见这个东西，移 动的时候一定告诉我，如果这个东西找不到了要承担重大的经济损失。我们还注册了一份专利，我们特有的东西太多了。这样做我相信有很大的保证性。

　　《经济观察报》：你一直在坚持滚雪球式的发展方式，是不是只有通过这种方式才能保持可持续发展？

　　张跃：赚了钱才能花钱，企业界不太信这个东西。他们主要是通过融资手段，不管什么手段，只要能够得到资金就可以去发展。有些人说我这样发展是不是很慢，我觉得这个慢可能正是企业需要的成长过程。你还没有很强的成长机能包括造血机能你的个子很大，当然不会健康，是有风险的。尤其这个企业经营者花了很多精力用在融资等等，解决这类问题上面，我觉得他会失去对重要问题的控制能力，失去很多能力。而我大部分的时间和精力都用在管技术上。

　　《经济观察报》：滚雪球对于控制风险是很有利的，但可能失去一些机会。

　　张跃：有这个问题。你发展得很慢，有一家企业通过融资手段能够得到大量资金，迅速把规模搞上去。但是我们这个行业恰巧怕的不是这个东西，最怕的是不能提供最好的产品而不是最多的产品。坏产品可能带来负面的影响太直截了当了，如果做不好几年之内一定垮掉。这个产品的技术链很复杂、很长，与技术相关的因素太多，一个企业想骤然把它做大，受到的限制太大了。如果你强行去做就是一个结果，就是要出问题，所以不是一个投资就可以解决问题的。

　　《经济观察报》：这么多年有没有因为这么稳健而失去过一些机会？

　　张跃：当然有了。不是这样的话，可能中国没有这么多同行业在竞争了，毕竟现在有差不多十家和我们竞争。我们所要求的一些商务条件包括价格也包括付款方式、结算方式让我们丢掉大量的订单，这个没办法，有得有失。

　　在管制和放任之间

　　《经济观察报》：远大在湖南的地位还是很高的，作为远大的员工应该也是很有自豪感。您有没有自觉去培养这种员工的自豪感？

　　张跃：这是一个双刃剑，如果不培养员工的自豪感，对工作情绪、工作质量尤其创造力的发挥是不利的。但是你过分强调你的企业多么伟大、多么受人尊敬、对社会多么重要，也容易让员工滋生自满思想，最后导致它跟社会不融合，跟政府、跟各个团体交往不融洽，导致他们傲慢、怠慢别人等等，甚至导致某些员工吃老本，有放松自己拼搏的思想。这是非常难把握的东西。一个清醒的人应该是这样的，他在任何时候都知道自己的成就，都知道自己很多方面比别人更有能力，但同时他又觉得应该更加努力，因此要做更多的事情。这是有成就人的一种心态。但这种心态不是每个人都具备的，有时候这就是成功者还是平庸者的一条鸿沟。

　　《经济观察报》：你们规章里面有一条是不许员工之间谈恋爱、结婚？

　　张跃：这个很坚决的，会带来问题的。弄不好是裙带关系，要不然就是各种各样人际关系复杂化，非常复杂的一套人际关系在企业里面多不好。办企业的人稍微理性一点，不能想短，要想长一点，要坚决反对这样做。但是这样会带来问题，甚至于会因此流失一些最好的员工。

　　《经济观察报》：知名企业周边的商业一般都特别活跃，但远大城周边比较萧条。后来我一了解，原来你们有规定，员工不得在方圆一公里之内消费。您是出于什么样的考虑？

　　张跃：如果不限制的话，会导致将来的发展用地有问题。农民在旁边建宾馆，建各种商店，你扩张的时候要征他的房子，对企业的发展会有影响。另一方面来说，周边的大大小小的零售商店使得这些员工不够专心，分散他们的注意力。这不仅仅是商业问题，总之对风气不好，对公司发展不好。

　　《经济观察报》：你的工作卡上有三条红线，但是有的员工只有一条，这是什么意思？

　　张跃：第三条是超过十年的员工，第一条是超过两年的员工，第二条是超过五年的员工。

　　《经济观察报》：你们为什么那么注重员工的历史？

　　张跃：我们认为对于企业本身也好，对于员工自身一辈子的职业也好，长期服务于一个公司是有好处的。于人于己都会有好处，所以员工也关注这件事情，条杠多的人比那些条杠少的人应该更自觉一些，时时刻刻给所有人敲警钟。

　　《经济观察报》：现在三条杠的大概有多少人？

　　张跃：十年以前就是两三百人，现在估计有一百多人。骨干技术人员都是那个年代起来的，这些人是最稳定的一个群体。远大从管理角度最能自豪的就是有能力的骨干成员，长期都在这里。

　　《经济观察报》：远大给人印象是发展上比较谨慎，相对保守。但是每个人可能比较注重自己的职业生涯规划。你怎么保障员工有不断的上升空间？

　　张跃：当然要考虑。最大的发展还是跟公司的发展，可能你的职位不会提高，但随着公司的发展自然等于提高。但另一方面来说，我们曾经对岗位控制很严，不能乱换岗，后来我们调整了思路，考虑到个人发展问题，自己有一些目标、计划，你在公司各个岗位里面可以去寻找新的空间。可以自己设计自己做总经理，做某一个领域、某一个系统的负责人，甚至于自己独立创办一个系统，独立办一件事情，公司都会给你机会。每一个人对这一生的发展重视是我最倡导的，我告诉大家不要存钱，要存知识、存本事、存经验，那才是真正的财富。

　　完美主义者的蜕变

　　《经济观察报》：企业家的魅力很重要，从您个人来说，您怎么看待个人魅力对企业的作用？

　　张跃：我从来没去思考这个问题。肯定要比别人能干，另外比别人心胸开阔，考虑角度更多，明显每句话感觉要比别人远见一些，不像别人只看到局部，这一点很重要。在我们企业里面要求别人要求自己都是一样的，反应比别人更敏锐一些，这些都是你能够领导别人的理由，而绝对不是你的权力、你的职位更不是你的财富。

　　《经济观察报》：你是一个追求完美的人，这是大家公认的。追求完美有时候会不会因小失大？

　　张跃：会有的。任何时候能够辨别轻重缓急是一个企业家很重要的素质，如果说你在某一些事情里面花了太多的精力，可能会使得某些工作完不成造成影响。我总是这样想。但是过去这方面犯的错很多，有些工作就是不能如期完成。

　　我并不认为这样是对的，很多东西我认为很重要的东西，涉及到技术的，我经常有一点责备自己，花了过多的精力，但是你又放不下，只要是我明白的事情，我明白我这件事情没有做到最好我一定要去努力。包括晚上我工作也是有这样一种心态在里面。

　　我很能明辨轻重，有些东西还是要丢的。现在别人总批评我对财务不重视。其实，不仅仅是说我把财权放得很开，我根本不看账的，我觉得是在浪费时间。我去年9月到现在没签过一分钱的单子，都由他们去处理。包括招标、采购、付款结算，我绝对不签，也绝对没看。有时间看，但是我认为别的事情更重要。我把精力用在赚钱的业务上面，市场竞争力我用更多的精力，财务只是结果。

　　《经济观察报》：作为一个民营企业家需要自我的性格，您觉得自己是一个自我的人吗？

　　张跃：一般来说一个狂妄的人，如果他有狂妄的理由，能把企业办得很好，这种情况下就不算是狂妄的人。他并不聪明，尽管办得很好，其他因素更多的话，他不应该骄傲。确实这一切是你理性一手打造起来的，你有理由固执。从这个角度来说，我认为我是正常的状态。可以做得更谦虚一些，多听别人一些，我认为那样更好，但是我还是处于正常状态。不过自己有一种感觉，总觉得自己时间不够用，再加五倍的时间不够用，某些方面做得就差一点。我没有做得最好，我应该把工作做得最好，这是一个重要的原因。

　　如果你的企业要想办成长久的企业，要有更多的人操心，要有更多的人行使权利，如果权力都在你一个人身上，企业办不大也办不久的。一定要清醒看到这一点。我非常想削弱，至少在日常活动中间的影响力已经很少了，我觉得这是保证企业健康的一个重要东西。

　　张跃简历

　　张跃，男，1960年出生。1978年就读于师范专科学校，毕业后任教多年。1988年创办远大，1992年主持开发成功中国第一台直燃式大型中央空调。2002年被评为中国十大民营企业家。

　　张跃的常态

　　-海川／文

　　凌晨三点半从张跃的办公室出来以后，不得不回顾与他的三次接触。第一次是2002年底在本报“华商名人堂”北京大学对话现场，他一反其他企业家的常态，几乎完全从理论的角度谈“企业家的素质”，害得作为责编的我不得不写了一则短文《企业家素质的背后》作搭配；第二次是那次现场对话之后的专访，居然被安排在他从北京东三环到北三环的路上、他给北京员工看房的间隙以及午饭期间；第三次则是这一次，晚上十一点进入他的办公室，他的会议还没有结束，采访开始后还有人不断来向他请示工作。这三次给我的印象一次比一次深刻，也一次比一次接近他本人的常态。

　　说实话，在没有接触张跃本人之前，我从媒体了解到的张跃是保守、固执、专制乃至自恋，而且，这几个印象的程度超出正常的范围。后来，我才慢慢了解到了张跃给外界这种印象的更深层原因。其一，企业发展上的保守来自于张跃对产业的超前判断：中国永远缺电，燃气空调永远有市场。对上市的排斥来自于真实的复杂心态。其二，固执来自于有根据的自信、不断完善自我的执着。其三，专制来自于长远发展的理性追求和深深忧患。而当我在晚上十一点进入他灯火通明的办公室时，几乎同时把那几个贬义词打倒在地：张跃正在和他的属下开会，属下或坐或站，精神饱满，发言活跃，张跃自己也是一会儿坐下一会儿站起，完全没有一言堂的迹象；他的助理则带领我翻看张跃办公室里的书画乃至可能涉及机密的字条，并说“张总办公室里的东西一般员工也敢随便翻看”。再后来，张跃本人则真诚地说自己已经开始努力让自己不再去管更多的东西，甚至于财务。他对荣誉的认识则更让我震惊，他说：“一个清醒的人是这样的，他在任何时候都知道自己的成就，都知道自己很多方面比别人更有能力，但同时他又觉得应该更加努力。有时候这就是成功者还是平庸者的一条鸿沟。”

　　自知、自信、实干、责任心，这才是张跃和远大的常态，也是中国企业家更应该有的常态。