陈庆成：超越温州模式

　　陈庆成，出生于浙江省温州乐清素有“中国电器之都”之美誉的柳市，却在宁夏一手创办了宁夏力成电气集团公司。目前，该公司已经成为宁夏回族自治区的28家民营骨干企业和高新技术企业之一。

　　在同行看来，陈能够在西部电气领域确立如此地位，关键是他对“温州模式”的独特感悟以及淋漓尽致的应用。对此，陈并不讳言，温州的销售网络模式和低成本优势确实是 他企业经营的命脉所在。

　　不过，极善思考的陈发现，如果仅仅停留于温州模式，力成将永远只是一家“小作坊”，于是一个新的企业发展战略在力成静悄悄地展开了……

　　文/本刊记者 聂小明

　　“他的心很细，但不磨叽；胆很大，却不糊涂。”这是陈庆成的商业伙伴们对他的一致评价。

　　刚过不惑之年的陈庆成在电气行业打拼了20年，如今的中国西部各省区处处都留有陈独特的拼搏“气息”。他于1997年一手创办的宁夏力成电气集团公司，是宁夏回族自治区目前规模最大的大型高、低压成套配电设备生产企业，年生产电气成套设备2万多(台)套，年生产能力达2亿元，是自治区确立的28家民营骨干企业和高新技术企业。

　　借势“温州模式”

　　同很多温州人一样，陈也属于“不甘寂寞”族，用他的话说是“不安分”，但正是这种“不安分”成就了如今的他。

　　在同行看来，陈能够在西部电气领域确立如此地位，关键是他对“温州模式”的独特感悟以及淋漓尽致的应用。在陈眼中，“温州模式”的核心是专业化社会分工和资源配置，优势是基于这一核心下的低价格和销售网络。

　　20世纪80年代初，处于改革开放前沿的温州是一个躁动的城市，它灵敏的嗅觉早已闻到了市场经济的“气息”，很多“不安分”的温州人怀着“事业不成誓不还”的“男儿奇志”走出温州，打造出闻名全国的十万销售大军。在这个闻名遐迩的销售大军中，就有还是毛头小伙的陈庆成。

　　当时，年方20的他怀揣着向亲戚借的300元钱，毫不犹豫地跟一个朋友结伴上路了，前往西北陕、甘、宁推销电器配件。陈庆成深有感触地说：“这十万销售大军都从‘转买转卖’入手，把国有企业的积压产品带回温州进行翻新，然后转售给需要这一产品的企业，所不同的是每个销售人员从事单一的不同产品的转卖，这一过程为日后温州健全的‘销售网络’打下了坚实的基础。”

　　不仅如此，商机灵敏的温州人开始掌握这些产品的核心技术，利润最大化刺激他们开始了“前店后厂”式的创业，于是温州在短时间内出现了近十万个社会化分工很细的小型企业，固定成本、人工成本、库存成本、流通成本低是这些小型企业的优势所在。这种专业化的社会分工资源配置体系极大地降低了产品成本，为温州产品在市场上树立了低价格竞争优势。

　　1992年，陈创办了一家电器销售公司，打响了他正式进军“大西北”的第一枪，此后节节胜利。不少人说陈庆成是“幸运儿”，陈对此并不否认，不过他一再强调他的幸运恰恰来自温州的两大优势，这是他后来事业发展的基础，一直贯穿在企业成长过程中。

　　“并不是因为自己是温州人才销售温州的产品，而是因为温州产品在专业化社会分工下的质量和价格优势，这是不能抗拒和改变的。”陈喜欢把温州优势与20世纪六十年代的日本相比，他认为，日本造一辆5吨的卡车决不可能造成6吨的，温州也一样，专业化的社会分工要求每个零部件的制造成本最低，获取的收益也最大，这是市场经济的原则。

　　对于朋友们一直不解的为什么选择银川作为企业的根据地，陈有着自己的考虑。在之前走南闯北的销售历练中，陈的客户资源和销售网络都集中在大西北，而银川恰好是整个西北的核心。而且，在他创办企业的上世纪90年代初期，陈经营的电气元器件，短短一年时间业务量就达到了600多万。同时，宁夏的不少工业企业也成了陈很好的合作伙伴，这给了陈极大的信心。不过，在宁夏跟陈背景相似的浙商企业也不在少数，却独独只有陈执掌的力成电气发展得最为成功。“可以这么说，大多数的温州商人在投资时十分谨慎，不喜欢冒险，而自己则属于异类。”大家认为这首先得益于陈的胆识。

　　其实，在销售网络资源的积累中，陈始终在做一件事：研究国家宏观政策对经济发展的影响，然后把脉企业发展的方向。这一点，陈也觉得很空，不着调，可这样的做法确实让他喜欢冒险的性格发挥到了最佳状态。“我的成功源于我的冒险和把脉市场发展的方向。”陈对此毫不忌讳。

　　模式创新

　　与其他温州商人一样，陈的优势在于自己是“温州模式”的创造者，也是温州优势的受益者。然而，离开温州，这种模式的影响力能维系多远呢？陈自己心中也没有底。

　　一个事实再明白不过：以银川为中心的西北市场没有专业化的社会分工体系，除人工成本外，四项成本中有三项大幅度攀升，温州优势中的低价策略已然失去。如何把温州优势与西北实际相结合成了陈要解决的核心问题，只有这样，企业才能在市场竞争中处于优势。陈主要做了三件事：扩大产业链，重心转向生产，降低流通成本；增加投资，打造规模效应，降低固定成本；定单生产，压缩成品和零部件库存，降低库存成本。

　　从温州到银川，少说也有3000公里，产品运输费用太高，同时也满足不了客户时间越来越短的提货要求，这很让陈犯难。流通费用的增加让陈的低价策略受到了限制，市场份额受到当地企业的蚕食，利润在不断降低。如何走出来？非常关注国家宏观经济政策和善于把握市场动向的陈，1995年当他看到国家有关民营经济的定位，把民营经济放在了社会主义市场经济的重要补充上时，让陈心中一亮，投资建厂，转向生产，扩大产业链，以此减少流通成本。因为这，陈走上了经营实体的路，他已不是原来意义上的温州商人。

　　然而，这种转变并没有给陈带来多大竞争优势，相反，在一定程度上，还让陈的收益下降。陈没有想到的是原来的客户不认可公司生产的产品，还是信赖陈原来代销的温州和上海的品牌。为此，陈又开始了长达一年的推销工作，不同的是此次推销的是自己的产品。苦口婆心的说教、免费试用、技术人员跟踪服务成了陈常用的营销手段，通过试用客户的以身说教，在行业内树立影响，功夫不负有心人，依靠原来打拼下来的资源网络，陈成功了，不仅原有客户接纳了他，新客户也在成倍增加。于是，顺心的事接连而至，企业规模也不断扩大，定单增多，平均销售成本和制造成本下降，收益增加，低价的竞争优势再次得到了运用。

　　理顺产品链

　　企业发展过程中，如果不注重管理创新，特别是管理思想、管理组织、管理方法和管理手段不创新，那么很难做大做强，力成也不例外。

　　1997年集团公司建立后，同所有配电企业一样，力成不断遭遇到这一行业发展的“瓶颈”——及时交货。这个问题在2003年与蒙牛集团的合作中集中爆发了，按合同规定，当时一个交货期是在7月份，一个20天出货的定单却整整延迟了一个月。

　　当时，力成拿到蒙牛20天出货的定单后，技术部先进行图纸消化，结果发现设计上有缺陷，马上和销售部联系，要其告诉客户图纸有问题；业务人员因为忙，把这事给忘了，结果拖延了5天时间；技术部门按图纸再做一套图纸，又是3天；采购部门采购原料花费了4天，到生产部门拿到定单的时候，本来半个月的生产期限现在只有8天，这怎么解决？加快速度质量出现了问题，质检部门没法交差。当然这些问题，售后服务部门跟客户很好沟通的话，应该也可以解决，但是他们却指责制造部门，不愿为其负责。于是，一环扣一环的恶性循环开始了。

　　“与蒙牛这单合同的直接损失虽然只有七八万元，间接损失却无法估量，更重要的是，我们的信誉在无形中流失了。虽然与蒙牛还是很好的合作伙伴，我们自己却必须警醒。”陈庆成的语气变得沉重了，他凝视着窗外明亮的阳光，思索良久。

　　如何突破这一“瓶颈”成了陈要解决的最为关键环节。其实，在力成的成长中，陈一直在思考这样一个问题，怎样才能理顺企业产品链条，发挥各链条的最大效应。对蒙牛事件，陈还心有余悸，现场会上，从未在员工面前动怒的他大发雷霆，就在当夜，陈失眠了。

　　第二天，所有中高层管理人员和业务骨干都被集中在会议室，分析原因，查找不足。与原有的检讨会不同的是，互相推诿的发言少了，因为这正是“瓶颈”的根源所在：信息传递脱钩造成交货期延误。问题的症结的发现让陈找到了理顺产品链条的方法。一星期后的中高层会议上，他公布了要采取的三项措施：进行流程改造，印发岗位说明书，加强中高层管理人员和骨干的培训，提高管理能力。

　　重新进行流程设计，优化流程，进行信息传递的流程改造是陈采取的最重要的措施。他在营销部门设立一个信息管理中心，要求定单首先进入这里，要工作人员在一天内建立客户信息卡，内容涉及合同上的一切条款和定单信息，还有定单以外的客户要求，如变动、安装调试时是否需要售后服务人员前往，派谁前往等。在信息完善后，管理中心必须在当天通过网络把信息发送到公司所有的相关部门，变信息纵向传递为扁平化传递。让所有部门同时获悉自己所要做的事情，提高运作的效率。事情的发展如陈心中所想的那样，这种扁平化的信息传递模式让力成受理定单的能力提升了一倍，月接定单金额超千万元。最让陈高兴的是，各职能部门间推诿、扯皮现象大大减少，企业的凝聚力得到了很大的提升。

　　针对岗位责任不清的问题，陈为每个岗位制订了“岗位说明书”。陈确信，说明书能极大地提高管理人员的工作效率，有利于产品链条的顺畅对接。说明书对岗位职责和所负责的事情进行规范，每个岗位的人都明白自己该做什么。特别是在信息的传递和保存上，具体规定了岗位人应在什么时间向谁收发信息、反馈信息、存储资料等。

　　力成的发展也需要不断提升，而企业的提升、效率的提高核心在于管理班子和骨干的素质提高，这是陈在什么场合都强调的一句话。“学习是前进的动力，不学习就不能发展”，在陈的办公室，随处都能看到有关管理的书籍。组织各种培训是陈提高团队运作效率的重要手段，他采取了三种培训模式：外请专家授课、企业案例讨论会、中高层管理人员外出深造学习。陈的愿望是把力成打造成一个学习型的企业。“理论学习和经验学习应该结合。”陈要求两驾马车齐头并进。

　　为了强化培训效果，陈要求外请咨询机构的高级培训师对授课内容进行精心准备，并亲自参加培训，和下属一同学习。培训内容涉及：中高层管理人员的领导力培训，如何做领导；如何进行团队合作，如何协同奋斗；营销人员的技巧培训，生产管理人员的培训等。

　　最有企业特色的培训是每月底召开的企业案例讨论会，主要针对本月企业生产管理销售过程中发生的问题进行分析，通过讲解别的企业的案例来影射本公司存在的问题，这样的培训让很多员工津津乐道。“这种讨论会有利于提升管理层的分析能力和沟通能力。”集团办公室主任李新兰很赞同这种培训模式，“这正是我们所需要的。”员工的支持让陈感到欣慰，要不讨论会上互相指责怎么会就此销声匿迹呢？第三种培训是定期把中高层管理人员送到北京、上海、青岛等地学习，这将是陈未来支撑企业发展的大手笔。

　　拓展网络

　　逐渐地，陈庆成发现建立在亲朋好友关系上的温州模式的销售网络，似乎并不利于企业自有销售网络的发展，而建立自有的销售网络事关企业的长远发展和自主能力。

　　当然，陈庆成一直不讳言，在十多年的销售生涯中，他积累的最宝贵的财富依然是温州的销售网络模式，这是他能够创业成功的命脉所在。1999年，陈招聘了一批市场销售人员，开始组建自己的营销网络，直销和代理齐驱并进，公司现任营销副总监张雷就是在这个时候走进力成的。

　　直销带来的是客户资源的扩充，这是企业持续发展所必需的营销方式。然而，这种营销模式对管理有着极高的要求，否则就会存在风险。“规避资金使用风险是直销要解决的首要问题。”陈对此深有体会。那是在2000年年初，一位总揽多笔业务的员工拿着公司的销售经费一去不回，损失虽不大，但却带走了一大批客户资源，影响极差，但却给管理层一个警示。如何规避这一风险成了营销部门的首要工作。

　　就在这件事发生10天后，一份由营销部门提交的规避直销风险的详细计划摆在了陈的办公桌上，当天，这份方案就付诸实施了。这份方案的关键点就在资金的使用和经手上，实行资金严格控制，业务人员不能经手，所有的资金使用都由营销副总以上人员控制。可以看出，陈在这一问题上有明确的态度，这也是规范直销模式的必然做法。直销模式规范后，其收益也是最高的，虽然前期销售成本很高，但返点上的差额足以让公司获得最大的收益。

　　与此对应的是代理制销售，也称顾问式营销。把代理分成两类：一类是各省区总代理，这主要是正规的商业运作模式的产物；第二类是合同代理，并把原有的模式下的“亲朋好友式”代理也划归在此。为了解决两类代理带来的冲突问题，力成实行法人授权制。

　　代理制的营销模式让力成在全国市场的影响力加大，“这为企业的做大打下基础。”代理制营销的好处在于前期投入少，风险小，影响能快速扩大，这是陈知道的，可其不易掌控的缺点也让陈犯难。代理公司并不是独家代理制，它可以同时代理很多厂家的产品，面对现实问题，陈提出的应对办法是：重点抓住两个方面，即品牌力和价格力。塑造品牌力、在市场扩大企业知名度，就要快速使企业得到发展，从管理、规模、产品档次、技术水平等方面尽快提升，以吸引他们；在价格方面，主要应考虑代理商的利益问题，必须采用低成本的价格，给代理商以更大的利润空间。另外，从信息、技术、服务等方面加大对代理商的支持力度。把握这两个方面，企业对代理商的亲和力、吸引力必然增强，与代理商的合作问题自然也得到了解决。实际工作中，公司也是这样去做的。陈对此问题的解决办法充满了自信。

　　老板对话

　　在企业的发展过程中，什么是让企业最为困惑的问题？

　　陈：困惑主要有两点：发展瓶颈如何突破和企业自身能力的提升，这两方面是企业发展最需解决的问题。企业能力的高低决定着企业处于什么样的层次。我们现在最为困惑的就是如何引进适应企业现阶段发展所需的人才，不同的发展阶段，企业所需人才的层次是不一样的，就像不同岗位所需人才结构不相同一样。人才水平太高，理念太超前，企业无法适应他，相反，人才水平太低，他又不能适应企业。只有人才的思维、理念比企业发展超前一些，才能引导企业向前发展，这样的人才才与企业发展的需要相符。

　　成长中的企业是先做大还是先做强呢？

　　陈：做大与做强应同时并进，这两者是相辅相成的。企业要做强，首先应具备一定规模，只有规模效应才能做强。相反，要做大，必须有效益的支撑，不做强会阻碍企业进一步发展，尤如泡沫。

　　企业成长最重要的是什么？

　　陈：是人才，是适合企业发展阶段的人才。同时，企业领导人还要具备敏锐的观察力，在某些时候这一点似乎更重要，如何把握商机，拓展市场是十分重要的，特别是在当今的市场条件下，怎么把脉企业的发展方向，找到企业的定位尤其重要。

　　人才和资金在企业的发展过程中哪个更重要？

　　陈：在公司刚起步时，资金相对重要；成长壮大时，人才相对重要，其实两者是相辅相成的。

　　力成在成长，你也在成长，在EMBA学习中有什么启发呢？

　　陈：在EMBA，并不是单纯地学习书本知识，而是通过学习学到分析问题的思维模式和解决问题的方法，这是最为重要的，也是企业成长中最需要的。

　　力成未来的发展存在什么问题？

　　陈：主要还是做大做强的问题，力成今后会全力主攻主营业务，把握好产品定位、市场定位和市场契机，力争成为成套电气行业的强势企业。我们现在遇到的是进一步发展所面临的资金问题，因为行业特点决定技术含量越高，设备和新产品的研发投入资金就越大。

　　其他行业有雄厚实力的企业很多，为什么它们不进军电气配电领域呢？是不是还是因为人才问题？

　　陈：我们这一行业与其他行业不同，做大企业依靠扩大生产线和塑造品牌是不够的，必须具有大量的、经过培训的、有一定技能的产业工人和专业技术人员。

　　与其花大量的时间去培养技术人员，还不如花高薪聘请人才，你怎么看？

　　陈：这主要应该与企业发展相适应，如果企业发展不需要立马拥有高技术人才的话，我们就不引进，而是依靠自己的力量培养，否则就是浪费。但是企业要加速发展，做大做强还是应该引进的，我们公司到现在已经引进十名高级工程技术人员。

　　力成集团公司在短短的7年时间里一跃发展成行业内中国西部最大规模和实力的民营企业，靠的是什么？

　　陈：最主要靠三个方面：一是团队的创业精神和热情；二是对市场的把握，即对国家宏观经济、政策的把握，如抓住西部大开发、电力大投资、城市化进程加快等良机；三是以客户为中心的服务理念。企业在成长过程中，我们始终紧贴市场，紧贴客户，满足客户的需要。对客户售前、售中、售后的技术服务和保障，其它企业难以做到的，我们做到了。因为我们非常清晰：企业市场的定位，就是西部市场。所以我们赢得了市场、赢得了客户，同时这也是我们的核心竞争力。

　　我在采访的过程中，发现每个办公室和车间都摆置着员工共同价值观的标牌，即“品质、沟通、尊重、勤勉、卓越”，能否谈一下它的实际意义。

　　陈：员工共同价值观的意义非常重大，这是企业在成长和发展的实践中而总结出来的精髓，表达了每个力成人时刻以这10个字自律、自勉，把工作做到更好。同时也象征着企业的创业精神、进取精神永不停止。

　　作为一个企业家，企业发展到现在这样的规模，决不是终点，我想知道，企业的愿景是如何规划的？

　　陈：关于企业愿景，我想从二个方面谈一下：一是公司使命，二是发展目标。简单说：我们将和我们的客户、供应商、代理商以及员工同仁共同致力于成套电气事业发展，共同创造成套电气市场的巨大潜在价值和机遇，使我们成为成套电气行业最优秀的制造商和服务商。这就是公司使命。未来的发展目标是：创国内一流电气企业，2004年进入中国电气行业50强，2010年跻身于中国电气行业10强，并逐步进军世界。

　　英雄出处

　　庆成出生于浙江省乐清的柳市,家中兄妹4个，陈排行老大。这个小地方虽然三面环山、一面向海，信息却很闭塞，“学一门手艺养活自己”是他那时代同龄人的最普遍的追求。18岁那年，高中毕业的陈庆成为了生计去福建山区学木工，当了三年的学徒。“如果没有大海的阻拦，我能不能走到另一个世界？不知道其他地方的人是怎么生活的，我会怎样过一辈子呢？”步入青春期的陈庆成偶尔内心一动，有那么一点点“异想天开”时的“斗胆”。他有一个直觉，自己不仅仅属于温州，更属于外面的世界，总有一天，自己会走出去的。

　　开始，陈庆成以为有了一门手艺，就不怕没饭吃，总能满足基本的生活需求。当下巴的胡子刮得发青的陈庆成想看看在家乡能做点什么时，山还是那座山，水还是那湾水，可一些细小的变化触动了他——儿时相识的伙伴们都没闲着，纷纷在外面“跑销售”。陈为他们的精神所触动，于是陈抛开他那套木匠手艺，开始了闯荡生涯。

　　第一次外出闯荡的陈庆成，依靠向亲戚借的300块路费，跟一个朋友结伴上路了，前往陕甘宁推销电器配件。他们先坐20多个小时的轮船从温州到达上海，再坐火车奔赴西部。买不着火车票，他们晃晃悠悠愣是从上海站20几个小时到西安。西安，这个弥漫着羊肉泡馍味道的城市，陌生得让人迷失方向。下了火车、在原地兜了好几圈的陈庆成和他的朋友必须找个捷径走进城市。最后他们决定，看哪个地方有烟囱就往哪个方向走——有烟囱的地方肯定有工厂。当他们“摸进”工厂推销电气配件时，才发现原来自己根本就不会推销产品，只能凭感觉说话与判断。他们四下打听工厂里谁是主管，逮住主管就问：这个东西你们要不要？对方说不要，他们就得走人。“吃过的苦头太多了，都不知道怎么说。”虽然初生牛犊不怕虎，但上门推销总是让人看不起，必须要忍辱负重，人家说一些侮辱、难听的话，也得忍着。或许温州人天生就是销售人才，在还不知道“营销技巧”为何物的年代，他们愣是攻下了大片“城池”——把自己的产品散布到全国每个可能的角落。

　　然而幸运之神没有垂青于他，跑了好几天，一点业务都没联系上，携带的“盘缠”却花去了大半。但陈凭着一股毅力，迎着戈壁的风沙，向西安、兰州、武威挺进，终于，曙光出现在宁夏固原，在这里，陈与一家建筑公司签下了一单合同。回到温州，陈把合同卖给生产厂家，赚了800元，这是陈早年的“得意之作”，也给了他外出闯荡的勇气。

　　接下来的两三年中，陈庆成数次北上西征，每天7点钟起床，一直忙活到第二天凌晨才休息，一天一般只睡三四个小时。无论走到哪里，他都给别人留下“永动机”的形象，似乎永远不会疲倦，也永远不知“辛苦”。陈庆成觉得自己身上颇具温州人的特性，他把这种特性归为：勤劳。然而，勤劳的陈庆成怎么也想不到的是，顺利展开的事业正面临着一场时代性的打击，1984年国家六部委派出专门小组来温州打击假货，许多企业被清理。那之后的两年里，温州私营经济陷入低谷，一片沉寂。即使陈庆成跑出去销售，订了的合同拿回来也没人买，钱取不出来，利润兑现不了，这种日子对陈来说简直度日如年。随着改革开放的进一步深化，1987年“温州模式”受到中央肯定，形势开始好转，全国很多项目上马，陈庆成看到了复苏的希望，再次进军西北市场，这一次，一种来自时代的强大推力助陈庆成一臂之力，业务突飞猛进。

　　1992年邓小平南巡讲话之后，陈庆成在宁夏银川开了一家电器销售公司，为他正式进军西北打响了“第一枪”。有过去的基础，陈庆成在宁夏做得比较顺。他的销售公司逐渐成为温州人在宁夏做得最大的一家，第一年就做了600多万元业务。他把温州的电气元器件产品进一步铺展到所有用电的工业企业。之后4年时间里，陈在西北建立了比较完善的社会关系。

　　1997年，陈投入巨资，成立力成电气公司，开始涉入生产链条，进行电气元配件制造。经过六年的艰苦创业，力成电气成为了行业内最大的民营企业。

　　“‘力成’这个名字是我起的，意思是‘同心协力，共享成功’。同心协力我们现在做到了，共享成功还需努力。”陈庆成对力成电气未来发展有十足的信心。