第二十一章：六西格玛的里里外外

　　在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会(CEC)会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。

　　会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。

　　我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。

　　自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。

　　我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。

　　4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。

　　这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。

　　我感觉好像胸部压了一块大石头。

　　我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院(Bridgeport Hospital)，她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。

　　结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。

　　凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。

　　“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”

　　我的叫声吸引了护士们的注意—她们立刻给我实施静脉硝酸甘油注射。疼痛感消失了。化验证实我的确是心脏病发作。5月2日，也就是星期二的那天，罗伯特·卡瑟塔(Robert Caserta)大夫切开了我的主动脉，给我做了血管造影。他是个体育迷，康涅狄格大学和扬基队的仰慕者。因为我上的是马萨诸塞大学，我死心塌地地支持红袜队，我们争论的事很多。手术后不久，我回到了我的病房，这时，胸部又一次感到压了一块巨石，血管堵上了。我的心脏病又发作了。他们急忙将我送到心脏病房，此时一位牧师想给我做最后的祷告。

　　我盯着监视器，看到卡瑟塔大夫试图再次打开血管而没有成功，与此同时，一位外科医生正站在一旁，准备做我害怕的分流术。

　　“不要放弃！”我叫道。“再试试。”

　　我又在叫人生厌了，在那里发号施令—不过，幸运的是，大夫忍受了。他打开了血管，我也就不需要外科医生了。

　　过了三四天，等我出院以后，我给不少人打电话咨询，包括亨利·基辛格和迪斯尼的迈克尔·埃斯纳，他们两人都做过分流术。迈克尔的话非常鼓舞人，他告诉我那种手术没有什么大不了。亨利强烈建议我去马萨诸塞总医院(Massachusetts General Hospital)做手术。GE的医生扫罗·米尔斯(Saul Milles)大夫也是这个意见，并带着我的血管造影片子飞往波士顿。

　　扫罗是个大圣人，也是位出色的医生。多年来，我的胸疼和对心脏病的怀疑一直在麻烦着他。扫罗不得不忍受世界上疑心病最重的三个人：拉里·博西迪、保罗·弗雷斯科和我。我们三人无论去哪里，总是带上一大堆药，而且总是一有什么不合适就立即给他打电话，抱怨这里疼那里不舒服的。我们三个人加在一起花费的医药费用可能比GE里100名员工加起来都要多。在过去的几年中，扫罗的工作由我们目前的医务主管鲍勃·加尔文(Bob Galvin)医生和他的搭档肯·格罗斯曼(Ken Grossman)承担。

　　1995年5月10日，我正在家中与保罗和比尔·康纳蒂开业务会议，扫罗带来了不好的消息。他告诉我，通过片子已经证实，我需要做开胸手术。他已经为我预约，第二天就去马萨诸塞总医院，第三天就动手术。这一切来得那么突然，实在是一个巨变。由于我的家庭病史，以及过去15年来的胸绞痛，我一直惧怕这一时刻的来临。但是，我没有多少时间考虑这些。

　　星期三夜里，我给孩子们打通电话，将这个消息告诉了他们。星期四那天，我和扫罗、简到了波士顿，去见将为我做手术的卡里·埃金斯(Cary Akins)大夫。对于星期四夜里的事情，简比我记得的更多。她在回忆当时的情况时说，凌晨4点的时候，我转向她说：“如果出了什么差错，别让他们放弃。即使他们无法肯定，我希望你知道，我会在这里竭尽全力的。”

　　什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。

　　当我回到家中休养时，拉里·博西迪来电话建议自己撤出6月份的CEC会议。他担心会造成现在我靠边、他又回到GE的印象。我理解他对此的敏感，并告诉他不必担心。

　　“去吧，把你关于六西格玛的一切想法都告诉他们。”

　　我感觉我们可能正处在一个关键的时刻。我知道拉里是施以援手的最佳人选。同事多年以来，我们两人对于质量工作一直不那么热心。我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。

　　1990年代初期，我们没有重视我们的飞机引擎业务中的一个“德明计划”(Deming)。我没有把它当做一种公司范围内的创意，因为我觉得这个计划过于理论化了。

　　GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。

　　也就是说，完美率能够达到99.99966%。

　　在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5,000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。

　　无论怎么说，拉里为我们的团队作了一次出色的展示说明。他证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好”的利润。我们的团队很喜欢他所说的话，我也收到几个与会者打来的电话，他们都表示了肯定意见。

　　我回到工作岗位，并得出了结论：拉里的确钟爱六西格玛；大家都觉得六西格玛是对的；我掌握了调查结果，表明GE有质量问题。

　　一旦各种条件都得到满足，我就迷上了六西格玛，并立刻启动这个计划。

　　我们为此安排了两名关键人物。公司创意负责人加里·雷纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间。这可是一个大数目，等于销售收入的10%到15%。

　　有了这个数字，我们就不难决定全力开展六西格玛。

　　和我们的其他重大创意一样，一旦我们决定启动，我们就会不遗余力。我们的第一个动作就是任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人。由于他头脑清晰，工作起来全心全意，因此他能将我们的热情转化为具体方案。

　　接着，我们请来了在亚利桑那州斯科茨代尔(Scottsdale)管理六西格玛学院的前摩托罗拉经理米克尔·哈里(Mikel Harry)。哈里是六西格玛狂热分子。10月份，我们请他到克罗顿维尔参加我们的年度公司官员会议。我取消了我们往常的高尔夫活动—可以说是绝无仅有的一种姿态—这样，我们170人就可以聆听哈里讲述他的计划了。

　　在整整4个小时的时间里，他兴奋地从一个画板架跳到另一个画板架，写满了各种统计公式。我简直不知道他到底是个疯子还是个空想家。听课的人当中，包括我在内，大多数都不怎么明白那些统计学语言。

　　但是，无论如何，哈里的讲演成功地吸引了我们的想像力。他给了我们足够的实际案例，来表明他的计划的意义。那天，大多数人在听完讲演后都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个计划的可能性兴奋不已。其切入点的原理尤其受屋子里工程师们的欢迎。

　　我意识到这远远不止是工程师的数字问题，但是它更多的意义是什么，我心中一点底都没有。从大的方面来说，六西格玛是关于质量控制和统计数字的。看起来是这样—却又远远不止这些。最终，它通过提供对付难题的方法，能够驱使领导层把工作做得更好。六西格玛的核心是将公司从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。

　　1996年1月，我们在博卡推出了六西格玛计划。

　　“我们不能再等下去了，”我说。“这个房间里的所有人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现—不是通过走捷径，而是通过学习他人。”

　　我想，单单是短期财务影响就足以证明计划的可行性。从长远角度说，我想其意义会更加深远。

　　我在博卡会议的结束语中，将六西格玛称为公司前所未有的最雄心勃勃的工作。“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”(我又一次在下定论。)

　　那年离开博卡时，我们摩拳擦掌地要把六西格玛做成重磅炸弹。我们对各个业务公司的CEO们说，他们要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的“黑带”水平。

　　项目任务的头四个月将结合课堂培训和实际方法的应用。每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。每一个企业都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的生产能力，减少了开单失误和库存数量。在我们的六西格玛计划中，一个基本的要求就是，我们要进行跟踪检查。我们安排一名财务分析师验证每一个项目的结果。

　　我们还培训了数千名“绿带”级人员，他们要经过为期10天的培训，学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。这些人并不脱产，相反，他们获得的是增进日常工作的一个方法。

　　在被我称为“六西格玛小人物班”的高级管理人员课程上，我们做了各种各样的试验，以便掌握这个原理。我们叠了些纸飞机，在房间里抛掷，测量它们会落在何处。我对“黑带”课老师说，我不希望我们的员工会从窗户往里看，看见我们在玩纸飞机。看着这些纸飞机落在房间各处，就是我们学习方差的开始。

　　如同所有创意一样，我们用奖励机制作支持。我们调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。2月份，我们把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工，而这些员工应当是最出色的。

　　2月份，我们把期权推荐申请表发出去以后，电话便一个接一个地打了进来。有一个典型的电话是这样的：

　　“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”

　　“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”

　　“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”

　　“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’。他们应当得到期权。”

　　“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”他们说。

　　我的答复是：“你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”

　　我总是希望我们的奖励机制能够确保我们将最好的员工安排到每一项创意里去。谁也不愿放弃时时刻刻表现自己的最佳才能。他们要达到的目标很高，需要最好的经理来促使他们达到目标。我们在六西格玛的创意上遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好的、最聪明的，而剩下的都是蒙事儿的。

　　其中一个比较突出的案例是我们在审查由迈克·高迪诺负责的GE金融服务集团的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司。要为这些交易寻找一名六西格玛型领导人不是一件容易的事情。

　　这一点在1996年的I-S经营战略审查会上是个显而易见的问题。我们要求所有的CEO将他们各自的六西格玛型领导人带来，以展示他们在这个创意上的进展。

　　迈克已经找到了一个人负责此项工作。现在，他只好坐在那里，看着他选的人在演讲中“投三不沾的球”。于是，所有在场的人都非常清楚，六西格玛在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个六西格玛领导人在电梯还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。

　　下一次，迈克决定不再心存侥幸了。他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特(Steve Sargent)接任了这个工作，并表现得非常出色。后来，史蒂夫成了GE金融服务集团的六西格玛领导。2000年，他再次被升职，担任了我们欧洲设备金融业务的CEO。这种I-S战略审查程序取得了效果。迈克获得了更好的质量计划，而且5年之后，GE又出现了一个企业的CEO。

　　我们还用股票期权计划让“黑带”们去发现最薄弱的环节。如果这个创意或任何创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来负责。在这个问题上，我非常执著，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。即便有了我这样一个啦啦队长，再加上在C类会议和其他场合的强调，我们还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在六西格玛计划中。

　　在一次审查中，核业务部门向我们推荐了一个叫马克·萨沃夫(Mark Savoff)的人负责服务工作。他们在推荐中没有将他的六西格玛方面的背景说清楚。我们的人力资源部门负责人比尔·康纳蒂给加利福尼亚打电话说：“我们想让他过来，跟我们谈谈他六西格玛方面的资历。”马克从圣何塞飞到费尔菲尔德，使我们确信了他在六西格玛方面的坚定立场。

　　于是，他得到了这份工作，后来又得到升职，负责GE的整个核业务。

　　如今，我们在推荐任何人从事任何工作的时候，六西格玛方面的条件总是介绍得清清楚楚。

　　我们在第一年共培训了3万名员工，在培训方面投入了2亿美元—并节约了1 .5亿美元左右的支出。

　　我们已经取得了一些初步成功。例如，GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个，其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话，因为我们的员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现，我们的42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、运作流程、设备、布局安排和员工配备情况，并将其“克隆”给另外41个分部。过去客户有将近四分之一的时候找不到我们，如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%。

　　GE塑料又是一个很好的例子。历新聚碳酸酯具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求。有两个亚洲的供货商获取了索尼的所有买卖，而将我们晾在了一边。一个“黑带”小组解决了这些问题，在设计上改进了生产工艺，使我们获得了索尼所要求的颜色和静电质量。我们的水平从3.8西格玛提高到了5.8西格玛，因而赢得了索尼的生意。

　　第一年，我们在整个公司范围内应用了六西格玛，用于降低成本、提高生产力、调整有问题的工艺流程。在一个极端的例子中，我们有一个企业发现，通过应用六西格玛，它能够大大提高工厂的生产能力，以至于在10年内无须作任何生产能力方面的投资。

　　下一个阶段的工作就是应用六西格玛的统计方法调整并设计新产品。在这方面，动力系统最大程度地体现了六西格玛的重要性。1990年代中期，市场对发电厂的需求非常一般，我们新设计的燃气涡轮机发电厂被迫停产。剧烈的振动导致转轮喀啦喀啦作响。1995年，已安装的37个运行机组中有三分之一只好拆除。

　　通过应用六西格玛程序，1996年末，振动减少了300%，问题得到了解决。从那以后，在每天超过210个运行机组中，没有一台遭受计划外拆除的命运—比六西格玛的标准还要高。解决了这个问题，我们在新技术燃气涡轮机市场就占到了领先地位，且正好赶上1990年代末期的能源需求热。由此，GE获得了新型发电厂的全球市场主要份额。

　　在新产品设计方面，我们的医疗设备系统企业走在了前面。运用六西格玛设计并投放市场的第一个主要产品是一种新型CT扫描仪，叫做“光速”(LightSpeed)，于1998年面市。胸部扫描用传统的机器需要三分钟时间，而现在，用这种新产品只需要17秒。更叫人高兴的是，一位放射科医师写信给我说，他简直不敢相信，一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来，接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。在过去的三年里，医疗设备系统共推出了22种运用六西格玛程序的产品。

　　2001年，医疗设备系统的全部收入中，有51%将来自于六西格玛的设计，而且每一种投放市场的新产品都应用了六西格玛。如今，这已经是我们所有企业的方向。

　　我们的六西格玛项目由1996年的3,000个上升到了1997年的6,000个，那年我们实现了3.2亿美元的生产率收入和利润，比我们原先设定的1.5亿美元目标翻了一番多。效益显示在我们的财务结果中。到了1998年，我们通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。

　　我们的经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。六西格玛正在发挥着作用。

　　我们对结果感到欣慰，但是，我们还是经常听到人们说，我们的客户没有感觉到质量上有什么区别。我们认为，问题是市场上的许多产品在我们启动六西格玛之前已经开发了多年。

　　我们不得不到西班牙走一趟，才找到了解决办法。

　　1998年6月，我在考虑聘请一名全职的六西格玛副总裁—这是我作为CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。当时，我在西班牙的卡塔赫纳(Cartagena)参观我们一个新的塑料工厂，以便与皮特·范·阿比伦(Piet van Abeelen)及其小组一起做项目审查。皮特是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆(Bergen op Zoom)的一家工厂里展现出了六西格玛的力量。皮特和他的一班人马通过应用六西格玛在没有实质性增加投资的情况下，将每周2,000吨历新的产量翻了一番，达到每周4,000吨。皮特完全掌握了六西格玛究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。

　　那天，我们在卡塔赫纳现场一个大庄园后面吃午饭。我问皮特有没有兴趣到费尔菲尔德来承担我正在考虑设立的职务。我告诉皮特，他要建立一支很小的队伍，两三个人，在全公司讲授并传播六西格玛经验。这个工作对他很有诱惑力，因为他身上有这种教师“细胞”，而且还很多，尽管他当时正负责着一个庞大的全球制造系统，拥有数千名员工。

　　非常幸运的是，他签字同意了。

　　关于为什么我们的客户没有感觉到我们的六西格玛带来的进步，皮特找到了答案。皮特的理由非常简单。他让我们所有人都明白了，六西格玛只是关于一个问题的—方差！包括我自己在内，我们都学到过这个问题，是我们在教室里扔纸飞机的时候学的。但是，我们从来就没有按照皮特解释的方法来看待这个问题。他将平均值和方差联系在一起。这是一个突破。

　　我们抛开了平均值，通过压缩我们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。我们希望客户在需要时得到他们所需要的。从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。

　　我们的内部问题是，我们总在根据一个平均值来测量有多少进步—而平均值只是计算了我们的制造或服务周期，并没有将客户联系在一起。打个比方说，如果我们能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么我们的进步就是50%。

　　而我们还在那里愚蠢地欢庆胜利呢！

　　但是，我们的客户则什么也没有感觉到—除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。当我们应用六西格玛和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。

　　听起来很简单—而且的确是简单—一旦我们掌握了。

　　我们开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。我们需要的正是要破解六西格玛的复杂性。我们的塑料业务将他们的数值范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险从54天减少到一天。

　　现在，我们的客户注意到了！

　　数值范围还有助于我们集中测量对象。过去，在大多数情况下，我们使用的是销售人员与双方—客户和工厂—商谈后承诺的交货日期。而我们没有测量的是客户真正想要的是什么，以及他们什么时候要。

　　今天，我们又向前迈进了一步。我们测量的数值范围是从要求交货日期到我们的客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的周期为引擎从飞机机翼上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间。

　　于是，每一份订单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。运用这些测量办法，方差的概念“活”了，客户能够看见、感觉到我们所做的一切。

　　六西格玛是一种全球通用的语言。无论在曼谷还是上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们都是一样的。

　　我们进一步扩展了这个创意，用我们称之为“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(Six Sigma: At the customer, for the customer, ACFC)的口号，让它直接与客户见面。也就是说，我们将GE的“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。

　　一旦得到了客户的认可，我们便取得了效果。2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了1,500个项目，帮助客户获取了2.3亿美元的经营利润。医疗设备系统的项目有将近1,000个，为他们的医院客户创造了1亿美元以上的经营利润。

　　通过将我们的内部测量与我们的客户需求并轨，我们赢得了更密切的客户关系和更多的客户信任。

　　我们发现，六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适用于任何工种中最好的、最聪明的员工。

　　工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性，解决设备问题，或提高生产能力。

　　人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。

　　地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。

　　同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户。

　　虽然六西格玛在NBC的许多领域都起了作用，但是我们在选择情景喜剧方面的“命中率”却没有因此提高。

　　我必须承认，我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处。也许对于他们来说，应用六西格玛很困难，因为他们的生活如何与方差无关。

　　总体来说，六西格玛正在从根本上改变公司的文化，以及我们开发人力资源的方法—尤其是我们“极具潜力”的人才。多年来，我们一直在实施出色的功能性培训计划，尤其在财会领域。但是，公司的业务多样化让我们感到很难制订一个统一的培训计划。六西格玛给我们的正是我们所需要的用于通用管理培训的方法，因为它既可以用于客户服务中心，又适合生产环境。

　　2000年，GE的高级管理人员中有15%经过了“黑带”级培训。到2003年，这个数字应当能够达到40%。杰夫·伊梅尔特的接班人很有可能是某个六西格玛“黑带”级人物。

　　在过去的几年里，我在克罗顿维尔的会议上经常开玩笑说，我之所以在电子商务方面启动晚了，是因为我们首先在完善六西格玛。

　　“当我最终写我自己的书的时候，”我对班里的学生们说，“我会这样写：我知道在我们投身于电子商务之前，必须在GE采用六西格玛创意。电子商务需要速度和准确无误地满足需求，而六西格玛能够给予我们这些东西。”

　　整个班级会哄堂大笑。他们都很年轻，也很聪明，他们知道我在理解因特网的意义问题上，一直表现得很迟钝。

　　这方面的变革是下一步任务。