| 突破速度之困--访华彬国际集团总裁兼CEO郭杰 | ||||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年03月28日 14:35 经济观察报 | ||||||||||
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在路上 《经济观察报》：我了解到你的经历非常丰富，你学财务出身，做过政府职员，后来担任过中国最大鞋厂的厂长，还做过外贸。请问你如何看待在担任华彬总裁之前多年职业经历中的角色转换？
郭杰：在我看来，但凡做事的人总是会在路上，在路上将会面对不同阶段的不同目标，经历不同的发展过程。 从我大学毕业到现在已经有二十年了，经历多种角色的变换也是必然的。从我最早从财经学院毕业到政府担任财务管理部门的官员，再到后来挂职到企业做老总，然后再回到外贸部门做官员，所有的这些经历，都为我现在，特别是为我目前在华彬的角色打下了很好的基础。 《经济观察报》：你是去年11月开始担任华彬总裁的，这是华彬管理结构中第一次设立总裁，也是华彬管理结构的重要转型。在你上任的同时，华彬集团正处于一个从投资创业型向运营管理型转变的关键阶段，你如何理解今天你所面对的这两个层次上的两种角色转换？ 郭杰：一个企业从早期形成资产，到对资产的再经营是一个必然的过程。作为老板或投资者来说，他最大的要求就是让企业良性地成长，让投资获取最大的利润。所以，企业发展到一定阶段必然需要一个管理团队帮老板来实现当初的投资目标。我认为，从投资创业到运营管理这种转变，准确地说就是从成本中心型向利润中心型的转变。 《经济观察报》：那么企业管理工作的实际内容在前后两个阶段中有区别吗？ 郭杰：有区别，这个区别至少是三方面，一是工作重点的转移，二是整个人才结构的调整，第三牵涉到资源的重新配置组合。我想这三个方面不难理解，我们的一期工程、二期工程还处于创业型的阶段，形成了这个企业的雏形。企业在逐渐发展的过程中，每个时期的工作重点一定是不一样的，人才结构也不一样，所需要的、支持它发展的资源也不一样。我想这三个方面的工作是我目前集中精力在做的。 《经济观察报》：有具体的规划吗？ 郭杰：我们的工作重点很清楚，也对企业未来三年做了规划，我们知道未来的华彬是什么样的企业。比如在人才方面，我们要从当初综合型的管理干部转向更专业化的干部，从市场到资本，在方方面面我们都需要一些更加专业、与企业的发展目标更加配套的人才梯队。此外，人才方面的年龄和知识结构也应该发生很大的变化。近期我们已经在这方面做了很好的调整。其中，从企业初始阶段就伴随我们成长的一些有功的干部的再学习、再深造、再调整，新干部与老干部的衔接，这些工作量都很大。 模式输出与输出模式 《经济观察报》：我了解到，华彬今后将逐步开始输出已有的商业模式和管理模式，请问你如何概括华彬国际目前整个的商业模式和管理模式？这种模式的成功体现在哪些方面？ 郭杰：目前，华彬国际集团旗下的企业包括红牛集团、华彬大厦和华彬庄园，这三块业务实际上是互相促进、相辅相成的。这是什么概念呢？我们的三大产业目前在它们自己的业内，都有着它们应该有的位置，而且是处在领袖位置上，每个产业都能在各自的领域独立地拼装、改装、扩展和延伸。 我们希望旗下产业的模式是不一样的，希望它们在各自的行业里，按照最好的企业管理标准发挥它应该有的作用，同时又希望它们之间有一个良好的互动，比如说健康、时尚、高端的品牌定位就是各产业的共同特性。红牛是运动饮料，华彬国际大厦汇聚的是健康人群，华彬庄园提倡的是健康的生活方式，这一切看似不相连，但是实际上是一棵大树上不同的部分，在春夏秋冬扮演着不同的角色。我们经营的目标就是让这棵大树长青。 《经济观察报》：你关于大树的比喻非常好，你的意思是说华彬的这三大产业在理念上是高度统一的，还有一个更大的好处是最终把华彬的目标人群也统一起来了。 郭杰：对。尽管它们的业态各不相同，但是追求的东西是一样的。 除了这种直接的互动之外，如果换一个方向思考，不难发现这些产业在发展过程中给华彬带来的更多的意义。华彬的三大产业不是同时投入产出的，它们在几年来华彬的成长过程中扮演着不同的角色，这种不同的角色扮演对于企业的持续成长带来了非常大的帮助。举一个例子，红牛在这三大产业中是率先发展起来的，作为快速消费品，红牛靠单一产品企业走到今天的规模，同时形成了在全中国饮料行业中最大的销售网络，并且几年中一直保持持续增长。红牛不光为华彬其他产业做了很多基础准备，比如资金积累、人才储备和对中国市场的理解，今天整个华彬集团的管理班子中，包括我在内的主要干部几乎都有伴随红牛成长的经历。再有，我们的华彬国际大厦位于东长安街的黄金地段，其中汇集了很多中国以及国际的著名公司，它是华彬集团很重要的一个窗口。我说的这个窗口包括两个概念，一个是华彬的很多东西在这里展示，而这些优秀的公司又与我们的产业发展形成了良好的互动。我们从它们那里了解了我们目标人群的需求。 《经济观察报》：华彬计划在未来的若干年中，在中国的其他地区，比如西安、成都、武夷山等地兴建华彬模式的国际俱乐部，这种输出的过程将如何进行？在推进的过程中将如何解决地域之间的差别问题？ 郭杰：华彬的定位非常清晰，华彬不仅仅是商号名称上的国际俱乐部，而是确实想打造一个真正意义上的国际俱乐部。华彬面对的是全世界推动人类进步的成功人士。在这个过程中我们为之付出了很多，这不仅仅是金钱上的投入，很多经验与教训形成了我们今天的模式。所以说，我们今天对外输出的时候，我们知道这个产品是什么样式的，它是独特的，很好的产品，模式很清楚，很有个性。在新的地方我们不只是简单地克隆产品，过去的很多经验和教训基本上能够确保我们输出模式的成功。 关于地域差异的问题我这样理解：我们打造的是国际俱乐部的概念，目标人群都在金字塔尖上，他们的很多属性是相同或相似的，他们的需求也不应该因地域的差异而产生差异。而属于华彬特有的服务模式不应该因为区域的差异而发生变化，服务水准更不该有所调整或偏差。我们希望在不同的地区为目标人群创造相同的价值。这里面还包括我们会员间的互动，比如说冬天在北京打不了高尔夫球，可是南方能打。 《经济观察报》：如果说投资创业型是务“实”，是用大笔的投资砸下去，是固定资产的积累，而未来的发展，华彬的固定资产积累已经达到了初步规模，所以企业需要考虑的更多的是务“虚”，用模式输出的方式在更灵活的领域扩大疆域。你如何看待这“虚”、“实”两种不同的发展方式给华彬带来的发展速度和发展空间？ 郭杰：应该说模式输出的发展方式给我们带来的更多是速度。 首先，我们自身资产经营好了，在这个基础上，我们如何去快速成长。如果再盖一个大厦需要八年的话，我不如用这八年的时间做三个管理模式的输出，用这种不同的方式获取我相应的回报。 如果说我们前期的三大产业只是为了输出，这个概念也不完整，这些都是我们经济活动中的一部分。一个产业自身所处的发展阶段决定了它必须有的目标。比如红牛，如果在今天来做，可能会把模式做得更好。华彬大厦今天的出租率达到90%以上，这个东西不是一个简单概念，它实实在在地教我们怎么样经营好。 《经济观察报》：请问，如果近期华彬就开始在中国其它区域进行拷贝式扩张，会不会对华彬的资金能力有一个考验？华彬怎样保障资金链的安全？ 郭杰：华彬今天所谓的这种转型很简单，是从投资型往利润型在转，过往我们所做的实际上都是花重金在打旗舰店、大本营。如果说我们今天所形成的模式在业内被认可的话，那么我们通过这种被认可的模式，会吸引很多投资，资金比项目更好找，毕竟好项目是不愁资金的。 华彬的转型，人才梯队的建设，包括整个管理框架的调整，都是因为我们更想扮演另外一个角色——依靠已有的基本模式来输出标准、输出概念。比如说在武夷山，我们完全可以不必从征地开始做，因为已经有许多潜在伙伴希望华彬来介入，他们希望我们扮演类似国际酒店管理公司的角色。当然，我们的模式不单是酒店管理公司的概念，不必占用很大的资金四处扩张，更不是过去所说的低成本扩张，那个年代已经过去了。 我们的扩张是有目的的。我们希望输出的是很好的管理，让我们的合作者很快能见效，我们是很负责任地在做事。华彬在不断的扩张中很可能会扮演另外一个角色，即从资产管理型的角度去扩张和延展。 活动先行与品牌互动 《经济观察报》：你曾说过，是华彬的原创性让你对企业有了一种割舍不下的感情，你能详细地解释一下这句话的含义吗？ 郭杰：我们的很多具体做法都来源于市场，而原创性给我们带来的是产品的差异性。华彬初始的定位就是做所处行业的领袖，在我们涉足这些行业之前，其中不乏优秀者，那我们该怎么去做？我们的严彬董事长认为就是要把全世界的精华结合到一起来，他喜欢一个词叫“焊”，就是把这些精华焊接到一起，最终形成一个属于华彬特有的概念，就是不问国度，不问年龄，只要你是我们面对的高端人群，你需求的不同东西在这个地方都能得到满足。“焊”的意义就在于不是直接的拿来主义，而是经过创造性加工的，这个过程本身也是原创的。 这种原创性对我个人的发展来说也有很大的意义。要进步就必须要学习，华彬最初的定位给了我不断创造、创新的氛围，老板的想法需要变成现实，我是执行者，而且我很喜欢这个过程。在开创一个新事业的时候，我们很多时候在模式上做探索，其实也都是在不断地推进行业发展。同时，因为有了参与这个探索过程的机会，我自己在业内也有不少的创新，比如对高端市场、高端人群的理解与解读，以及在体育赞助和国际赞助方面积累了丰富的经验。 《经济观察报》：我注意到在华彬俱乐部的业务中，今年开始，比如“美丽女人”、“中国年”等主题活动产品占了很大的比重，它们在华彬的业务范畴中是怎样的一种地位？这也是原创性的一个方面吗？ 郭杰：这确实是我们原创性的一个体现。我们形成了资产，如果不加以经营，资产肯定没有办法活化，没有办法创造价值，这一系列的活动就是经营资产很重要的组成部分。比如说摆在我们眼前的，修完酒店必须卖酒店，用什么来卖？而我们华彬高尔夫庄园中那么独特的白宫酒店，如果单纯用酒店的概念来卖酒店，人家说不定就会去中国大饭店住了。于是我们就针对很特殊的人群，我们的酒店、会所提供的东西是北京或者很多其它地方找不着的，我们为你的生活、事业、学习提供最大的帮助。像“中国年”就是一个很典型的案例。对所有的成功人士来说，奔波在外和自己过年的乐趣是不同的，比如说在酒店是不可能自己下厨的，而我们，给你准备好场地和条件，让你象征性地包个饺子，一家人围在一起吃火锅，放鞭炮……比如说我们的体育文化艺术节，今年体育文化艺术节我们会有很大的一个提升，我们会让各国的驻华机构都变成主角，在上面唱戏，我的舞台的功能更清晰了。 这里带来的已经不仅仅是酒店的基本概念了，它超越了简单的住宿功能，我们所说的高附加值全部体现出来了。我们通过这种方式活化我们的资产，这些活动首先是经营的一个办法和手段，这种手段既实现了企业资产的扩张和赢利，同时又让目标人群得到了很好的满足。我们未来会有很多这样的活动，比如西班牙斗牛节、法国红酒节、意大利美食风情等，只要是华彬所面对的高端人群认可和喜欢的就是我们要做的。 通过这些活动，我们有一个更深的想法：北京是中国的首都，和全世界的大都市都一样，我们一定要去找到生活在这个大都市中高端人群的消费需求。目前在休闲功能方面北京确实有所缺失，所以我们希望充当这个角色来完善这个城市的功能。 《经济观察报》：红牛在华彬的商业版图中占据了很大的位置，有些方面，红牛的品牌甚至会超过华彬的集团品牌。请问你如何理解红牛品牌和华彬品牌之间的关系，如何对它们分别定位？它们的发展是相辅相成还是各行其道？ 郭杰：我们所有的品牌在一个大集团下处于不同的业态，在不同的阶段扮演不同的角色，都将是相辅相成的。华彬大集团的理念将非常凸显，我们具体的产业集团将一一去做具体的表现。华彬是棵大树，各个枝叶、枝干都将是我们肢体的组成部分，它们从各个不同的角度诉说着在华彬整体的故事。它们拉出去都是一个独立的、很棒的东西，进来的话就是人们发现华彬的理念是这样的，两相对照，人们就会发现当初红牛告诉自己的就是这样一个理念。我们不希望大品牌和小品牌各行其是，也不希望大品牌影响支品牌的成长。 《经济观察报》：中国营销界有过两个很有影响力的奖项，一个是“金鼎奖”，另一个是“中国杰出营销奖”。这两个奖项里面都有你的痕迹，你在品牌营销方面有何体会？ 郭杰：我获得中国首届杰出营销人“金鼎奖”已是很多年前的事了，而“中国杰出营销奖”实际上不是我个人获奖，它是华彬属下产业“红牛饮料”在成功运用体育营销方面被市场和营销界认可，具体来说，是红牛品牌在运用TBBA(三人篮球运动)这样一种运动营销手段来实现品牌提升、产品销售和终端进入的一次成功案例。 这两次经历，一次侧重营销，一次侧重体育。营销和体育的经验在我多年的职业生涯中始终扮演着重要的角色。 《经济观察报》：我看到在大厦和庄园可以喝到红牛，如果说这是一种相辅相成的方式的话，那么在品牌的相辅相成上还有其他的方式吗？ 郭杰：还有很多其他的方式。比如说红牛现在与NBA合作，将来紧接着是NBA与华彬国际集团在中国的合作。这种资源之间的纽带是自然而然的。我们将来会建中国最大的篮球公园，也就是说我们与NBA的合作第一体现在红牛上，第二个就体现在华彬集团的其它产业上，而且今后逐步会有很多关联的东西。
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