第二十四章：CEO到底是干什么的

　　当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度。狂野。快乐。粗暴。疯狂。激情。永恒运动。平等交换。开会至深夜。不可思议的友谊。美酒。庆典。漂亮的高尔夫球场。在真正的较量中作出重大决策。危机与压力。多次挥棒击球。少有的几次本垒打。成功的喜悦。失败的痛苦。

　　这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。

　　像其他工作一样，当CEO也有利有弊—当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你—你考虑的问题总是那样有趣。

　　当CEO有各种各样枯燥的外界职责，但是内心的职责一点也不枯燥—至少对我来说是这样，因为议程由我来制定。我应邀参加了不少正式宴会和企业联合会的会议。最棒的一点在于，我不是非去不可。有的宴会的确很特别，比如白宫的国宴，你甚至希望你父母都能活着亲眼看到。在那里我见到不少才华横溢的人，本来我只能在书本上认识他们，我发现他们大多数都谦恭有礼，风趣大方。

　　没有一天称得上是例行公事。5月底，我正在写这本书，其中有一天被我排得满满的，从早上8点30到晚上8点30会议不断。第二天，华纳出版公司(Warner Books)的CEO拉里·基尔什鲍姆(Larry Kirshbaum)揶揄我，要我多下点功夫在我的书上。

　　“看在上帝的份上，拉里，”我回答道，“昨天我什么也干不了。我整天都忙个不停。”

　　“怎么了？”他问。

　　听了我的解释，他坚持要我写在书里。

　　昨天就是我们所说的“交易日”(Deal Day)。早上8点30分，GE金融服务集团董事会开始了每月例会，这次会上，我们有很多东西需要回顾，从出价55亿美元收购在日本的一家破产的人寿保险公司的资产，到贷款5亿美元在密西西比建一个发电厂。GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登在商务领导和他们的团队开始分析现状之前，向他们介绍每一笔交易的基本原则。

　　GE的财务总监吉姆·邦特负责为GE金融服务集团领导团队作各项交易的分析。在会议的头一天，他通过电子邮件将一到两页的交易小结及自己的个人建议在各成员中传阅。作为GE金融服务集团董事会的老成员，吉姆一贯眼光挑剔。这个才华横溢的疯子总能从数字中找到幽默和潜在的危机。2000年秋天，我留他在公司再做两年，他精明的头脑和玩世不恭的态度真是一笔难得的财富，我希望我们的新CEO能受益于他敏锐的洞察力。

　　在最近的一次会议上，他给杰夫·伊梅尔特和我敲响了警钟，因为我们未征求他的意见就擅自公开了对一项交易的赞成意见。他以嘲弄的口气写道：“根据路透社2001年5月17日的报道，既然董事长和董事长接班人希望这样……若有人在这一点上有异议，请现在提出，否则就永远别说。”

　　我们花了4个小时时间讨论了11项生意，5项是美国以外的。9项得到赞成，一项40亿美元的收购意向被打回去再讨论，一项价值1.11亿美元的资助纽约市4幢办公楼建设的生意被枪毙了。我们已至少两次栽在不动产生意上。随着纽约处处立起了起重机，人人都在担心市场饱和。只有邦特除外，他喜欢这种交易的结构，并且承认说：“再有，我知道别人会说我：‘邦特，你疯了吗？’”

　　我们很少不采纳他的建议，这就是其中一次。

　　休会期间，我从大厅里抓了一个三明治带回会议室，继续主持仍未解决的霍尼韦尔收购计划的战略会议。我们飞机引擎部的CEO戴夫·卡尔洪从辛辛那提飞来，许多霍尼韦尔公司的人也从凤凰城(Phoenix)来参加这个会议。

　　我们正在同欧委会举行听证会，研究这一并购计划在竞争中的影响。尽管我并不认为这里存在任何反托拉斯的问题，我们仍希望通过放弃一点原则来博得委员会对此事的赞同。我们需要知道霍尼韦尔对每个事项的战略价值的看法。

　　有关霍尼韦尔的会议开了整整两个小时，以至于原定下午1点的一个会议推迟到了3点才开，这个会是我一直期望的，因为它全是关于人的：前6个星期对C类区域所作视察的汇总。人力资源部的比尔·康纳蒂为5个小时的会议准备了资料。杰夫·伊梅尔特在这里主持，我则试着成功地克制自己。

　　我们在基层视察期间，时常从各项业务中“发掘”三四名新星，并积极为他们创造新的机会。最后，我们参加综合会议时，不可避免地发现已有四五项不同的工作适于每名新星去做。因此，这次会议让我们重新整理了我们在该领域的承诺，并就执行官在各项业务中的换位问题进行了热烈的讨论。

　　我们总结回顾了所有GE企业中的领导继任计划，并讨论了关于职位最低的10%的执行官的计划。有时候，这10%的人在一个企业里比另一个企业中的中层官员做得还要出色，于是制造出很大的压力。

　　这次，我们从整体上回顾了一下霍尼韦尔的购并，包括飞机引擎、工业和塑料部门的新组织。我们花了一个小时讨论霍尼韦尔公司的执行官们在即将合并的公司中能任何职，以及GE的哪些人员需要调换。我们从50来位候选人名单中选出了大约35名经理参加2001年高级管理开发课程(EDC)。这可是件大事，因为在实质上，我们是在向我们所有的领导者展现未来的蓝图。

　　多年来，这类会议的重点之一就是多样性。从今年的明细小结中可以看出，妇女和少数民族的管理层人员与1996年相比增长超过了70%。在增加的3,000名行政管理者中，30%以上都是“多样化”的。

　　多样化副总裁的数量去年达到了25%，现在代表了GE副总裁的16%。这还算不上六西格玛，但是超过300亿的GE收入现在都由妇女和少数民族执行官来管理。我们的管道正在迅速地建立。我们的顾问计划已经奏效。

　　在会议的最后半小时里，我们回顾了在基层视察过程中每个创意的两三种最佳实施，杰夫肯定会在6月份召开的CEC会议上对此赞不绝口。

　　整个会议到晚上8点才结束，我最不愿想的是，我又要回去写那本该死的书了。

　　当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝，不过既然现在是在写这本书，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。

　　诚信

　　一位费尔菲尔德大学商学院(Fairfeld University Business School)的大一学生在一次讨论会上问我：“你如何能将虔诚的天主教徒和优秀的商人这两个形象同时兼顾呢？”

　　我以强调的口气答道：“我就做到了！”

　　答案很简单：做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情形下，它都支持我做的一切。不可能所有人在所有事上都同意我的看法—我也不可能任何时候都正确—但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。

　　我从不制定两套方案。只有一条路可走—直路。

　　企业与社会

　　每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解，我也一样。

　　我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。

　　一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，加倍地回报给社会。

　　另一方面，没有实力在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。它们的利润几乎为零，交的税也少得可怜—即便交的话，它们也要想尽一切办法省下每一分钱—在提高员工素质和改善工作环境上，几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让员工没有安全感和稳定感，总为自己的未来担心。这样一来，它们就更不可能有时间和金钱帮助其他人了。

　　我在马萨诸塞的匹兹菲尔德亲眼目睹过此类事情，在GE工作的头17年我几乎都在那个城市度过。我见过两种企业，一种是健康的，一种是失败的。我们拥有一个充满活力、不断成长的塑料企业。我们请了有能力的人员，建起新的实验中心。我们有全身心投入的员工，他们为社区建设出了不少力。在同一条街上，GE的变压器厂10年来一直苦苦挣扎，每年都愈加亏损—这个厂变得毫无竞争力，于是我们在1980年代把它关闭了。从长远来看，亏损的企业不可能为社会带来长期利益。

　　我们不得不关闭变压器厂时，匹兹菲尔德城愤怒了。然而并不是我或者GE更偏爱塑料而不是变压器，或者更偏爱一个城镇而不是另一个。这是企业的健康发展状况及它对整个社会的隐患所决定的。

　　作为一名CEO最首要的社会职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事。

　　定调

　　整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，CEO为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。

　　当我到很远的生产厂出差时(欧洲、亚洲或其他地方)，每天我要花上16个小时与数百(如果没有达到上千的话)名员工沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18,000名经理相互交流。每次对人力资源作回顾时，我总是与工会领导会面，了解他们的想法，也让他们知道我的想法。我不希望自己成为年终报告中的一张照片。我想让GE公司的每个人都了解我。

　　集体智慧最大化

　　让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来(“运营系统”)—从人力资源到战略—使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。

　　寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。

　　人为先，策为后

　　让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。

　　我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。

　　不拘礼仪

　　官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用—并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令—只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。

　　自信

　　傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人—那些不怕展示自己的人。

　　千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。

　　热情

　　每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。

　　优秀的企业能够燃起员工的工作热情。

　　拓展

　　拓展就是做到超出你所想像的可能。我总是把年度预算作为一个很好的例子。

　　你可能知道编制程序是怎么一回事。有一个专业小组，为了一个计划在总部工作了一个月，为了提高他们自认为能销售的最小数量而努力。总部的一个工作小组也加入到这一会议中来，目的是使公司的收益最大化。这个专业小组拿出各种图表，列出经济形势不佳、竞争激烈等不利因素，然后说：“我们能到10。”高层经理那天早晨走进来，却希望能提到20。

　　计划往往是关在房间里制定出来的。没有顾客在现场。你知道会发生什么事。通过无数次PowerPoint演示和数小时的商讨让步，预算定在了15。

　　这是在缩减预算上做的无用功。

　　专业小组又飞回来，相互击掌祝贺，他们不必要对总部倾其所有，高层经理认为这是不错的一天，因为目标计划又提升到了新的高度。

　　为什么会这样做？多年来，哪儿的人都知道，如果达到预算，就会得到赞许，提高待遇。如果达不到预算，就会受到惩罚。

　　每个人都按照这一规则行事。

　　在一个主张拓展的环境中，同样一个行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作计划”来—即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长计划，激励人的东西。

　　会议结束了，每一位与会成员都透彻地理解了这一计划将达到什么目的，他们该做些什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组明白，他们的操作计划将与去年和竞争中的相对表现相比较—而非同一个经过协商后的内定数字相比较。他们拓展的目标总在鞭策他们。

　　我们始终没有做出一个“拓展的操作计划”。然而我们所做的远比我们想像的结果好得多—比华尔街的预计更胜一筹。

　　形成拓展的思维习惯并非易事，也不是整个GE公司上下都具有这一品质。有时我们发现，有的低层经理把拓展的数字作为预计数，谁没达到就罚谁，我想这种情况可能不再多见了，但也不敢肯定。

　　无论如何，我们会不断努力地“拓展”。

　　庆功

　　经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。

　　我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。

　　在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。

　　我喜欢鼓励他们庆祝。

　　我会跟他们讲：“别看着我，我不会为你们开庆祝会的。在GE公司，我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利，回去后付诸实践吧。也不必太过破费，一小桶啤酒或两人晚餐都可以。

　　“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。”

　　酌情调整薪酬

　　这一点你必须做得合情合理。

　　一次，我惊奇地看到第四季度的收益很可观，却没有收入，我问：“这到底是怎么回事？”

　　“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色！”

　　“那利润到哪里去了呢？”

　　“我们没有要求他们创利润。”

　　这是一个简单得不能再简单的通病：要求多少就完成多少—报酬多少就完成多少。

　　静态的计划会变得陈腐无用，市场条件在变化，新的商业项目在发展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲这样的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？”

　　不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。

　　区别对待造就强大的企业

　　没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示，我们越是深入最基层，对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。

　　区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。

　　留住人才

　　我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。

　　我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。

　　当然，在给某个领导者打电话说“很抱歉，您失掉了某某”时，有时我也会听到一声叹息。

　　放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。

　　随时作出评价

　　作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价—不论是在赠送股票期权的时候，还是在提升谁的时候—甚至在走廊里跟某个人撞个满怀的时候。

　　我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写上两三页纸，概括我对来年的期望，和去年的信放在一起，去年的信则做上红色标记，以保持程序上的连续性。

　　这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营，并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陈报告表明会有后续工作跟上—我也很注重这一点。这项工作十分耗时，有时为此一直要工作到周日深夜，我真希望当初没有开始干这件事，但我必须善始善终。对我来说，它是一条必须遵守的纪律。(附录中有过去四年中我给接班人杰夫·伊梅尔特写的纸条。和我写的其他东西相比，这些都算嘉许之辞。)

　　文化的重要性

　　基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔／联合信号的合并过程中，我看到了文化的重要性。两个公司合并一年之后，仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒-克莱斯勒(Daimler Chrysler)作为“平等合并者”加入时，麻烦就更大了。

　　所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。

　　一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。

　　我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。

　　1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。

　　但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。

　　策略

　　商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

　　我的长期金融分析家和GE历史的研究专家鲍勃·尼尔森在他提交的关于普鲁士将军赫尔穆特·冯·莫尔特克(Helmut von Moltke)的一篇文章中，向我透露了他的这一想法。冯·莫尔特克的信念给我们带来了一连串值得思考的问题，多年来，这些问题对我来说远比在策略性计划书中处理的所有资料更有用。

　　以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考：?你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗(市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力)？?在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？?你又在这两年里做了什么来改变这一局面？?在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？?你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？

　　竞争对手

　　经过长期验证，我总结出来两条关于如何应对竞争的“真谛”。

　　有一句老话是这样讲的：“我们失掉了原来的市场份额，是因为我们的竞争对手疯了，他们将他们的产品到处分发。”在我的从业生涯中，这种话听得我耳朵都生茧子了。通常，这句话到头来只是谬论。事实上，此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置，或是他们的行动有着充分的策略性理论基础。过了好一阵子，我才醒悟过来，不得不扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没出？”

　　另外还有一句：一支队伍是奔着超过领先他们的竞争对手的目前位置而来的。这个假想的含义是，当我们正在开发新产品时，我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此。

　　我们努力研制GE-90型飞机引擎。工程师们说服我：如果我们开发这种新型的引擎提供给波音公司的短中程777客机，我们正好满足了他们对90,000磅推进力引擎的需求。他们说帕瓦特和劳斯莱斯没有能力依靠现有的技术达到90,000磅。但事与愿违。后来帕瓦特和劳斯莱斯成功地研制出94,000磅推力的引擎。

　　幸好这个计划还算有了圆满的结果。我们的新型引擎推力能够达到115,000磅，这正是波音777远程飞机上所需要的。我们依靠我们的引擎，签下了这种飞机的绝大部分供应合同。

　　尽管不容易，我们还是费尽心机，试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。

　　千万别对对手掉以轻心。

　　基层

　　我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。自从1972年第一次得到任命以来，我就想走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。

　　我时常提醒自己：总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。

　　市场vs.思想

　　市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以宗教般狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。从不同的角度来观察同样的一项业务，完全有可能改变我们的想法。我们要求每一个业务部门去重新定义他们的市场，这样他们的市场份额不会超过10%，于是貌似成熟的市场成为了发展的机会。要知道，即使几匹野马看上去也开始像纯种马了。以同样的业务量，我们的收入增长率在1990年代后半段增长了两倍多。

　　创意vs.策略

　　在过去的20年里，我们确实获得了四项创意—全球化、服务、六西格玛和电子商务。

　　创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们相互促进。GE运营系统中的一切都强调着这四个创意。

　　另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的美籍雇员(FSE)，将他们调回国，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。我们的员工减少了经常飞行的里程数，却能待在家里过得更好。

　　理解基本原则和快速恢复方法之间的区别，能够帮助一个组织保持活力。

　　交流者

　　我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。

　　我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。

　　我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我最难说好的词，我上百万次磕磕绊绊地说出来，可我从不回避它。

　　我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效。

　　员工调查

　　我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。

　　我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”

　　我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是我们的确在这些表格上下了极大的功夫。

　　知道—并且面对—我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。

　　提升职能

　　每当我认为一个公司的职能不如应有的那样强时，我就会责备自己不是一个合格的领导。例如采购—购买上十亿美元的零件、产品和服务的过程。

　　采购曾经是安顿那些在制造业里不怎么成功的人的地方。1980年代中期，我们的购买成本居高不下，我们显然需要作一些改变了。我成立了一个委员会，每个季度将公司的采购领导召集起来，到费尔菲尔德见我。有些业务部门的CEO认识到他们要派什么人去时，简直魂飞魄散。

　　我通常一眼就看出一些能力比较差的人。

　　我们在负责服务的领导、六西格玛领导及电子商务的倡导者中间也进行了同样的尝试。将委员会和这些领导召集在一起，到费尔菲尔德来见我或一位副董事长，使我们可以将公司里最优秀、最出色的员工挑选出来。

　　我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。

　　广告经理

　　维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一。我可能将它推向了极致。在这20多年里，我看了宣传公司和产品的数以千计的广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。

　　我们拥有非常出色的两人广告宣传团队，开始由伦·维克斯(Len Vickers)领导，后来由理查德·科斯泰罗(Richard Costello)领导。1978年，为了一个新的GE宣传标语，伦·维克斯让几个广告商来参加了角逐，最后BBDO赢得了这次角逐。BBDO富有创意头脑的菲尔·杜森贝利(Phil Dusenberry)想出了一个好标语：“GE：我们为生活创造了最美好的东西。”

　　我一听到这个标语，就喜欢上了它。有时我对这个过程的细微管理让广告商和我们的人都受不了。我喜欢琢磨广告，有强烈的个人观点，而且希望对GE所有的广告宣传都感到自豪。我认为星期天早上的电视新闻节目将吸引美国的思想领袖，于是我们的很多广告都被安排到这个时段。我的一些观点和看法继续影响着我们的广告宣传。就在我即将退休的几个月前，我还在检查我们将在电视上播出的一则新型节能型冰箱的广告。

　　形象很重要。我确信这是我的职责。

　　有张有弛的管理

　　知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定。我干涉过在医疗设备系统中出现的试管问题，但我没有参与我们在癌症探测方面的最大突破—一个270万美元的扫描仪的计划和定价过程。

　　这里面很大一部分纯属直觉。当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。

　　在这里一致性并不是必须的。有些时候为了工作能够尽快完成，可以不用太拘束和守规矩。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。当我认为自己能玩的时候，我喜欢亲自上场；当我认为自己不属于这个游戏时，我也很喜欢在一边助威。

　　图表制作者

　　2000年11月，我可能是惟一一个65岁了还在为分析演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财政和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，撕掉，再画。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。

　　投资者关系

　　华尔街是这份工作中一个重要的组成部分。我们换了投资者关系中的人。我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作。他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题。

　　1980年代末，我们选择了一些年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理，这种模式终于转变了过来。他们每个人都成为了GE股票主要的市场推广人员，他们不停地拜访投资家，宣传GE。这份防御性的后卫型工作终于转变成为一份主动的中卫型工作。所有拥有这份工作的人每天早上起来的时候，都会觉得他们被GE的股票价格所衡量。由于他们敏感的财务意识，他们已经在业务上得心应手，利用这份工作提高了他们的营销和表达能力。

　　这个职位从垂死的边缘转变成一个最热门的应聘岗位。它还是一个锻炼人的极佳场所和起点：沃伦·延森(Warren Jensen)，我们1989年新模式下的第一人，当了NBC的CFO，接着又当了三角洲航空公司(Delta Airline)的CFO，而现在他又当了亚马逊网络公司的CFO；马克·贝格尔(Mark Begor)是前者的继任，现为NBC的CFO；杰伊·爱尔兰是第三个，他现在是NBC广播电台集团的董事长；还有马克·瓦钦(Mark Vachon)，在这个岗位上做了三年。他是一个特别乐于助人的人，他已经同意再待上两到三年，帮助我们做到CEO的顺利交接。

　　我们整个的投资关系队伍由两个人组成。这是因为我们的明星背后有一个强大的支持者—乔安娜·莫里斯(Joanna Morris)。她是我们审计人员中有硕士学位的人，人们经常用她培养新星的事来逗弄她，她非常喜欢训练这些未来的明星。她已婚，并有两个孩子，希望在费尔菲尔德定居下来，不愿四处奔波。

　　我们现在只需要两个人来讲述GE的故事—比我们20年前要少得多—而且现在事业才刚刚开始，而不是结束。

　　打滚

　　“让我们进去打滚吧，”这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。我们在公共关系问题、环境问题、博卡的会议日程以及M&A这笔大交易中打滚。我们不需要纸和备忘录，我们只需要新思路，然后我们先把各种结论放在一边，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们作出了不少很好的决定。

　　这些决定一般都与放弃等级制度的概念有关。所有人都知道，他们是这张桌子上地位相等的伙伴，在这里他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来。

　　你的后院是别人的前厅

　　这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们实践了它。

　　不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。

　　定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这就叫做“利用外部资源”。这也是我们在1980年代早期解雇一些人、把这些工作岗位剔除出去的原因。

　　一些政治家和经济学家声称，美国所有的工作机会都是由小型企业提供的，每逢这个时候，我就会觉得很不舒服。事实上，这些工作中的很多机会都是从大公司转移出去的。

　　速度

　　在克罗顿维尔，即使在我做CEO的最后几天，都有人不停地抱怨说我们的速度不够快。我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。我从来不记得自己说过：“我希望能再给我6个月的时间，让我想清楚，然后再作决定。”

　　我想在我早年加入GE的时候，无论对人、对工厂，还是在投资方面，我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此，40年后我将要从GE退休的时候，我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。如果有两个问题：有多少次我应该推迟一个决定？有多少次我希望我能够动作快一点？这时候，我会发现后者出现的频率比前者要多得多。

　　忘记零点

　　在一个大公司里，小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来的时候，它们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点—交流的困难、层次性以及缺乏规范性—所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。

　　小公司的优点—灵活、高速以及交流的便捷—在大公司里往往会失去。在塑料部的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我承担了CEO的工作后，知道将项目分割成小项目、再将它们放到主流之外才是发展的道路。

　　我们有很多将大的实体分割成相互独立的小项目的成功范例。我们几乎在所有领域都这样做了—塑料中的改性聚苯醚、CT扫描仪以及医疗设备业务中的超声波，还有GE金融服务集团中的融资和财政问题。并非所有的分割都是成功的。但是每一次总有一点是相同的：将业务分割开以后，会使得大家的精神状态更好，更有活力，并有合适的资源作为支持。

　　较小的风险能够取得令人瞩目的成绩，能够造就英雄，既颂扬那些成功者，也为那些失败的人庆祝，因为他们充分体现了冒风险的价值。

　　我们当然明白规模意味着什么。一个公司在处理关于它的规模问题时，最棘手的就是如何去“管理”它。规模既可以用来作为解放，同时也可能使你麻痹。我们每天都应该记住，规模的益处就是它让我们能够做更多的事情。

　　上面这些只是些想法—对我有用的一些东西，再有就是很多的运气。

　　在过去的24年里，我有一个幸运的符咒—一个棕褐色的皮革公文包—它跟着我走遍了每一个地方。我的助手罗斯尼给他起了个绰号叫“幸运先生”。我是在1977年的亚特兰大高尔夫比赛中赢得的这个公文包。同年我第一次来到费尔菲尔德。它度过了它最美好的时光，现在已经被弄得破旧不堪了。就像罗莎娜说的：“它看上去真恶心，就像一个病人！”

　　我对幸运先生非常好。它对我也非常好，我永远都不会抛弃它。它惟一一次不在我视线里的时候，是罗莎娜为了补它里面的一个裂缝，把它带回家一个晚上。不过这并不是说我迷信什么，我从来都没有想过使自己增运。

　　最后一天我离开总部的时候，幸运先生和我在一起。正如我的朋友拉里所说：“这就是杰克。他不再需要一个新的。他来的时候带的是它。走的时候带的也是它。”