人性化管理成就卓越雇主(图)

　　

朱庆辰被《财富》评为“2003年度最佳雇主” 图/视新

　　我曾经是一个被领导者，我知道高高在上者给下级的压力。当我成为一个领导者的时候，我重视的、培养的就是我跟员工的合作关系。

　　《财富》2003年11期刊登了2003年卓越雇主—中国最适宜工作的公司的评选结果,北京视新天元广告公司上榜十佳。

　　人员流动快素来是广告公司人力资源管理的特点，而北京视新天元广告公司的人员流动律远远低于市场平均水平。

　　是什么吸引、留住了这些感性、好动、总是追逐新鲜的广告人？

　　视新天元的董事长，朱庆辰先生道出他的管理之道。

　　“享受”惩罚

　　记者：广告不同于其他行业，从业者都比较感性，尤其是创意人员。面对这样一群个性鲜明的广告人，视新中天怎样规范行政管理？怎样强调纪律的呢？

　　朱庆辰：从事广告行业的人都很有个性，也正因为这些个性才创造出优秀的作品，广告公司是靠大家的智慧来创造价值的。但同时，广告人这些我行我素、不喜欢受到约束的特征对常规的管理方式也提出了挑战。不考虑广告人群的特殊性，不尊重他的个性，管理就很难成功。怎样能让大家愉快地接受这些制度和种种守则呢？我们实行了“冰激凌”管理制度，这种方法还被收入进了中国MBA经典案例。

　　具体做法就是如果一个员工触犯了公司的某项制度，他就得请全公司的人吃冰淇淋。这种看似调侃的方式，既起到了惩罚的效果，又达到了约束的目的。如果采取克扣工资的做法，员工会认为被扣掉的钱成了公司的利润。而“冰淇淋”制度，既使所有的员工“享受”了这种惩罚，又消除了被处罚人的对立情绪。有时我们会听到同事们互相调侃：“今天是吃你吗？”几句玩笑就起到了教育的作用。

　　“厚”以载“道”

　　记者：据了解，这次卓越雇主评选的前期调查，员工跟雇主是“背对背”的。公司能够入选，说明得到了员工很好的评价。您平时是怎么跟员工“搞关系”的？

　　朱庆辰：能够成为卓越雇主，最让我们感到高兴的就是每一个员工对公司的认可。从严格意义上来讲，我并不符合这次“卓越雇主”的条件。因为最基本的一条，我不认为我是一个雇主。视新强调公司与员工之间的平等，我和我的员工不是雇用和被雇佣关系，我们之间，是因为相互信任而达成的合作。

　　我曾经是一个被领导者，我知道高高在上者给下级的压力。当我成为一个领导者的时候，我重视的、培养的就是我跟员工的合作关系。公司采取的各种制度，一系列的管理方法都是从这个出发点制定而来的。公司的“厚道”，换得了员工的信任和支持。

　　记者：如果公司总是强调跟员工的合作关系，会不会在管理上丧失权威性？

　　朱庆辰：绝对不会。权威不是靠板起面孔建立起来的。视新将员工视作合作伙伴的态度是体现在所有细节上的。我们之间的每一次交流，每一个动作甚至眼神都传达这种信息。我相信，我们的员工在视新得到了更多的尊重，而且他们认同这种尊重，否则视新不会有那么高的员工满意度。

　　记者：我看到这次卓越雇主的评选，最重要的一个标准就是：公司给员工的承诺度。视新给了员工什么样的承诺？

　　朱庆辰：我们的承诺就是在视新没有“不可能”。只要你能做到，能发挥你的才能，都能得到最大的回报，无论是物质上的还是精神上的。曾经有一位创意人员，负责一个项目。根据公司的规定，如果他完成这个项目他将获得一笔数目可观的报酬。当这个项目快结束的时候，这个员工问他的主管，我真的能拿那么多奖金吗？他的主管很惊讶地问，为什么不能，当然能。

　　视新的激励制度本身也是一种承诺，优秀的员工能得到出国培训的机会，而对于一个广告人来说，最重要的就是随时得到新的信息和灵感。

　　将“舒适”最大化

　　记者：广告公司的人员流动性很大，视新却在这方面却低于行业水平。在保留，激励人才上，视新是怎样做的呢？

　　朱庆辰：企业的人员流动性小说明员工不愿意离开公司，员工为什么不愿意离开公司？因为这里“舒适”，一个公司为什么让人感到舒适？不外乎几个方面的原因。第一，薪水高。参照北京外企太和顾问的行查报告，我们员工的薪水都是在90分位，我愿意付给员工高于市场平均水平的工资，因为就如韦尔奇所说“高于20%的人工成本就是最大的节约”。高薪首先保证了别人不会挖走我的员工，其次帮我吸引了更优秀的人才；我们重视的是“精英”型员工。好的员工，一人能顶两人，这就是最有效的降低成本。

　　第二，公司氛围好。对于广告公司来说，好的氛围也是一个非常重要的优势。广告制作不是靠个人而是靠团队。优秀的团队对于留住优秀人才起到了至关重要的作用。工作氛围还包括工作环境的舒适度。据调查70%的公司把钱花在门面上，做给外人看。而在视新，员工的工作区是最宽敞的。全公司最漂亮，最舒适的地方是员工休息水吧。员工的座椅都是公司定做的。座椅的长度，高度，我们都尽量保证最舒适的设计。员工在那里创造价值，我们连舒适的座椅都不能提供，岂不是很不人道？

　　第三，就是我前面提到的，公司与雇员的关系。我还是强调，我们是合作伙伴。

　　让精英成为铁杆员工

　　记者：但是从另一个方面来讲，作为时刻要保证有新鲜灵感，新鲜创意的广告公司来说，如果人员流动太小，会不会影响它的创造力？

　　朱庆辰：人员流动小并不是说没有人员流动。前面我强调过，视新的用人原则是选择“精英”，我们使用的方法是末位淘汰制——定期比稿，如果一个员工的创意长期不被采用，他自己也要考虑自己的想法是否合适公司的要求。人员流动率的高低并不重要，合适，合理的人员流动率才是保证公司健康运作的关键。

　　所谓“精英”，重要的能力之一就是善于学习。公司为他们提供了大量的学习机会，出国培训，订阅外刊等等。员工得到了成长，自然能产生更成熟的想法和作品，因此我们从来没有担心员工流动率会影响我们的创造力。

　　同时，“精英员工”管理方法，体现在另一个方面，就是视新的高管层尽量不找“空降兵”。当公司有空缺职位时，内部提拔永远是第一选择。我们相信，一个员工在公司得到提拔，他对公司的感情和忠诚度要远远大于空降到这个职位的人。同时这样的制度也激发了其他员工的成长欲望，让那些“精英”们成为公司的“铁杆”员工。视新60%的部门主管是从公司内部成长起来的。多数中层管理人员都在公司工作了4年以上。今年是公司成立10周年，我们的市场总监和财务总监都在公司工作了10个年头。

　　广告公司最大的成本是人，最大的资源也是人，把人管理好，就成功80%。我们提倡人性化管理，总结来说，其实人性化管理最关键的一点就是站在员工的角度考虑问题。学会换位思考，是所有雇主都应该具备的能力。

　　文/夏天