第十二章：再造克罗顿维尔，再造GE

　　改革是没有选民的——而一场可以感觉得到的改革就更没有了。

　　1981年1月上旬，正好是我被指定为董事长候选人之后两周，我正在佛罗里达参加GE的年度管理会议。从1968年起我每年都参加这个会议。我在晚饭前的一次鸡尾酒会上发现了吉姆·鲍曼(Jim Baughman)。吉姆是一名留着大胡子的学者，原来在哈佛商学院任教，曾经为GE做过几年的顾问。一年前他被指定为我们在克罗顿维尔的管理开发中心的总负责人。

　　我在一小群人里找到了吉姆。

　　“我正要找你呢。”我说。

　　我拉着吉姆的胳膊，作了自我介绍，并简单寒暄了几句。我告诉吉姆，他应该为自己人生中的飞跃作好准备。

　　“我们准备在这家公司里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。”

　　如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。

　　克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁(Ossining)的一个占地52英亩的校园。这儿曾经是GE早期管理变革的策源地。前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)在1950年代中后期建立起了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有等级中。

　　数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。多年来，克罗顿维尔中心的教师在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程，“蓝宝书”将近3,500页，里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千个总经理就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子，从“蓝宝书”里总结出来的POIM(计划-组织-协调-衡量)原则就如同《圣经》里的十诫一样。

　　一旦分权化过程完成，克罗顿维尔作为开发和培训领导能力的基地的作用就减小了，更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在1970年代石油价格狂涨的时候，雷吉把数百名经理送进这里的研讨班，学习通货膨胀条件下的企业管理技能。

　　到1980年的时候，这里的设施已经相当过时了。克罗顿维尔更像一个提供安慰奖励的地方，而不像GE公司的精华荟萃之地。这里的培训项目采用公开报名方式，参加者良莠不齐。很多未来的公司领袖人才都不屑报名。在竞争雷吉职位的7个候选人中，只有两个曾经来克罗顿维尔参加过数周的总经理课程。这两位当中不包括我，虽然我仍旧记得1960年代后期曾来此上过一周的市场营销课。我喜欢这些课程，但特别不喜欢这里的住宿条件。

　　到1981年，克罗顿维尔已经累了，真的累了。

　　我想让这块地方重新焕发生机，并且想让这位前哈佛教授来领导。我把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真。

　　但是，如果要克罗顿维尔做到这一点，它就必须改革。与吉姆·鲍曼在佛罗里达会谈之后，过了几周，我们又在费尔菲尔德见面了。我们一起吃了一顿长达三小时的午餐，就中心的未来展开了热烈的讨论。我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方—在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。

　　“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”我告诉吉姆，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”

　　如果我们打算让最优秀的员工来这里，那我们就必须把克罗顿维尔变成一个世界级的管理开发中心。我们必须在大刀阔斧对公司进行改革的同时，在调整产品结构和大规模收缩业务的同时，大笔投资改善这里的设施和条件。我们立即把大会议厅、阶梯教室翻修一新，并修建直升机停机坪，这样我们的公司领导往返这里就会更加方便迅捷。(从费尔菲尔德开车到这里是一个小时的路程。)我要求吉姆把我们的构想完善成一个方案，然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4,600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了。我在幻灯片上划了个“X”，并写了个词—“无限”。我用这个词强调指出，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。

　　我是当真的。

　　工作进展缓慢。上任后，我参加的第一次GE经理班见面会与我早先参加的其他会议很相像。我们不是在克罗顿维尔见的面。这些4周管理课程班的经理们一古脑儿涌到了费尔菲尔德去参加当时的“董事长之夜”。那是1981年6月，在公司总部的大演讲厅里，我在50名经理人员面前站着。我们每一个都西装革履，打着领带。课程班学员坐在前面，公司人力资源部的人员坐在后排。那天晚上，我的即席演讲还是围绕着我一直最为强调的主题进行：“数一数二”战略以及我要改变公司的“感觉”的愿望。

　　在讨论完我想把GE带往何处的话题之后，我开始接受公开的提问。

　　提问的人不多，在场的人没有对我的思想进行挑战，但是，演讲大厅里至少70%的人用一种怀疑的目光看着我(你知道我指的是哪一种目

　　光—那种人们根本就不认同你的目光)。

　　公平地讲，我确实吓着了他们。当时的情形是，我在前面来来回回踱着步，威胁着要整顿、关闭或者卖掉他们就在其中工作的企业，而后排就坐着那些能够决定他们职业生涯的人。这的确是对他们的精神的一种痛苦折磨。只有很少的几个对官僚主义感到极度失望的人对此表示喜欢。

　　我完全理解大厅里充斥的困惑和恐惧。见鬼，这些经理已经习惯了一个与我所说的不同的、更为传统的GE。我努力寻找着恰当的词汇来传达我的信息。卓越，质量，企业家精神，所有权，直面现实，以及“数一数二”，这些主题排山倒海般地压向我们的这些学员，压得他们一个劲地忧虑自己是否还能在GE继续干下去。

　　这种在费尔菲尔德大演讲厅里的课程被我坚持了下来。我用客车把经理们接到公司总部，在晚上开个座谈会，与他们进行面对面的交流，然后招待大家一顿晚宴。情形开始渐渐好转，但依然很费力气。

　　公司里的情绪随着媒体的报道和我们股票的价格起起落落。似乎每一个好消息都让整个公司振作一阵子，而每一篇悲观的文章也都让那些喜欢讽刺挖苦我们的人闹腾一番。

　　早在1982年1月份，《财富》杂志就预测我们将会进一步兴旺发达—《努力让GE苏醒》。不到6个月之后，我就被他们贴上了“中子弹”的标签。《福布斯》杂志对此也大力附和，于1984年3月份刊登了一篇封面文章—《对全新未来的惊人设计》。我记得第一次看到这篇报道是在直升机上，当时我和亨利·基辛格(Henry Kissinger)正从费尔菲尔德飞往纽约。亨利对媒体很有经验，他认为这篇报道肯定会引起轰动。不过，这些美好的感觉很快就找不到了。5个月以后，《财富》杂志把我称为“美国最强硬的老板”。

　　至少在媒体上，我从王子变成猪猡—又从猪猡变成王子—非常之快。

　　幸运的是，股票市场还比较支持我。经过几年的徘徊停滞，GE的股价开始大幅攀升，这再次使我们确信自己走的道路是对的。有很多年我们的股票期权不是特别值钱。1981年，当我刚成为董事长的时候，GE员工从股票期权中得到的收入总共只有600万美元。第二年期权收入涨到3,800万美元，1985年为5,200万美元。

　　头一次，GE的员工们开始从自己的腰包里感觉到了好时代的气息。

　　收获开始了。

　　每年我们在克罗顿维尔有三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们所有人都重新改造一番。他们以往要学习来自其他公司的案例，我们改为解决GE的实际问题。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年担任克罗顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并引进了“行动学习”教学法。

　　克罗顿维尔开设的课程有很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程(EDC)；为中层经理开设的企业管理课程(BMC)；以及为初级管理人员开设的管理开发课程(MDC)。

　　第一级是三周的MDC课程，每年推出6到8次，全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。

　　在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。非常有意思的是，我们在柏林上BMC课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件，不过他们都安然返回，并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。

　　我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会(CEC)。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导—GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员—都要出席CEC会议。

　　这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都带着收获回去，并落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工，他们不仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。

　　这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程，必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。

　　到1980年代中期，克罗顿维尔教室里的面部表情和对话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。1989年，在我们给一大批经理人员分送完股票期权之后，我在开班仪式上向学员们问道：“你们当中有谁得到了奖励？”

　　开始的时候，通常有大约不到一半的人举手。

　　“哦，我给每个人都带来了好消息。对那些拿到股票期权的，我向你们表示祝贺。如果你们不是A类员工，你们是不会得到这些奖励的。我们的股票现在牛气很足，而且随着我们经营业绩的增长会更加牛气冲天，你们一定会赚大钱的。”

　　此时，人群的另一部分，那些从来没有看到过股票期权的员工，正等待着我下面会说些什么。

　　“对于你们那些没有得到奖励的来说，这也是个好消息。”我说道，“现在你们知道了，你们的老板对你们并不是一视同仁。如果你的老板告诉你说，你是明星，那肯定是搞错了—因为我们所有的明星都得到了股票期权。你应该回去与你们的老板谈谈，问问他为什么你没有得到这些奖励。”毫不奇怪，很多人并没有这么做—因为他们心里知道自己为什么没有得到奖励。

　　1991年，我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克罗顿维尔参加最高级的课程；此外，所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克罗顿维尔的机会。

　　1995年，我在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述的是百事可乐的罗杰·恩里科(Roger Enrico)与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。我喜欢百事可乐的这种做法，并决定我们领导团队的每一位成员都要教一堂课。在此之前，我们的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物，也使公司领导能够更广泛地了解公司。现在，我们在克罗顿维尔的授课教师中有大约85%是GE的各级领导。

　　到了1986年，克罗顿维尔的基础设施建设和翻修终于完成。与我们的新教学楼相配套，我们也有了一个新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：更有活力、更有可能提出富有挑战性的问题，提出的问题—不论是对我还是对他们—更加高明和富有挑战性了。

　　克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。

　　归根结底，教学是我为生计力图做好的事。

　　讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动。事实上，我一直很喜欢讲课。在获得博士学位以后，我甚至到几所大学进行了面试。我刚来GE的那些天里，我每天都给一位技师皮特·琼斯(Pete Jones)讲数学课。吃午饭的时候，我们就聚到我在匹兹菲尔德的办公室里上课。我知道他很聪明，希望他能回去继续上学。

　　皮特可能会跟你说我不是一个很有耐心的老师。有时候，我写在办公室黑板上的公式他理解不了，我就拿粉笔头扔他。有时这种做法还真管点用。皮特后来离开GE去上学了，他拿到了学位，后来在匹兹菲尔德的中学里教了30年的书。

　　我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要出现在克罗顿维尔大教室一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年里，我有机会与将近18,000名GE经理进行了直接的沟通。来到克罗顿维尔总会焕发我的活力，这是我最喜欢的工作内容之一。

　　无论什么时候去克罗顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战。在过去的10年里，他们做到了这一点。

　　在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题。对那些MDC学员，我通常是问一些集体性的问题(见下页)。

　　“我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”

　　“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”

　　“你不喜欢GE职业生涯的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？”

　　“你在参与提高质量的行动计划吗？你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实？”

　　如果是EDC课程班上，我就会提出另外一些不同的问题。我会问他们，如果他们被任命为GE的CEO，那么他们将做些什么。

　　“在最开始的30天里你会做些什么？你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’？你如何形成这些远见？讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见？你准备建立起什么样的基础？哪些现行做法将会被你废弃？”

　　我还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境，比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷，或者出售或购买一家企业。我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。我很喜欢引用的一个故事发生在我与波音公司(Boeing Co.)之间。我在1997年11月份见到了波音的董事长菲尔·康迪特(Phil Condit)，那个时候我们正在努力争取赢得新型波音777喷气远程客机的引擎合同，合同价值十多亿美元。

　　当时我是去出席比尔·盖茨的西雅图年度峰会，我在晚宴后作了一次发言。那天晚上，我找到了菲尔，并以私人名义请他第二天共进午餐。我们两家公司的工作小组已经为777远程客机引擎的选择谈判了很长时间，而且谈得比较艰苦。菲尔和我都了解这些情况。我认真地作了阐述，向他说明为什么我们的引擎最适合于他们的飞机以及为什么GE是他们最合适的伙伴。

　　韦尔奇向MDC学员提问手稿

　　菲尔很细心地听着，问了几个问题，然后用他的好消息结束了我们的谈话。

　　“饭吃完了，我们走吧。我可以告诉你，你们已经得到这笔生意了。”他说道，“不过，你还必须向我作个承诺，你决不能把你们已经拿到这笔生意的情况告诉你的谈判人员。他们必须以诚信的态度继续谈判。”

　　我同意了。在后来的60到90天里，那些谈判人员总要给我打电话，说我们不得不给波音更多的价格让步和更多的研发援助。我每一次都要告诫我的人把最新的让步告诉我。然而，我不能让他们知道我与菲尔的谈话内容。

　　因此他们不停地让步，让步。

　　终于，直到那一天，我们又被波音挤捏了一把。我再忍不下去了，抓起电话，拨通了菲尔的号码。

　　“菲尔，我要窒息了。我在这里已经坐不下去了。我要打破我们之间的约定。”

　　“你已经走得够远了。”他回答说，“告诉你们的人可以说不了。他们已经得到了这笔生意。”

　　我愿与学员们分享的另一个两难困境发生在1990年代后期，当时我们决定把肯塔基州路易斯维尔的电冰箱生产线搬迁到墨西哥去。根据对经济效益的测算，这个决定无疑是正确的。但是，另一方面，工会为使我们美国的生产商更具有国际竞争力，无论是在地方层次还是在全国层次，都提供了难以置信的帮助。

　　从纯商业的角度来看，经济效益的测算数字说明应该搬迁。然而，我们在路易斯维尔还有其他业务，而且全国工会的领导人正在努力做我们的工作。最后，我们决定在路易斯维尔仍留下一条电冰箱生产线，为路易斯维尔保留了大约900个工作岗位。我告诉班上的学员，我们做这个决定会赢得人们的好感，这会帮助我们在路易斯维尔变得更有竞争力。当然，考虑到经济效益，这件事的确仍是个两难选择。

　　我给他们讲完这些以及其他诸如此类的故事，然后就点名让某些学员谈论一下他们自己的一些在伦理上和领导上进退的两难问题。蓄洪的闸门就这样一下子被打开了。与他们的这些讨论是我在克罗顿维尔度过的最美好的时光。通过我们的这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。

　　在初级班上，我一般是先让每一个学员做自我介绍。在4个小时的时间里，第一个小时基本上就是做这件事。我尽量多了解一些他们的个人信息。我让他们每人自我介绍一分钟，然后，我就倾听他们对公司的哪些方面喜欢或者不喜欢，以及如果他们处在我的位置会怎样改变这些情况。

　　克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。在我们刚开始进行全球化努力的时候，来到这里的人们就问：“为在GE公司得到晋升，我必须接受全球化的工作任务吗？”

　　“当然不。”我说，“但是如果你做过这类工作的话，你会有更好的晋升机会。这类工作对你和你的家庭都是一种成长的经历。”

　　当我努力把公司的经营内容转向服务的时候，班上的学员自然就会问：“我们是不是不要产品了？”

　　“如果你没有伟大的产品，你就不会有服务。”

　　在我们一开始推行“六西格玛”质量保证计划时，他们就问：“为了在GE公司得到晋升，是否每个人都必须接受‘六西格玛’‘黑带’训练？”

　　“训练对你的确有帮助。”我回答说，“这是又一条能够使你脱颖而出的渠道。”

　　1999年我们推行电子商务计划时，学员们开始问，他们是否还需要继续接受“六西格玛”训练。有些人特别想跟上我们数字化努力的脚步，以至于他们不想花费两年的时间接受“六西格玛”训练。我回答说：“‘六西格玛’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读或写，每个人都要会。”

　　下课后，通常在返回总部之前，我都要和他们一起在娱乐中心喝一杯。三天后，我会收到他们对下面三个问题的回答：

　　“你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性？哪些内容帮助你澄清了自己的认识？”

　　“你觉得有什么困惑或者苦恼的地方？”

　　“你认为对你最重要的启示是什么？”

　　他们的评论非常有帮助。在1980年代初期，很多经理是带着困惑和苦恼离开的。我非常重视这些意见，把我从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。我非常虔诚地阅读这些意见。如果有人在反馈意见上署了名，我有时会迅速给他们一个回答，特别是在我的讲话可能会产生误解的时候更是如此。

　　到1980年代中期，这些反馈意见显示出我们的收获越来越多。在听完战略和远景目标后，学员们说他们能够更好地理解了。然而，学员们又说，他们从我这里听到的经常与顶头上司告诉他们的不一致。甚至还有些学员们的经理提醒他们说：“你们要作好思想准备，将要在克罗顿维尔听到的都是些胡说八道。”在公司组织的深处，阻力依然存在而且很大。

　　到1988年，每年都有大约5,000名GE员工来克罗顿维尔参加各种各样的学习课程。我仍然一次又一次地向他们提出同样的问题，让他们给予评论和回答。员工说这些信息和远景目标非常有意义，但他们经常加上一句：“我们公司不是这么回事。”真是该死，经过了这么多年的努力，这些信息仍然不能完全有效地传达给每一个人。

　　1988年9月的一天下午，我心情沉重地离开了克罗顿维尔。我感到忍无可忍了。那天我们的座谈进行得特别好，学员们在课堂上尽情地倾诉着他们在对公司进行改革时遇到的种种挫折。我感到，我们必须把这种坦率和热情从这教室里带回到每个人的工作场所。

　　在飞回费尔菲尔德的直升机上，吉姆·鲍曼不得不听我发泄着自己的情绪：“我们为什么不能让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个地方？”

　　我没有让他回答这个问题，我知道我们应该做什么。

　　“我们必须让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。”

　　当飞机在费尔菲尔德着陆的时候，我们心里已经有了答案。我们的想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司一项新的改革方案，被称为“群策群力”(Work-Out)计划。

　　克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。尽管我的确是他们的“老板”，但我很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁—特别是对于那些较低级别的培训班学员。我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会，会议的坦诚就要减弱，人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。

　　我们想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。“群策群力”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。在这样的座谈会上，有大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。

　　顾名思义，“群策群力”就是自系统中去除不必要的工作。为达到这个目的，我们希望每个公司能够进行数百次的“群策群力”，这是项工作量巨大的计划。

　　一个典型的“群策群力”会议持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。外部专业人员都是吉姆·鲍曼亲自确定的，共有24人。在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。

　　“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。

　　我永远不会忘记1990年4月我在家电业务部门参加的一次“群策群力”会议。会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店会议室里举行，参加会议的员工有30人。一个工会工人正在作陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。为说明自己的想法，他开始描述第二层楼上生产线的部分流程。

　　突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。

　　“你说的狗屁不通。”他说道，“你都不知道你在讲什么。你自己从来没有去过那里。”

　　他抓起了一支记号笔，开始在会议室前面的写字板上写了起来。还没等你弄明白怎么回事，他已经“喧宾夺主”地提出了答案。很快，他的解决方案被接受了。

　　看到两位工会工人师傅为改进生产工艺进行争论，这绝对是一件令人兴奋不已的事情。想像一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人帮助我们把问题迅速地解决了。

　　人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处谈自己的看法，这并不奇怪。

　　公司里流传着千百个这样的故事。到1992年年中的时候，已经有大约200,000名GE员工参加过“群策群力”会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑—而且不用支付任何工钱。”

　　“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。

　　终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉。我们最有价值的教师自己在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究，他们教会了公司的各层领导，而且互相教会做事情往往会有更多更好的方法。

　　事实上，克罗顿维尔成了我们最重要的工厂。很快，借助于一个将永远改变公司面貌的理念，克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。