第十七章：NBC与电灯泡的结合

　　1985年12月，当我们宣布收购RCA的时候，美国全国广播公司(NBC)还在鼎盛时期。整个电视网价值30亿美元，拥有8,000名生气勃勃的员工。在黄金时间收视率、午夜节目安排和周六上午儿童节目等方面，NBC几乎都是第一名。在收视率最高的20个电视节目中，我们拥有9个，包括收视率最高的电视系列节目《科斯比秀》，还有《家庭纽带》、《干杯》和《夜间法庭》。

　　我脑子里首先考虑的是，我们怎样让它运转下去呢？在我们于1986年6月完成收购之前，我在兼并会议期间花费了大量的时间试图把握这个行业。

　　显而易见的是，支撑NBC的是两名顶梁柱型的人物：NBC总裁格兰特·廷克和他的娱乐部主任布兰顿·塔蒂科夫。是他们选择的节目将NBC推上了冠军的宝座。

　　格兰特厌倦了长年往返于纽约和加利福尼亚之间，便在收购的当日告诉我他不留下来。格兰特认为他的领导班子已经到位，能够保持NBC的领先地位。他向我保证，所有人，包括布兰顿在内，都会留在NBC。

　　幸运的是，我有一个老朋友，是独立电视制作人唐·奥尔麦耶(Don Ohlmeyer)，我是通过他和纳比斯科(Nabsco)的罗斯·约翰逊(Ross Johnson)的关系认识他的。我们曾在纳比斯科／迪那海岸公开赛上一起打过高尔夫球。作为朋友，唐打电话告诉我，布兰顿正跃跃欲试。

　　布兰顿30岁的时候就成了大型电视网中最年轻的娱乐总裁。他在NBC的所有重头戏中都起到了重要的作用，包括《洛杉矶法律》、《堕落的迈阿密》、《干杯》、《科斯比秀》、《家庭纽带》和《赛恩菲尔德》。

　　我不想失去他。

　　我给他打了电话，请他于5月12日到纽约的普里马韦拉(Primavera)跟我一起吃晚饭。我们谈得很投机。他跟我一样，是个棒球迷。我向他保证，一切都会比过去好得多。一个月以后，他签署了一份为期4年的新合同。有布兰顿领导我们的娱乐队伍，我相信GE在电视网络业中能够取得成功。

　　那年夏天，我面试了格兰特·廷克的员工，试图寻找能够代替他担任NBC的CEO职务的人选。他们都是些好员工。格兰特向我推荐当时负责新闻部的拉里·格罗斯曼(Larry Grossman)。但是，拉里没有我寻找的那种商业眼光和优势。

　　我告诉格兰特，我不能接受他的任何候选人。我请他去见见鲍勃·莱特，那是我第一天见到时就觉得适合这个职位的理想人选。我安排格兰特飞往费尔菲尔德，与鲍勃和他的妻子苏珊一起吃晚饭。苏珊是鲍勃取得成功的一个重要伙伴。虽然格兰特和鲍勃相互很投缘，但是，什么也打消不了格兰特想提拔自己手下的念头。

　　尽管如此，两个月后的8月份，我任命鲍勃为NBC的CEO。

　　人们的反应是预料之中的。大家无法理解，一个“造灯泡的”怎么能够经营一个电视网呢？而我深信鲍勃适合这个工作。他在GE塑料、GE家用电器和GE金融服务集团都跟我共过事，还担任过GE金融服务集团的CEO。

　　鲍勃有很多优势。他在考克斯有线电视的3年经验，使他能够帮助我们跨越电视网络界的传统业务领域。他的风格表现了对人才的管理和创新技能。他同时还是个慷慨大方的人，将商务友谊发展到更高的层次，并且在他人遇到个人困难的时候，他总是立即施以援手。

　　在我和鲍勃欢庆NBC娱乐业务成功的同时，已经有清晰的迹象表明我们即将遇到麻烦。NBC似乎还沉湎于过去。娱乐部分力量强大，但是有线电视正在失去观众。新闻方面已经赤字多年，到了1985年，每年的亏损大约为1.5亿美元。娱乐业务的典型问题是，开销方面似乎太大手大脚了。

　　NBC并没有面对这些现实。

　　我们首先着手解决新闻部的亏损问题。带着这个问题，我们再一次去找NBC的新闻部总裁拉里·格罗斯曼。我们好像生活在两个世界里。在他职业生涯的早期，他在NBC从事广告业务，后来成了PBS(公共广播公司)的总裁，然后格兰特于1984年又把他请了回来。

　　在我们的早期交往中，拉里邀请我和鲍勃以及我们的妻子到他家，与NBC的明星人物及其配偶聚会，他们包括《午夜新闻》的主持人汤姆·布罗考(Tom Brokaw)以及《今日》节目的共同主持人布赖恩特·冈贝尔(Bryant Gumbel)、简·保利(Jane Pauley)。

　　格罗斯曼夫妇为我们安排了非常不错的晚会。

　　只是有一个问题：那天晚上要进行1986年世界职业棒球锦标赛的第6场比赛，由我的红袜队对纽约梅兹队。从6岁开始，我就对红袜队着迷到了死去活来的地步。

　　这可能是我一生中第一次看到他们赢得世界职业棒球锦标赛的冠军。NBC正在直播这场比赛。我怀疑拉里是否知道现在是锦标赛时间。那天晚上的结果是红袜队历史上最悲惨的一次，比尔·巴克纳(Bill Buckner)竟然让球从他两腿之间溜了过去，最后，红袜在第10局输掉了比赛。

　　我吃惊地发现，拉里对比赛的重要性竟然如此不敏感，不过他可能同样感到沮丧，因为我会那么在意如此一桩“小事”。那是一个别别扭扭的晚上，但不会是我们之间最后一次不愉快。

　　尽管我们要求NBC新闻部减少亏损，然而，拉里在11月份进行预算审查时竟提出要求增加开支，着实让我大吃一惊。

　　拉里痛恨这种会议。他认为西服革履地谈论开支问题是一种屈辱。他的经营理论是，电视网络业在新闻公正的旗帜下进行新闻报道就应当赔钱。他那轻蔑的态度只能加剧我们的摩擦。开完会，我已是忍无可忍。

　　那天夜里，我陷入了深思。第二天上午，我决定直面这个问题，便请鲍勃和他坐直升飞机到费尔菲尔德开会。

　　“拉里，我不喜欢昨天的会。”

　　“你为什么不喜欢？”他问道。

　　“我不喜欢你对我们提出的费用问题无动于衷。”

　　我一直没有打动他，我们似乎相距非常遥远。几个小时之后，拉里看了看手表，说：“杰克，我必须到此为止了。我得赶回纽约，因为我约了大法官伯格(Burger)吃晚饭。”

　　“拉里，如果你想跟什么伯格法官吃饭，你最好赶紧解决这个问题。你是为鲍勃·莱特工作，你是为GE工作。立即调整好费用支出，要么就走人。”

　　我又忍受了拉里18个月，直到他于1988年7月离开。

　　在办理调离手续期间，拉里与许多人一样，最后坐在了埃德·斯坎伦(Ed Scanlon)的沙发上。我是在收购RCA会谈期间遇见的埃德。他是RCA的人力资源部门负责人，这样他理论上也负责NBC的人力资源工作，尽管NBC自我感觉是相当独立的。我的确非常喜欢埃德。他很直率，老于世故，尤其在融合RCA和GE公司文化方面作了不少贡献。

　　我想留住他，但是没有与他在RCA的位置相匹配的职务。我认为他是RCA最好的人力资源官员，觉得他能够帮助GE与NBC作好衔接。埃德住在新泽西，要他负责NBC的人力资源工作，他只须自洛克街30号的大楼下40层楼。电视网络业备受公众瞩目，这一点对埃德有吸引力。

　　他接受了这个工作。

　　真幸运，我们终于可以喘口气了。埃德与所有人都处得很好，无论是工会领导，还是广播人才，或是他们的代理商。他能够在公司和创造力之间进行沟通。我和鲍勃将跟他密切合作15年。

　　NBC的成功使得许多高层经理更加难以面对新的现实。1987年3月，在劳德代尔堡的喜来登·博纳旺蒂尔饭店(Sheraton Bonaventure Hotel)召开的管理会议上，鲍勃请我讲话。这有点像6年前在西港召开的第一次会议。

　　这不是所有人都喜欢的会。

　　在晚餐前，我给鲍勃的100位高级领导讲话，告诉大家NBC必须转变，以适应一个新世界。“有线电视要来了，这会改变你们的生活。这个房间里有太多的人还生活在过去。太多的人还在搭乘娱乐这列容易赚大钱的火车过日子，而火车不会永远跑下去。你们必须掌握自己的命运，否则，鲍勃就会来掌握你们的命运。”

　　对于一流的人才来说，这可能是个真正的机会。

　　“对于蠢材来说，”我说道，“这最多也就是小事一桩。”

　　喜欢我这番讲话的不会超过20%，其他人则认为我应当被抓起来或关起来。

　　为寻找替代拉里·格罗斯曼的人选，我们付出了长期而艰苦的努力。《午夜新闻》的主持人、NBC事务主任汤姆·布罗考极力推荐迈克尔·加特纳(Michael Gartner)。迈克尔在新闻方面的资历非常优秀。他担任过《华尔街日报》的头版编辑，《僧侣报》(Des Moines Register)和《路易斯维尔信使报》(Louisville Courier-Journal)的编辑。尽管个性上有些浮躁，他在编辑工作和财务方面是一流的。看起来他是个理想的人选，而且从许多方面看的确如此。

　　加特纳于1988年7月加入NBC，而他的第一个管理动作最终将引导NBC取得巨大的成功。

　　蒂姆·拉塞特(Tim Russert)一直是拉里·格罗斯曼的副手，而加特纳希望用自己的人。因此，鲍勃·莱特建议拉塞特去做经营工作。蒂姆过去做过州长马里奥·科莫(Mario Cuomo)和参议员帕特·莫伊尼汉(Pat Moynihan)的助理，因此从来没有从事过经营工作。

　　迈克尔让他去担任NBC华盛顿分社的主任，蒂姆不情愿去，担心自己是离开了纽约的权力中心而被发配出去了。我和他谈了一个小时，向他解释为什么他应当立即接受这项工作去管理NBC新闻部最大的现场运作机构。这是他向大家展示他作为一名经理的才华的机会。

　　蒂姆调到华盛顿工作对大家都是一件好事。1989年，他聘用凯蒂·库里奇(Katie Couric)为驻华盛顿的通讯记者。这是她辉煌事业的开端。

　　1991年4月，凯蒂成为《今日》节目的主持人并立即吸引了观众，建立了与上午档观众的融洽关系。收视率开始上升了，凯蒂也成为该节目为期最长的明星。不幸的是，1998年，凯蒂遭遇了重大的个人悲剧：她的丈夫杰伊·莫纳汉(Jay Monahan)患结肠癌去世。

　　整个美国与她一起陷入悲哀。为了提高人们对结肠癌的警惕，她甚至在向全国播出的电视节目中接受结肠癌检查，让人们关注检查过程。在最近的一次体检中，我的医生告诉我，由于凯蒂的努力，已经有人向他预约了明年的检查。

　　与此同时，在《午夜新闻》各局主任每日电话会议上，蒂姆·拉塞特来自华盛顿的见解给迈克尔留下了深刻的印象。1990年，迈克尔让他担任《媒体面对面》(Meet the Press)节目的专题讨论组成员。一年以后，蒂姆取代加里克·厄特利(Garrick Utley)而成为该节目的主持人，加里克带着周末版《今日》节目搬到了纽约。

　　蒂姆在许多方面都体现出与众不同之处。他使《媒体面对面》成为收视率最高的节目，同时自己也成为引发争议的电视政治评论家。他并没有因为自己的名声大振而昏了头。他为人正直，在任何地方都备受人们的欢迎，尤其在GE。他愿意去我们的任何一家工厂发表讲话、与员工见面。

　　我不知道他是否了解我们的股票期权计划。我接到通知说他的10年期期权三个月后到期时，给他打了个电话说：“你知道，你放在抽屉里的这一张纸值很多钱，离到期日还剩90天了。”

　　“杰克，我有信心，”他说。事实证明，他的信心和机智超过了我们大多数人，他将期权握到了最后几天。

　　加特纳不仅把蒂姆放在了走向成功的岗位上，他还负责安排杰夫·祖克尔(Jeff Zucker)成为《今日》节目的制片人。杰夫从哈佛一毕业就跟着NBC体育部主任迪克·埃伯索尔(Dick Ebersol)担任汉城奥运会的助理。迪克很喜欢他，便一直保护着他，让他介入《今日》节目。在埃伯索尔的鼓励下，加特纳和鲍勃决定任命26岁的杰夫为《今日》节目的制片人。在杰夫的领导下，《今日》节目获得巨大成功，使他们的这种信心得到了千百倍的回报。2001年，杰夫被任命为NBC娱乐部的总裁。现在，我们需要他在那里创造出自己的奇迹来。

　　迈克尔所管辖的地盘里并非一切都那么完美。他对电视的陌生，再加上他的管理风格，也带来了一些问题。他对NBC新闻部费用结构进行攻击的勇气，虽然得到我们的赏识，却没有使他获得人们的支持。但对迈克尔来说，他遭受的最大打击是《日期变更线》(Dateline)节目一则专题新闻引发的重大争议。1992年11月17日，《日期变更线》播发了关于美国通用汽车公司(GM)轻型货车安全性的部分评述。“等着爆炸吗？”描述的是通用汽车在撞击下爆炸的情形。1993年2月8日，GM控告NBC歪曲碰撞试验。

　　内部调查发现，部分报道的事实有疑点。尽管简·保利没有介入GM的报道，但她还是同意在《日期变更线》中公开道歉，因此平息了事件。这是团队精神的最好体现。简这么做非常漂亮，观众对她的信任大大说明了问题。

　　虽然迈克尔·加特纳并不直接负有责任，但他一直没有从《日期变更线》事件中振作起来。迈克尔在3月2日辞职之前，正在努力将尼尔·夏皮罗(Neal Shapiro)从ABC(美国广播公司)那里挖过来，做《日期变更线》节目的制片人。尼尔在各个方面都很具有创新精神和真诚的态度，当之无愧地成为NBC最受欢迎的人之一。他不仅恢复了节目的可信度，还扩大了节目，每周都占用三四个小时的黄金时间。该节目为NBC取得了巨大的成功，尼尔成了功臣。2001年，他成了NBC新闻部的总裁。

　　《日期变更线》事件结束后，鲍勃几乎面试了新闻部的所有人，以找人替代加特纳。汤姆·布罗考再一次扮演了重要的角色。汤姆的名声很好，是NBC新闻部的公众人物。在他30年的职业生涯中，他是许多年轻新闻工作者的“辅导员”。

　　汤姆是个不知疲倦、严于律己的人，一直是鲍勃的得力助手。鲍勃在NBC新闻部的几乎所有重大决策上都采纳了汤姆的建议。在鲍勃面试了所有当然的候选人之后，汤姆又一次提出建议：鲍勃应当与安迪·莱克谈谈。当时安迪是CBS(哥伦比亚广播公司)的一个制片人。

　　安迪和鲍勃在多塞特酒店吃了一顿长长的晚餐，给鲍勃留下了深刻的印象。那次晚餐之后，鲍勃希望我见他一面。几天以后，我见了他。

　　我想我跟所有人都说过，安迪是我工作面试那么多人当中最令人兴奋的一个。他与我遇到的所有新闻领导人都大不相同。他幽默诙谐、举止自然、精力充沛，一切都那么自然随意—现在，你知道这些都是我非常喜欢的特性。

　　他彻底把我迷住了。

　　谈了20分钟之后，我转向鲍勃说：“我们还等什么？”

　　“那就这样吧，”鲍勃说。

　　我看了看安迪，问道：“你怎么没有激动得跳起来呢？我们给你的可是一份很了不起的工作。”

　　他回答道：“在听说了关于你们俩的事之后，我在想自己能不能获得足够的资源让新闻部重整旗鼓。”

　　我们两人都向他保证，他能够获得扭转新闻部业务局面所需要的一切。

　　星期天，安迪给鲍勃打电话说他接受了这份工作。星期一上午，他辞去了CBS的差事，于1993年4月初上任了。

　　与此同时，鲍勃正在开发有线电视。

　　我们收购NBC的时候，这个电视网的有线电视方面的惟一资产是艺术与娱乐(Arts & Entertainment)频道1/3的股权。鲍勃立志要大规模进入有线电视业务，且准备工作即将完成。1987年初，他聘用了在美国国会工作了几年的汤姆·罗杰斯(Tom Rogers)。汤姆从事的是通讯政策工作，是蒂姆·沃思(Tim Wirth)众议员在国会的助理。鲍勃让汤姆负责扩大NBC的有线电视业务。他与业内有着良好的关系，是个非常出色的谈判家、机敏过人的战略家。

　　汤姆和鲍勃首先找到了有线电视业的一位先驱查克·多兰(Chuck Dolan)。查克在长岛(Long Island)创建了有线电视系统公司(Cablevision Systems)，该公司现已成为美国最大的有线电视经营商之一。查克还启动了喝彩(Bravo)，与他人一起创办了HBO，并且开发了一批有线电视产业。鲍勃认识查克和他的家人，1980年代初还差点离开考克斯去担任有线电视系统的总裁。

　　1989年1月，他们达成了合股协议，由NBC出资1.4亿美元购买查克的彩虹资产(Rainbow Properties)50%的股份。这笔交易使我们在喝彩、美国电影经典(American Movie Classics)、美国体育频道(Sports Channel USA)以及美国各地的地区性体育服务设施都拥有股权。NBC还要购买法庭电视(Court TV)、独立电影频道(Independent Film Channel)、历史频道(History Channel)和浪漫经典(Romance Classics)的股份。

　　鲍勃与查克的这笔交易使得合股公司的双方都能够提出我们从头开始所需要的新思路，我们的第一个大项目是CNBC—商务新闻网络。我从一开始就喜欢这个创意，我认为商务频道在市场上是有机会的，而且与娱乐和体育不同的是，商务节目制作不涉及版权费用的问题。

　　当时，我们惟一的竞争对手是财经新闻网络(FNN)，而且还处于亏损状态。查克同意与我们按五五开的比例共同经营CNBC。1989年4月，CNBC开播了。

　　到1991年，我们的累计亏损达到近6,000万美元。商务新闻没有火起来，而FNN于是年1月破产。当时，FNN已经接入3,200万户家庭，而CNBC的用户数量为2,000万。查克没兴趣收购破产了的FNN。

　　他受够了。查克撤出了在CNBC的50%的股份，我们便单独去收购FNN。

　　我们以为用5,000万美元就能将它收购。然而我们吃惊地发现，威斯汀豪斯电气公司和道琼斯(Dow Jones)的开价竟然达到6,000万美元。当竞价至1.5亿美元时，鲍勃和汤姆·罗杰斯回来说他们还需要500万美元。虽然现在看来愚蠢之极，但是包括我自己在内的GE一班人非常恼火，因为收购价格竟然是我们对这笔交易评估价值的3倍。幸好我们当时急需一个财经电视网，于是在增加了500万美元之后，我们成交了。

　　这笔交易使我们的渠道扩大了一倍以上。我们留下了FNN中最优秀的人才，包括如今担任我们收视率最高的《商务中心》新闻节目主持人的罗恩·因萨纳和苏·埃雷拉，以及主持《力量午餐》(Power Lunch)节目的比尔·格里菲斯(Bill Griffeth)。

　　在娱乐方面，事情也不太顺。

　　从1988年到1992年，我们推出了十几个节目，都没有打响。在这方面我一钱不值。收购了NBC以后，我去过一次好莱坞，观看一些可在黄金时间推出的试播节目。

　　你应该去听一听每一个试播节目的展示和疯狂的成功预测。每一个节目都是精品：了不起的制作人、追求轰动效应的明星、获得艾美奖的这个那个，每一部喜剧都是《赛恩菲尔德》再生，每一部正剧都是《急症室》。

　　感谢上帝，业内竟然有那么多乐观主义者。

　　事实是，我从没看到任何人预测得完全正确。大多数节目最终都以惨败告终。最后播出的大约有1/10，而播出的节目中有1/5获得成功就非常幸运了。像《赛恩菲尔德》、《弗雷泽》、《朋友》那样能够真正打响的连续剧大约只有千分之一的概率。

　　人们总是跟我说：“你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。”

　　的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作—也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多(或者说一样少)。

　　我们做得不怎么样。NBC过去走红的节目大多数都已“灯干油尽”。1991年，布兰顿·塔蒂科夫离开NBC，去经营派拉蒙公司(Paramount)。鲍勃任命布兰顿的副手沃伦·利特尔菲尔德(Warren Littlefield)为娱乐部总裁。沃伦接手的是个非常困难的摊子。我们没有任何新节目，而电视广告市场也遭遇了20年来最严重的“大跳水”局面。NBC的利润从1989年的最高点6.03亿美元，下滑到了1992年的2.04亿美元。

　　那一年，我们不得不作出一个艰难的决定。1992年，我们在博卡讨论应当由谁把《今夜秀》从约翰尼·卡尔森(Johnny Carson)手里接过来。这是一个极其棘手的问题，因为当时杰伊·莱诺(Jay Leno)和大卫·莱特曼(David Letterman)都在我们的电视网。

　　接近半夜时分，我和CFO丹尼斯·戴默曼走进正在激烈讨论的会议室。东海岸的大部分人喜欢莱特曼，参加电视会议的西海岸的人则倾向于莱诺。鲍勃希望这两个人都能留下。他担心选择了一个会使另一个转身投向CBS，而CBS当时在半夜没有什么节目。我和丹尼斯坐在会议室的后面，听着人们的辩论。这时，鲍勃转过身来。

　　“我说，你们是怎么想的？”

　　“你知道我没有资格选择任何人，”我说。“不过，如果我是你，我会这么做：我会选择GE的价值观。你喜欢莱诺的价值观。他对分台有好处，他是个好人，而美国大众会发现确实如此。”

　　由于选择了莱诺，我们备受责难。莱特曼离开我们，去了CBS，在起始阶段还占了上风。

　　批评声不绝于耳，连格兰特·廷克也加入了批评者的行列。我很喜欢格兰特，并且认为我和他的关系不错。1994年，他出了一本书，责怪我和鲍勃造成了业务滑坡。

　　他把我任命鲍勃为电视网负责人的决定说成是一种“自杀性的安排”，说我们让杰伊·莱诺接任约翰尼·卡尔森的决定是错到家了。他声称我们收购FNN钱花得太多，并且将CNBC列入了死亡名单。

　　“除了它的股票还有一口气之外，CNBC已经长不出人样来了，”廷克在他的书中说。“我一直怀疑杰克看不看它的节目，也不知道他是怎么看待这些节目的。”

　　格兰特恶狠狠的评论让我非常吃惊，直到我注意到他这本书的合著人是巴德·鲁凯泽(Bud Rukeyser)。巴德曾是NBC的公共关系负责人，于1988年春天按不够客气的条件离开了NBC。

　　在业务下滑的同时，我们又遇到了新的问题。我们与查克·多兰合伙，打算做1992年巴塞罗那夏季奥运会的三个频道有线电视直播节目。只要另外支付125美元，有线电视用户就可以观看三个频道共计1,000多个小时的直播和录像节目，中间不插播商业广告。

　　这一方案彻底失败了。

　　我们原先期望在4,000万户家庭中，能够与300万户愿意接受这种安排的家庭签订协议。结果，我们只吸引了25万户人家。我们被打了一记闷棍—在媒体领域和经济方面。光是这三个频道直播节目，我们的损失就达到1亿美元。虽然鲍勃相信查克会遵守协议，但我们的财会人员担心其中大部分难以兑现，尽管多兰是我们五五开的合伙人。

　　查克是个非常难缠的谈判对手，同时又是你见到的最令人尊敬的家伙。我们在11月份收到了他的支票，支付了三个频道直播项目损失他应承担的5000万美元。

　　直播项目只是我们困难时期的另一个例子。

　　从1992年到1994年，我们花费了大量的时间处理所有这些问题，并寻找解决办法。由此引发了我们与许多影视公司的交流，包括派拉蒙、迪斯尼(Disney)、时代华纳(Time Warner)、维亚康(Viacom)和索尼(Sony)。我们的目标并不是现金，我们是在努力重振雄风，使NBC成为一个更大、更强的角色。我们与迪斯尼和派拉蒙走得最近。

　　1994年夏天的一个晚上，我和丹尼斯·戴默曼以及我们的顾问们与迪斯尼的CEO迈克尔·埃斯纳(Michael Eisner)以及迪斯尼的一班人马共进晚餐。我们达成的初步谅解是：迪斯尼购买NBC49%的股份，但掌握经营控制权，而我们保持大股东地位。我的主要条件是鲍勃·莱特做迪斯尼电视制作工作室和NBC业务的二合一CEO。

　　迈克尔喜欢这个方案，我和丹尼斯激动极了。

　　但是，到了早上，迈克尔改变了主意，不想做这笔买卖了。我们又认真讨论了数次，包括与派拉蒙的马蒂·戴维斯(Marty Davis)谈判，但结果都是一样。在我们进行这些谈判的同时，媒体自然闻到了风声。有关GE处理NBC的计划的各种猜测在整个1994年四处传播。

　　我和鲍勃·尼尔森、丹尼斯准备了一份分析报告，论述了我们为什么认为从长远来说应留在电视网行业。当时的资产价值在40亿至50亿美元之间。我们相信，我们能够创建价值高出许多的资产，且下滑的空间非常有限。1994年10月，我将分析报告带到了董事会，建议我们继续留在这个行业。

　　我给董事会成员们一个个地做工作，以寻求他们支持这个决定，这是我惟一的一次。他们一致同意保留NBC，于是我们向公众宣布了我们对这个行业的承诺。

　　与此同时，沃伦·利特尔菲尔德在开发新节目方面取得了成功。鲍勃决定给予沃伦更多的支持，并聘用了唐·奥尔麦耶负责西海岸业务，就是在塔蒂科夫问题上给我透露消息的那个老朋友。沃伦和唐是一对最佳搭档。沃伦常常深入到节目的细节，而唐是个粗线条人物，这个身高6英尺3英寸的虎背熊腰的家伙具有宣传促销的本领。他经营着自己的制作公司，做得非常成功。事实上，为了得到他，我们买下了他的公司。他那大块头的形象帮助我们赢回了对伯班克工作室(Burbank Studio)的骄傲感。在上一任班子任期内就开始播出的《赛恩菲尔德》和《为你疯狂》已经迷倒了观众。

　　他们两人携手的18个月内，在唐的领导下，他们又推出了《弗雷吉尔》、《朋友》和《急症室》。公司业务出现了转机。

　　新闻部在安迪·莱克的领导下也在享受胜利的喜悦。1993年4月安迪上任的时候，我们排名第三，与前两名相差甚远。我们的新闻节目没有一个是名列前茅的，无论是《今日》、《午夜新闻》还是《日期变更线》。有人甚至提出建议，让我们把《今日》节目第二个小时的时间让出来，因为收视率太低了。

　　安迪作为新闻部总裁上任不到两个月，就在一次业务讨论会上提出了一些他的同事们认为非常疯狂的建议。他要把《今日》节目从GE大楼的三楼制作室中搬出去，并在洛克菲勒中心的街面上建一个新的制作室。

　　他认为这么做一定能够改变局面。

　　“我们可以用凯蒂·库里奇和布赖恩特·冈贝尔来造成轰动效应，并吸引观众，”安迪说。“这可不是什么廉价的主意，要花我们1,500万美元。如果失败了，那就是一次惨败。”

　　“不！不！不！”我高声叫道。“不会失败。这是个伟大的思路。就这么办！”

　　“丹尼斯，”我说，“你有办法找到1,500万美元。”

　　18个月后，也就是1994年的秋天，《今日》节目搬进了新的制作室，并从此走向成功。巨大的玻璃窗允许人们往制作室内窥视，同时，节目进入了洛克菲勒中心，因而《今日》成了纽约市的一个旅游景点。每个星期五上午，《今日》在广场的室外音乐会直播常常能够吸引成千上万的人们。

　　在另一方面，已经在《今日》工作了15年的布赖恩特·冈贝尔对“晨练”感到厌倦了。他和他的代理人向安迪明确表示想作一些新鲜的尝试。安迪和鲍勃开始考虑替代人选，而解决方案就在我们自己的后院。

　　WNBC—NBC的纽约分台—的总裁比尔·博尔斯特(Bill Bolster)一直面临着如何改进《今日》节目之前5到7时早晨节目的问题。几年前，他看过马特·劳尔(Matt Lauer)在纽约9频道主持的采访节目。

　　从那以后，马特的事业便停滞不前了。事实上，有一天早上，他在一家修剪树木的公司的卡车后面看到了“诚聘英才”的告示。他打了个电话，并留言想得到这份工作。第二天比尔·博尔斯特给他打电话时，马特还以为是那家园林公司。没想到是博尔斯特带来了一份更好的工作—一份好得多的工作！

　　他聘请马特做WNBC早间新闻节目的共同主持人。1992年年末，马特上任不久的一天，我一大早就开始为CNBC挠头，于6点30分观看他在WNBC上的节目。我和比尔一样，觉得马特是屏幕的主人。他并不张狂傲慢，但很有性格魅力，看起来是替代布赖恩特的潜在候选人。

　　不到一年，我就开始了我的“战役”。

　　我会无休止地给安迪打电话，仿佛自己是马特最好的代理人。博尔斯特有“同盟军”了。

　　“你认为马特·劳尔怎么样？”

　　“他很不错，”安迪说。

　　“你打算什么时候给他那份工作？”

　　“他还需要再多磨炼磨炼。”

　　“哎呀……得了！行动吧！”

　　1994年，《今日》节目的制片人杰夫·祖克尔让马特试着读新闻稿。逐渐地，当布赖恩特休假时，马特就上来顶替。大家都喜欢他的风格。

　　CBS用很好的条件让布赖恩特脱离了早晨的业务，并让他主持自己的黄金时段节目。我们都为布赖恩特感到高兴。

　　1997年初，马特代替了他的位置。结果证明，凯蒂·库里奇和马特是很好的搭档，他们立刻吸引了早晨的观众。

　　1996年在早间节目中名列榜首的《今日》节目拉开了与第二名—ABC的《早安，美国》—之间的距离。第二年，汤姆·布罗考主持的《午夜新闻》仍然保持第一名的地位。《日期变更线》节目的制片人尼尔·夏皮罗与共同主持人简·保利和斯通·菲力普斯(Stone Phillips)一起，扭转了因GM事件给我们的黄金时段杂志节目造成的不利局面。

　　安迪的确让新闻部的工作运转起来了。

　　使CNBC运转起来的人叫罗杰·艾利斯(Roger Ailes)，他曾经当过乔治·布什总统的政治顾问、拉什·林堡(Rush Limbaugh)的电视节目的制片人。鲍勃发现了罗杰，并于1993年8月聘他为CNBC的CEO。我立刻举双手赞成。罗杰是个脾气暴躁、容易激动的人，但满脑子都是主意。他为CNBC营造了一种全新的形象，策划了黄金时间的节目安排，并打造出了克里斯·马修斯(Chris Matthews)那样的人物。克里斯给报道华盛顿负面消息的节目带来了生机。罗杰还白手起家创建了一种“领导人谈话”网络，叫做“美国在说”(America誷Talking)。

　　他使CNBC的经营利润从1993年的900万美元提高到1995年的5,000万美元。我们与微软公司(Microsoft)合资的MSNBC的创建，是罗杰离开公司的一个间接原因。他不喜欢我们将他的宝贝“美国在说”纳入MSNBC的决定。1996年1月，我痛心地失去了罗杰。他后来创建了“福克斯新闻频道”(Fox News Channel)，并获得了巨大的成功。

　　我们安排将WNBC推向纽约第一名宝座的比尔·博尔斯特替代罗杰的位置。比尔在CNBC屏幕上播发实时股票市场价格，将我们的商务报道制作得好像快节奏的体育赛事。他将股票市场的《赛前节目》(Pregame Show)扩大为三小时的《扬声器》(Squawk Box)节目。

　　《扬声器》节目发掘出一批新人：马克·海恩斯(Mark Haines)、乔·克南(Joe Kernen)和大卫·费伯(David Faber)。他们的即兴评述和敏锐的观点，使得股市在开盘之前就沸沸扬扬了。该节目办得红红火火，吸引了美国几乎所有的CEO来观看。

　　报道股市的是CNBC的当家花旦玛丽亚·巴蒂罗莫(Maria Bartiromo)，采用的常常是“一线”或交易场内报道的形式。她的内部独家报道使自己赢得了美国最佳财经记者的名声，享誉全国。

　　主持盘后节目《商务中心》的是罗恩·因萨纳和苏·埃雷拉，该节目具有与ESPN的《体育中心》(Sports Center)一样的权威性。在他们的努力下，该节目成为电视上最权威的财经新闻节目。

　　在比尔安排全天的节目设置的同时，我不断地“骚扰”他。我把《华尔街日报》和《纽约邮报》(New York Post)相同内容的商务报道剪报拿给他，让他采用《邮报》那种更加直截了当、更加具有娱乐性的风格。

　　不管怎么样，生意就是游戏。比尔和他的队伍在NBC纽约新闻部前主任布鲁诺·科恩(Bruno Cohen)的领导下，已经“玩”得很好了。

　　在那以后的5年当中，CNBC的利润上升到了2000年的2.9亿美元，成为有线电视行业中盈利最丰厚的产业之一。

　　到了1996年，NBC翻身了。经营利润首次超过了10亿美元。《急症室》成为电视上连续剧的头号节目，《赛恩菲尔德》是情景喜剧的第一名。CNBC获得了盈利并在迅速发展。在《今夜》节目的主持人杰伊·莱诺战胜了CBS的大卫·莱特曼后，美国承认了他的最佳午夜节目主持人的地位。

　　1995年年末，鲍勃·莱特知道微软在考虑投资于CNN，便开始与他们谈判携手的可能性。我们一直就希望能够开发有线电视新闻频道，但是从零开始的费用太高了。1995年10月，在一次NBC战略研讨会议上，鲍勃描述了他正在与微软谈判的情况。

　　我们正在苦苦思考如何与微软建立良好的关系，其中的一种可能就是签订一个许可协议。我站起身，走到图板架前，引导大家讨论各种方案，最终描绘出了一张与过去许多GE交易相似的合伙框架。在这个框架中，我们将建立两个五五开的合资企业：一个在有线电视领域，由NBC控制；一个在因特网领域，由微软控制。

　　于是，汤姆·罗杰和鲍勃开始与微软的人马讨论这一概念。微软最初对于使用我们的新闻收集业务以及开发在线新闻频道非常感兴趣。在他眼中，有线电视是次要的，这就使得谈判更加困难。在1995年12月计划召开新闻发布会公布伙伴关系的头天晚上，我们还有几个悬而未决的难点问题。

　　汤姆和他的人马已经整夜未眠，希望能够完成交易。比尔·盖茨关于有线电视的考虑是最后一个有待讨论的问题。

　　到了早晨7点，离NBC纽约工作室的大型新闻发布会只有两个小时的时间了，我们还没有成交。

　　计划中的新闻发布会是十分隆重的，将通过卫星连接在香港的比尔和在德国的汤姆·布罗考。为了成交，鲍勃·莱特请我找盖茨干预一下。

　　我给他打通了电话。比尔担心他会陷入有线电视的重大亏损。

　　“杰克，”比尔问道，“你相信有关有线电视的预测吗？”

　　“我想，有线电视并不是没有脑子，”我回答道。“你们的人就去啃网上的骨头吧，我们会让有线电视成功的，对此我毫不怀疑。”

　　在有线电视的表现方面，我给比尔一些保证，确保微软在我们未能将频道接入更多的家庭的情况下避免重大损失。

　　“这就够了，”他回答说。

　　大约在新闻发布会前40分钟，我和比尔·盖茨达成了一致。结果，2000年，MSNBC扭亏为盈，MSN成为因特网新闻网站的冠军。

　　MSNBC同时也给NBC一个推出布莱恩·威廉姆斯(Brian Wiliams)的机会。布莱恩于1993年加入电视网，一直支持汤姆·布罗考的《午夜新闻》，并主持一些周末节目。安迪·莱克给了他一个自己的节目：《布莱恩·威廉姆斯的新闻》。

　　虽然大家很少在电视上看见布莱恩，不过他可能是你见过的最有趣的家伙。事实上，我想他有这样的才华，如果不是已经投身于新闻主持人行当的话，他完全可以有自己的午夜节目。

　　鲍勃和汤姆·罗杰斯继续寻找着因特网的机会，投资了数个网络公司，并在后来将他们合并成一个名为NBCi的新上市公司。与许多其他网络公司一样，NBCi过于注重广告收入。2000年初因特网广告市场崩溃时，其业务模式便无法运转了。2001年，我们重新收购NBCi，并用它作为宣传NBC其他节目的门户。

　　将近1997年年底的时候，我和鲍勃得到了一些坏消息。电视黄金时间最热门的情景喜剧明星杰里·赛恩菲尔德(Jerry Seinfeld)打算辞职。杰里不仅是美国最受欢迎的喜剧演员，也是我最喜欢的。1997年12月的一个星期天，我们在鲍勃的纽约公寓里吃早午餐时，努力说服杰里再演一个季度。

　　一年以前，我们已经遇到过这个问题，并说服了赛恩菲尔德留到1997年年底。当时，鲍勃给我打电话，让我去他的办公室，看看我能不能帮着解决这个问题。那是一次很特别的会谈。为了说服杰里留下，我们给了他一沓股票期权和内部股票。杰里要我解释那些东西的意义所在。这是一个无法用金钱衡量的时刻：我装做自己是在上一堂财经课，而学生有可能装聋作哑，也可能喜上眉梢。

　　我们当时说服了他回头—现在，在1998财年到来之际，他又一次要离开。这一回，杰里带来了两位了不起的朋友—乔治·夏皮罗(George Shapiro)和霍华德·韦斯特(Howard West)，他们本来可以像老式好莱坞经纪人一样闪亮登场。鲍勃用典型的GE图表方式作了一个很好的演示。他向杰里表明，他将是惟一一个自己的电视连续剧仍然在发展而本人已经离开的电视明星。在整个电视历史上，没有任何节目能够在第9个年头还在吸引越来越多的观众。

　　杰里希望在事业顶峰时期隐退，而鲍勃反驳说杰里甚至还没有看到顶峰。谈得太漂亮了，我们还另外提出给杰里1亿美元的GE股票，只要他再多留一年。

　　我和鲍勃都觉得已经成交了。这种感觉持续了大约10天。圣诞夜，我在佛罗里达接到杰里从伯班克打来的电话。

　　“杰克，”他说，“作出这个决定，对我来说并不轻松，而且我实在不想令你失望。”

　　我感觉难受极了，因为我知道我们失去了他。

　　“杰克，现在是圣诞夜，我还待在自己的小房间里。所有人都回家与家人团聚去了，而我还在这里写剧本。我不能再干一年了，杰克。我不能这样。”

　　“我多希望你作出的不是这样的决定，”我说。

　　我对他为我们所做的一切表示了感谢。我尊重他的选择。他希望在顶峰时期隐退。他做到了。

　　我们不仅失去了杰里，我们还“失去”了NFL(全国橄榄球联盟)。我们从1965年起就一直转播职业橄榄球赛事，但是1998年年初，我们失去了全国橄榄球联盟的转播权。

　　否决这项议案并不是一个很难作出的决定。NBC没有一个人—甚至是体育部的人—愿意去碰一下为取得转播权而需要支付的金额数字。

　　当然，我最喜爱的报纸《纽约邮报》总是拿这样的事情“开涮”。他们在头版登出我丢了球之后的面部特写照片。

　　但是，这不是一次“失球”。我们否决了这个8年要价40亿美元的生意，因为这个数字简直就是发疯。

　　失去NFL之后，我们便致力于同世界自由摔跤联合会(World Wrestling Federation)负责人文斯·麦克马洪(Vince McMahon)一起在2001年组成一个新的橄榄球联盟，取名XFL(终极橄榄球联盟)。结果我们惨败而归，而我成了众矢之的。如果你在别的行业把生意搞砸了，你通常能够予以掩盖—在电视业则是不可能的。

　　所有人都一如既往地观看比赛，尤其是批评家们。

　　我和公司里的所有人一样热烈支持XFL。我们在星期六晚上没有什么节目，而文斯·麦克马洪很有天赋，WWF也办得极其成功。由明尼苏达州州长杰西·文图拉(Jesse Ventura)来宣布这一消息，更使此事增加了戏剧效果。我们组建了新联盟，在一些主要市场共有8支球队。

　　我们的问题是，我们永远无法决定XFL应当是娱乐还是橄榄球。当他们把拉斯维加斯的赌注登记经纪人带到训练基地时，灾难开始了。这些经纪人不喜欢XFL提出的疯狂的规则，因为那样的话，比赛的投注比例更难设计。我们的体育部认为我们需要赌球带来的信誉和知名度。如果改变了规则，就等于堵死了XFL今后更加娱乐化的路。

　　第一场比赛开始时收视率非常高，但尽管如此，在长长的赛程中我们还是失去了观众。体育评论把我们批得体无完肤。联盟得到的惟一报道是一些关于XFL将如何威胁职业橄榄球之神圣性的论述。

　　球迷们既不喜欢我们的娱乐，也不喜欢我们的橄榄球。哀乐奏起来了：谁也不观看比赛，大家都在看着我们惨败。

　　为期12周的赛季一过，我们便“鸣金收兵”了。XFL以惨败告终。我们为此损失了6,000万美元，同两部失败的情景喜剧损失相当，而这类喜剧中，80%都是不成功的。除了扫人兴致外，经济上的打击倒也不算大。GE规模庞大的一大好处就是能够承受这种跌宕起伏。你并不总是需要将一切都联系起来看。

　　虽然XFL失败了，但是迪克·埃伯索尔所做的其他事情，几乎件件都是成功的。1989年加入的迪克是鲁恩·阿利奇(Roone Arledge)—《星期一夜间橄榄球》和奥林匹克报道的创始人—的门生。迪克继承了鲁恩的事业，成为电视体育的大师。

　　1995年，迪克获得了体育节目制作中最大的成功。国际奥林匹克委员会在其20年的历史中第一次同意，不经过竞标就将转播权交给NBC。NBC对1988年汉城奥运会、1992年巴塞罗那奥运会和1996年亚特兰大奥运会的电视转播为迪克的协议奠定了基础。

　　1995年，接近7月底的时候，鲍勃和迪克给我打电话，带来了一个新奇的建议。迪克和他的团队想向奥林匹克委员会提出前所未有的方案，要求拿下2000年悉尼奥运会和2002年盐湖城冬奥会。迪克相信，通过一次争取两届赛事，他们就能够一次获得两个机会，并避免通常的投标过程。

　　他们想立刻采取行动。为了获得批准，迪克安排了一次电话会议：鲍勃在楠塔基特海面的一艘船上，丹尼斯·戴默曼在缅因州的小屋，我在楠塔基特的夏季住宅里。

　　要价实在是狠：12亿美元。

　　“迪克，最糟糕的情况会是怎样？”我问道。

　　“我们会赔掉1亿美元，”他回答说。

　　我们都同意去争取一下。迪克立刻乘坐GE的专机赶往瑞典，与国际奥委会主席萨马兰奇(Juan Antonio Samaranch)会面，然后又飞往蒙特利尔与奥委会电视转播权负责人迪克·庞德(Dick Pound)会面。

　　在72小时内，他“锁定”了这两届比赛。

　　几天以后，迪克又在考虑做得更多些。到了1995年12月初，也就是4个月以后，我们又取得了另外三届奥运会的转播权—雅典、都灵和2008年的比赛(即北京奥运会—译者注)—总计23亿美元。

　　奥运会交易给电视网、尤其是电视网的有线电视部分带来了巨大的机会。在两大有线电视网上转播奥林匹克的机会，使得负责有线电视销售的大卫·扎斯拉夫(David Zaslav)可以大幅度增加节目播放时间，并将CNBC和MSNBC的“触角”伸向数百万户家庭。今天，CNBC已经承诺要进入8,000多万户家庭；1995年只有不足2,500万用户的MSNBC，到2002年将进入7,000多万户家庭。

　　多年来，NBC已经为GE获取了大量的利益。

　　我们从它的财务结果和品牌中获得了利润，大多数雇员会非常骄傲地穿上带有NBC徽标的T恤衫。鲍勃认为NBC不仅仅是家电视网络公司，他的眼光很准。电视网受众在继续减少，更加证明他在有线电视上下注的英明。CNBC是财经新闻的佼佼者，而MSNBC则是在25到54岁年龄组观众中24小时播报有线新闻的冠军。虽然在我撰写本书的时候，NBC的家庭用户排名下降到了第三名的位置，但它仍然是18到49岁年龄组观众心目中的电视网络领袖，而这个年龄段是广告商眼中最重要的群体。

　　经过所有这一切之后，鲍勃·莱特已经成为电视历史上执掌电视网时间最长的领导人。他证明了“造灯泡的”也可以在电视行业中做大、做好。