第十一章：人的企业

　　我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉(Joyce Hergenhan)是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·爱迪生(Con Edison)公司负责公共事务的高级副总裁，当时公用事业部门正饱受电力中断的困扰，发出的光比招来的批评多。

　　在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的 时候，为了逗趣，我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。

　　“1946年的红袜队中谁是二垒手？”

　　“鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。

　　我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷，并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁似的。

　　我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？”

　　“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？”

　　“你说对了。”

　　“约翰尼·派斯基！”

　　当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。

　　通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车在新泽西州的收费公路上行驶，突然引擎熄火了，我的车被拖到当地的一家修理站，在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特(Horst Oburst)的德国技师。在随后的两天里，他忙着找零件，我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份工作。一周以后，他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。

　　霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。

　　发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”

　　事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。

　　在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议(追踪)；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。

　　这是正规的安排。

　　在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查—在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意—在无数的环境下考验每一个人—形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。

　　我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。

　　尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序不是有规有矩的。

　　不管我们在书面上写了什么—实际上我们所有的内容都写到书面上—我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。

　　有时我们会为一页纸争论一个小时。

　　为什么这些会议如此紧张激烈？

　　一句话：区别。

　　在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。

　　区别并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区别开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表。

　　我们还使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。

　　我们喜欢这个想法—在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过，像任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。

　　现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。

　　我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线(见下页)。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

　　作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

　　韦尔奇绘制的“活力曲线”图

　　区分要求我们把人分为A、B、C三类。

　　A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

　　他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。

　　实际上，我们开始时用的是三个E：精力(energy)、激励(energize)以及决断力(edge)。当我们召开第一次C会议时，我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E—实施(execute)。四个E就是这么来的。

　　在我看来，四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。

　　正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。

　　C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

　　活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出果断的决定。

　　活力曲线并不完美，我的意图—将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候—甚至是很可能—某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。

　　经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。

　　活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。

　　A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

　　每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。

　　失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。

　　我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。

　　这种制度—像任何其他制度一样—也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。

　　但是，处理底部的10%却要艰难得多。

　　新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。

　　第三年，则成了一场战争。

　　到了那时，那些明显最差的员工已经离开了团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说三个人了。

　　经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。

　　我们有一家公司手法更高明，可谓是登峰造极之举，他们把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

　　这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个难题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。

　　不能坦诚直率地处理C类员工是个问题，这个问题在一位新的经理到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。

　　底部的10%很快就确定出来了。

　　有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。

　　认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？

　　绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及各种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。

　　我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在工作场所中停止区分呢？

　　我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

　　一个典型的C类会议是什么样的呢？

　　我们前往各下属公司之前一个月，公司的行政办公室以及人力资源部的负责人比尔·康纳蒂(Bill Conaty)便准备好了一份包括所有主要公司的日程表。(2001年C类会议的日程表参见附录。)

　　各下属公司要提前行动，他们必须认真准备所要求的各种信息。我们的目的并不是纸上谈兵。我们最重要的意图是想了解我们的人力资源战略是如何落实到各主要公司的具体经营中去的。

　　活页纸、图框、表格，这一些看起来都是令人生畏的，但是会议本身却是比较随意的，大家彼此信任，充满感情，互相之间也时不时幽默一下。

　　毋庸置疑，会议上当然存在很多得失攸关的事情。此次评估会是我们这一年最重要的会议。会议是这样召开的：

　　上午，我们谈论公司和员工。

　　午饭时，我们集中讨论多元化问题。

　　下午，我们回顾业务变动和领导这些业务的人员的情况，并确定由谁负责领导。

　　上午的会议是最关键的。我们讨论员工的经历、晋升、活力曲线，以及他或她的优点和缺点。我们有一个规定，对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

　　我们最近评估过的一家制造企业的领导，我们认为他的长处是完成了预定目标(高生产率、收益大幅度提高、“六西格玛”不错)。但是他的缺点也很明显—对人太粗暴，听不进别人的意见。我们对他的优缺点进行了较长时间的辩论，决定给此人一个警告。他必须改变自己。

　　他正面临着成为C类的危险。一个人心胸不开阔，不能考虑别人的意见，会成为坏事的人。

　　当然，我们也有轻松愉快的时刻。

　　我对每一个人都要过问，而且经常使用一些不同寻常的方法。C类会议的书面材料里包括每个管理人员的相片和简历。如果看到相片里的人是肩膀低垂、睡眼惺忪或者是耷拉着脑袋的样子，我会毫不犹豫地把他指出来，说：“这家伙看起来半死不活的！他能干好什么？他在这个岗位上都已经干了六七年了，一直没有升迁。这究竟是怎么回事？为什么不把他调走？”

　　显然，一张毫无表情的照片并不能告诉你什么东西。我想要看到的是一个生动活泼的讨论会。我希望能听到公司的领导为他或她的员工进行辩论。每一个参加完C类会议的人都必须知道，赛场上的一切都跟人有关：运动员，国歌，激烈对抗，决胜局，整场的比赛。

　　2001年3月，我在我们新的CEO杰夫·伊梅尔特陪同下再次来到匹兹菲尔德参加C类会议的考评。我翻看着材料，拣出了GE塑料公司一位很有潜力的经理的照片，照片很有些滑稽。

　　“如果这家伙真的有你们说的那样好，你最好让他换一张新相片。”我开着玩笑，“有些人很可能会因为这些相片产生误解。”

　　那天晚些时候，我遇到了我们那位员工，就逗弄他。

　　“吉兹(Geez)，”我说，“你的行为没有一样像你的相片。你现在从事的这项了不起的工作与你的那张相片不怎么相称。”

　　我想相片给他带来乐趣(可能是新相片)。

　　所有这些相片旁边都是一个9个方格的表格，在里面要划上一个“X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力(见下页)。最好的等级是左上角的方格。用来填划“X”的评判标准主要是公司的目标—四个E以及我们的重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛。

　　在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大部分都是长处，但我们规定，必须至少有一条短处说明此人需要改进的地方。我们不允许粉饰和隐瞒。有位经理的长处是“财务积极进取”、“7,000英尺跑道”、“应用电子商务”，而其不足则是“前瞻性不够”。我们从来都不喜欢只能盯着自己眼前这点工作的人，这些人很可能会在将来面临坐以待毙的困境。对另一个人的评价是“聪明、主动性强、富有朝气”。在短处这一方面是：“目标的实施仍是个问题。”不能实现既定的承诺，这最终是不可接受的。

　　摘要后面都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要与上司对他们的评价放在一起。

　　在过去的几年里，我们都是在吃午餐的时候与各类“高潜力”员工见面。他们每一个人都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。经过几年的努力，我已经使大家明确地认识到，这种辅导与解释公司报酬分配计划没有任何关系。我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。

　　在这里，被辅导人就是“产品”。公司的领导—他们的辅导人—有义务去开发这些产品。也就是说，他们要么把他们的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。在吃午饭的过程中，我们就这些辅导项目展开坦率的对话。辅导人和被辅导人都要接受严格的规则。在我们的绩效文化中，双方都能懂得，他们每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导对此负有责任。

　　我们的制度是有效的。1999年的被辅导者中超过80%的人得到了提拔。

　　吃过午饭，会议开始回顾计划的执行状况。我们想知道的是，公司有哪些人参加了这些计划，还有，是由谁来领导实施的。公司的领导团队要对照着年度目标向我们进行陈述。我们从每一家公司挑选出最好的经验，然后把这些经验带到其他公司。最重要的是，通过这个回顾会议，我们对有多少人力在执行每一项计划有了清楚的了解和评价。

　　在每一场会议中，当我们离开的时候，我们都要带着一份明确的有待完成的任务单。这份任务单是由我们与各公司共同确定的，双方各保留一份。两个月后，即7月份，我们要通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况。同样的任务单也用来确定11月份C-Ⅱ类会议的日程，并完成一个循环。

　　尽管这一程序的执行非常严格，但雇员们在年度态度调查中的回答让我很是奇怪。调查共有42个问题，我们发现，每次调查得分最低的总是这样一个判断：“公司对那些没有圆满完成任务的人的处理很坚决。”

　　2001年，只有75%的GE专业人员同意这一判断—而这同1999年相比已经有所提高了，当时只有66%多一点的人同意。对这一问题的满意水平之低与调查中其他问题的高分数形成了强烈的反差。(当问到每一个雇员的GE生涯是否“对我和我的家庭产生了良好的影响”时，有90%以上的人作了肯定的回答。)这一结果生动地说明，在公司的每一个层次上，区分是多么重要，我们的雇员是多么想拥有一个更坦率、更富有进取性的环境。

　　在主要公司的C类会议期间，我们会花费至少一个小时与当地的工会领导人面谈。我们希望当地的工会领导人能了解我们，也希望我们能了解他们以及他们所关心的事情。

　　我们与工会领导人之间的相互尊重，在每一个层次上都是真诚而深入的。在全国层次，我们与比尔·拜沃特(Bill Bywater)的苦斗持续了15年。比尔·拜沃特是国际电气工人联合会(IUE)的主席，其继任者是埃德·范尔(Ed Fire)。我们每年都要与他们聚会一两次。先是弗兰克·多伊尔，最后的7年是人力资源总裁比尔·康纳蒂，与我一起和他们会谈。我们坐在一起吃着晚饭，一面为工资、津贴以及其他一些诸如此类的问题争论不休。我认为，如果我们能够把自己的工作做好的话，我们的雇员们就不需要一个组织来代表他们的利益—这是我们与工会领导人之间最大的立场分歧。我的观点总是遭到比尔和埃德的激烈驳斥。他们坚持要将工人组织起来。我们的分歧一直是公开的，我们之间从不隐瞒商讨的议题。在20多年里GE从来没有发生过大罢工。

　　在更广泛的劳工问题上，我的前任雷吉·琼斯有过一个创举—他建立了一个由大约10个工会领导和10位CEO组成的劳资管理小组。该组与1970年代产联—劳联的乔治·米尼(George Meany)和雷恩·可可兰德(Lane Kirkland)积极合作。我很喜欢这个主意，并参与了这个小组的工作，先是与雷恩·可可兰德一起，然后是与约翰·斯威尼(John Sweeney)一起担负领导工作。约翰和我都是笨头笨脑的爱尔兰人，但我们都真诚地尊重对方，我们努力在健康医疗、工会和教育等方面达成协议。尽管这个领导小组在政策上只取得了很有限的成功，但是，多次的会谈使我们能更好地理解对方的立场，这使我们受益匪浅。

　　我们与工会打交道的方式和我们与工人们相处的方式没有什么区别。很多外面的人士问我：“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化相处得那么好？”对这个问题的答案一直都是同一个：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。

　　每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我—我曾经在GE工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工范围内，“他们就是CEO”。

　　即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC的总裁安迪·莱克(Andy Lack)所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”

　　这就是绩效的全部含义。