第十章：RCA交易

　　我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是1970年代中期，我们与日本横河医疗设备公司(Yokogawa Medical Systems)建立了一家合资企业。在此之后，我们去参观东京郊外的横河制造厂。在参观的过程中，我被超声波探测器装配车间的情景震惊了。

　　这里的装配过程与美国的完全不同。我看到，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。 接着，还是同一个人，把产品包裹好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸码头。

　　如果是在密尔沃基—GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多得多。

　　日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。

　　我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在1980年代早期，我们似乎找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭，而美国的农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司，包括通用食品(General Foods)，但得出来的数字让人无法接受。当时他们的市盈率比GE高得多。至于制药行业，这些数字差得更远。

　　政府对外国所有权的限制使广播电视行业更具有吸引力。同食品业一样，这一行业的现金流很快，这有助于加强和扩张我们的业务。

　　日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易—1985年63亿美元的RCA购并案。在当时，这是非石油行业历史上最大规模的一次企业购并交易。我们收购RCA是在兼并NBC之前。这一事件改变了我们。

　　广播电视网方面的业务总是能令我着迷。

　　在RCA之前，我们差一点收购了CBS。那是1985年春天，特德·特纳(Ted Turner)正在努力进行对该电视网的敌意收购。CBS的董事长汤姆·怀曼(Tom Wyman)与我在费尔菲尔德的GE总部共进晚餐，并讨论让GE参与收购的可能性。不过后来怀曼击败了特德的威胁，也就不需要我们了。CBS的收购事宜就这么泡了汤，但是我和怀曼的“秘密”会面却没有逃脱人们的注意。

　　在华尔街没有秘密可言。作为拉扎德-富来司(Lazard Freres)的合伙人，菲利克斯·罗哈金(Felix Rohatyn)曾经促成当时很多笔最大金额的交易。尽管我还从来没有与他合作进行过收购业务，但我对他非常敬佩。他听说了我对CBS的兴趣，而且还知道我在此之前曾努力想得到考克斯广播公司。菲利克斯与RCA的董事长“布莱德”索恩顿·布莱德肖(Thornton“Brad”Bradshow)是好朋友，他们当时正在讨论RCA的战略选择问题。

　　布莱德曾经做过ARCO的总裁，经营得非常不错，之后他于1981年年中的时候进入RCA，对该公司进行整顿。他说话不多，很谦逊，但极有智慧。我和他一见如故。布莱德的工作干得非常不错，特别是鼓动电视制片人格兰特·廷克(Grant Tinker)负责NBC广播网。

　　最开始接触的时候，布莱德并没打算干很长时间。可笑的是，他找到了鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)接替他的位置。鲍勃曾经是GE的一名高级管理人员，竞聘过雷吉的职务，他三年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德留任董事长。布莱德对RCA能否靠自己的力量坚持住有过很多考虑。

　　菲利克斯突然给我打了个电话，询问我是否想见见布莱德。几天后，1985年11月6日，我们在菲利克斯纽约的公寓里一起喝酒。布莱德穿着礼服，这样他可以在会谈完之后直接去参加另一个正式的晚宴。很快我们就聊到了一块儿。像我一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑，他同样也在力图成为行业中数一数二的角色。

　　那天晚上我们始终没有谈更具体的交易问题，但我们都发觉自己很喜欢对方。菲利克斯真是个非常棒的撮合者。布莱德和我彼此很欣赏，我们对公司合并背后的战略意图也有共同的理解。我们的会谈时间很短—还不到一个小时。当我离开菲利克斯的公寓时，我们并没有预定第二次会谈。

　　在那个时候，我们只是在约会，但我能感觉出来，我们的真正目标是走向婚姻。

　　第二天，我成立了一个小组来研究RCA，小组成员包括我们的首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特(Mike Carpenter)。我们给这一工作项目命名的代号是“岛屿”。

　　感恩节的前一天，我们的小组聚在一起讨论是否采取下一步的行动。连续4个多小时，“岛屿”成员、拉里·博西迪，还有我，一直在反复讨论关于收购的利弊。对我来说，“利弊”从来都是我们如何经营GE的关键部分。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一方面—出自每一个人的头脑—都仔细地加以考虑，但不要急于立刻做出结论。

　　就并购RCA而言，“利弊”使我们不止把眼睛盯在广播电视网上，我们看到了更多的东西。我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有。我们有航天业务，RCA也有。我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大得多。

　　我们进入电视台的业务领域已经有好几年了。CBS也曾与我们有过接触，虽然时间不长这种接触就结束了，但这使我们对电视网行业具备了足够的了解。我们对RCA广播电视业务本身的估价是35亿美元。对其他业务的所有方面我们也都进行了评估。我们认为，如果其他业务只要求我们再支付25亿美元的话，那么这笔交易就基本值得考虑。

　　我们主要关注的是对NBC的估价。尽管1985年它的信用等级很高，但有线电视网络正在侵蚀着它的市场。我们特意把有线电视的威胁作了非常大胆的放大，在这样的假设前提下进行计算，最后我们得出的结论仍旧是交易可行。

　　我一直在问：“从现在起10年以后，在家用电器和广播电视网之间，你更愿意选择哪个行业？”

　　我们都同意先不忙着下结论，并决定每个人回家后在感恩节的长周末里继续考虑。星期一上班后我们做的第一件事就是聚在一起再次开会。所有的人都得出了同样的结论：这些数字是可行的，而且在电视网之外，RCA的绝大多数业务对我们也非常合适。

　　事情就这么定了下来。

　　我于是告诉菲利克斯，如果价钱合适，我们会有兴趣。他安排了我和布莱德的另一次见面，那是在12月5日，星期四。地点是布莱德在曼哈顿城中多塞特酒店(Dorset Hotel)的双层公寓。

　　简单寒暄过后，我们很快就进入正题。

　　“我们打算购买你的公司。”我告诉他，“这对我们的公司非常合适。”

　　这项交易显然对他们也非常合适。

　　我的出价是每股61美元，这比当时的RCA股票市价高了13美元还多。他停下来，以他那很专业的方式告诉我这个出价还不够。在我离开的时候，我们同意继续商谈这笔交易，最终价格暂不确定。

　　第二天，事情出了点麻烦。原来布莱德没有与鲍勃·弗雷德里克商量我们之间的会谈内容。鲍勃知道这件事以后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。不过，当他们的董事会在星期日即12月8日开会讨论此事的时候，布莱德已经有能力获得大多数人的支持来批准这项交易了。

　　之后，他打电话向我报告这个好消息，但他说交易价格还不合适。他继续让菲利克斯做他的代表。我也需要一个投资银行家，于是就请来了我的好朋友约翰·温伯格(John Weinberg)。约翰经营着高盛公司(Goldman Sachs)。

　　在随后的几天里，我们在纽约一家酒店的套房里进行会谈，布莱德、鲍勃、菲利克斯与约翰和我进行谈判。最后，像通常那样，要价与出价已经相当接近了。布莱德每股要67美元，我给出65美元。交易终于达成，我的出价是每股66.5美元—可能比他希望的价格还多了50美分。

　　企业出售方的继续参与对这家企业的未来成功有着很重要的作用，一般在这种情况下我总要在谈判桌上作些友好的表示。

　　在星期三即12月11日晚上之前，我们完成了购买RCA的交易，总金额是63亿美元现金。

　　这笔交易还有一段很离奇的插曲。几个月以前，在8月份，RCA一位级别较低的律师给我们的律师打电话，他说他愿意帮助我们废除一项古老的GE-RCA判决。原来，第一次世界大战期间，在美国政府的要求下，GE、AT&T和威斯汀豪斯电气公司为了国防的目的，共同组建了美国无线广播公司(RCA)。

　　1933年，司法部决定把RCA分出去成为一家完全独立的公司，GE表示同意并这么做了。作为补偿，该公司原来在列克星敦大街570号的总部大楼归GE所有。然而，当年司法部在实施这次交易的判决中规定：限制GE购买RCA的普通股股票。好在到了1985年10月份，司法部终于废除了延长这一限制条件50年的决定，为12月份的交易清除了障碍。

　　真是送上门来的运气！我们所有人对这个判决的存在毫无所知。

　　处理完那个星期三晚上的事情之后，我离开RCA法律部门的办公室，来到列克星敦大街的GE大楼参加庆祝。大楼还是那座大楼，自从1933年GE从RCA手中得到它之后，它就一直巍然矗立在这里。

　　多么美好的夜晚！

　　我们打开香槟，尽情地欢笑、互相击掌。我们所有人—拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人—都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心(Rockefeller Center)大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把GE的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。

　　从我与布莱德·肖第一次见面到最后董事会批准，我们只用了36天就敲定了当时非石油行业最大的一起购并交易。这笔交易在12月12日对外公布，它成为GE的一个转折点。看到GE要进入广播电视业务，当时有不少批评意见，他们问道：“一个造灯泡的公司要买电视网，这个世界究竟怎么了？”广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源—以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自那些当时并不太引人注目的资产。

　　收购RCA使我们得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间，同时也照亮了一个新的、充满活力的GE。由于结构调整和业务收缩，我们经历了太多的混乱和沮丧。收购交易改变了这一气氛。我还记得，在宣布收购消息几周以后，我去参加1月份在博卡(Boca)举行的业务经理会议开幕式。我向主席台走去。

　　突然之间，大厅里的500来人站了起来，他们自发地向我欢呼致意。RCA成了通向新时代的美好起点。

　　待收购交易完成之后，我们就把RCA的非战略性资产—包括唱片、地毯和保险业务—出售掉了。我们不喜欢该唱片业务的文化氛围。地毯业务对我们不合适。一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，我们就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。

　　我努力争取格兰特·廷克留任，继续负责NBC，让布兰顿·塔蒂科夫(Brandon Tartikoff)与他搭档。他们两人多年负责许多极受欢迎的节目，从《科斯比秀》到《干杯》，成绩有目共睹。廷克曾经签了5年的合同，合同将在7月份到期。他每周都要在纽约和加利福尼亚之间来回奔波，对此他早已经厌倦了。尽管收购之前廷克就告诉布莱德他将离开公司，但我仍旧努力挽留他。我们在纽约共进晚餐，我许诺给他极高的薪水。除了钱，我也实在没有别的办法让他留下来。但我终于没能如愿。

　　好在从第一天起，我心里就有了备选方案。鲍勃·莱特在出售家用电器业务后一直负责GE金融服务集团的经营，他曾经被我们派去与考克斯广播公司谈判收购事宜，并留在考克斯有线电视公司做了三年的总裁。

　　鲍勃是理想的人选。他对这个行业有独到的见解，对GE非常熟悉，是我们进入陌生领域的可靠的同盟者。1986年8月，我委派鲍勃去负责NBC。当时的媒体表示疑问：“这个GE的家伙怎么能经营电视网呢？”

　　差不多15年过去了，鲍勃依旧留在NBC，背后是一串串辉煌的足迹。

　　我们让NBC成为一个独立的企业，但对RCA及其他与GE有互补性的业务则立即进行了整合。为了减少经营费用，我们把两家各自的领导班子联合起来，组建新的管理团队。他们每周都与我见面。团队的目标是1+1=1：一个GE部门加一个RCA部门等于合并后公司中的一个部门。大家都同意了，由来自两家公司的最优秀的人士担任新的职位。

　　这不是说说而已。整合后的业务部门的最高职务由GE的人出任，但在各个下属公司中，RCA的人赢得了大多数一把手的位置。我们合并组成了美国最大的电视机制造企业，由来自RCA的人负责经营。联合后的航天以及半导体业务也是由RCA的人担任最高职务。负责政府服务和卫星通信公司第四业务部门的吉恩·莫菲(Gene Murphy)就来自RCA，他后来成为GE航天和飞机引擎公司的总裁，最后出任GE的副董事长。吉因具有军人风度，他总是言出必践，从不爽约。我称他为“正直先生”。

　　这些资产或者说筹码，给了我们以前不可能拥有的战略选择机遇。在随后的年代里，每一份筹码都给GE带来了真正的价值。

　　不幸的是，正在我进行自己职业生涯中最大的一笔交易的时候，我个人生活中最大的一场“合并案”却走向了终结。

　　卡罗琳与我在婚姻上的麻烦已经存在很多年了。在我整个的GE岁月中，我一直是个极端的工作狂，而她则为抚育我们的4个孩子付出了巨大的心血。孩子们的成长让人欣慰，他们都做得不错。凯瑟琳(Katherine)是我们的长女，也是我们最大的孩子。她从杜克大学毕业后正在哈佛商学院读一年级的研究生。我的长子是约翰，从弗吉尼亚大学本科毕业，然后进入伊利诺伊大学攻读化学工程专业的硕士学位。我们的另一个女儿是安妮(Anne)，毕业于布朗大学，正准备到哈佛建筑学院(Harvard School of Architecture)攻读硕士学位。我们的小儿子是马克(Mark)，现在佛蒙特大学读一年级。

　　卡罗琳和我发现我们不是同路人。除了我们之间的友谊和相互尊重，我们几乎没有什么共同的东西，这的确让人难熬和痛苦。但最终我们还是友好地分手了，在1987年4月结束了我们28年的婚姻。卡罗琳去了法学院，拿到了法律学位，最后与她的一位同学结婚，对方也是一位律师。

　　突然之间，我发觉自己又成了单身汉。单身而又有钱，就好像自己是身高6英尺4英寸(1.90米，译者注)，满头秀发，每个人都要关心你，你得与许多有趣又有魅力的女人约会。

　　缘分从未真正降临，直到沃尔特·里斯顿和他的妻子凯茜(Kathy)安排我与简·比斯利(Jane Beasley)初次见面。简是一名很有魅力的律师，她在纽约的谢尔曼-斯特林(Shearman & Sterling)律师事务所为凯茜的兄弟工作。当她的老板打电话问她是否愿意与杰克·韦尔奇出去见个面时，她还以为老板指的是他们公司的另一位律师呢。

　　“我不会和他出去约会，”她说道，“他是我的同事。”

　　“不是他，”老板说，“这个杰克·韦尔奇是通用电气的董事长，他的年龄比你大一点。”

　　“那没关系。我不会嫁给那个家伙的。”

　　当时，简为了事务所一项未了的业务正在伦敦出差。半年后她回来了。1987年10月份，我们与里斯顿夫妇在提诺饭店(Tino誷)共进晚餐，那是纽约的一家意大利餐馆。

　　由于有沃尔特在场，见面稍微有些拘谨。我必须正襟危坐，好好表现自己。不过，简和我在晚上10点钟就离开了提诺饭店，我们去了卢森堡咖啡馆(CaféLuxembourg)的酒吧。第二次约会是在史密斯-沃伦斯基饭店(Smith & Wollensky)吃汉堡，我们俩不约而同，都穿了皮夹克和蓝牛仔裤，真是够般配的。

　　简聪明、坚定、风趣，比我小17岁。她不爱浮夸，对任何事情都实事求是。她来自亚拉巴马州的一个小城镇。简还是个孩子的时候，就每天早上5点半起来，在父亲的农庄里摘利马豆，一直干到腰酸背痛。她的母亲是一名教师。因为家里有三个兄弟，简那时是个假小子。她后来上了肯塔基大学的法学院，毕业后来到纽约，成为一名公司收购兼并方面的律师。

　　我并不总是一个理想的约会伙伴。1988年夏天，我邀请简去楠塔基特岛(Nantucket)度周末。为了挤出时间，她不得不跟她的老板协商。周五晚上，我们一块去吃了晚饭。

　　第二天早上，我睡醒了，穿戴完毕，准备出门。

　　“你究竟要去哪里？”简问道。

　　“我要去打高尔夫。”

　　“你在开玩笑吧？”她说道，“我不得不放弃了那么多东西才挤出这个周末，你却要去打高尔夫？”

　　我实在不知道这有什么不对的。自从结婚以来我一直是这么过的：努力地工作一周，然后，在星期六早上，穿戴停当出门去与球友一块打高尔夫。

　　可是这一次，我知道这个常规从此要结束了。

　　我们开始变得认真起来，我们进行了一场“开诚布公”的谈话。我告诉简，她不去滑雪或者打高尔夫使我很苦恼。简则告诉我，我不去听歌剧让她很苦恼。我和她达成了一个协议，如果她同意去滑雪和打高尔夫，我就去听歌剧。我确实需要一位全职的伴侣，一位愿意迁就我的日程并陪我作商务旅行的伴侣。简只能放弃她自己的职业。她申请了休假，先陪着我作了一段时间的尝试。我很幸运，简终于决定把陪伴我作为自己的全职工作了。

　　1989年4月，我们在楠塔基特岛的家中举行了婚礼，我的4个孩子都参加了。在随后的几年里，我开始去听歌剧，并把它称为“丈夫的责任”，直到简后来终于解除了我的这项义务。

　　虽然我欣赏歌剧的水平没有提高，但教她打高尔夫却使我的球技大有长进。

　　多年来我一直想要赢得俱乐部冠军，但从未如愿。简和我在一起使情况大有起色。虽然在遇到我之前她从未打过高尔夫，但简却连续4年在楠塔基特岛的桑卡迪-海德(Sankaty Head)赢得了俱乐部冠军—我赢过两次。简的确成了最理想的伴侣。

　　还是回来继续讲工作上的事情吧。我们在RCA交易中的第一个筹码是电视制造业务。

　　1987年6月法国网球公开赛期间，保罗·弗雷斯科和我在巴黎招待客人们观赏NBC电视转播这一盛会。法国政府控股的汤姆逊(Thomson)电子公司的董事长阿兰·戈麦斯(Alain Gomez)也来到了我们的接待中心。他是一位很有趣、很有魄力的人。

　　我们事先已经约好第二天去他的办公室拜访他。我们见面的时候，情形和我第一次与布莱德·肖会谈没有什么不同。我们各自的企业都需要帮助。汤姆逊拥有一家我想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力较弱，在行业内排名第4或第5。而我们在美国医疗设备行业则拥有首屈一指的地位，从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等，都是第一。但我们在法国没有明显优势。由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上是把我们关在了法国市场之外。

　　阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给我们。保罗和我决定看看他是否对进行交换感兴趣，因此向阿兰说明，我们可以用自己的业务与他的医疗业务进行交换。我们两人都非常清楚我们不喜欢GE的哪些业务。我站起来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支水笔，开始在上面列出我们能够与他们交换的一些业务。

　　我列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，我列出了电视机制造业务，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。他的电视机业务规模不大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为，通过这项交换可以把他那不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为世界第一大电视机制造企业。

　　我们三人对这项交易很是兴奋，决定由保罗·弗雷斯科和阿兰的一名手下在一周之内开始谈判。阿兰陪我们出了电梯，一直把我们送到等候在他办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来从辅路上疾驶而去的时候，我一把抓住了保罗的胳膊。

　　“上帝—”我说道，“我认为他是真想做这笔交易。”我们都咧嘴笑了。

　　我确信阿兰回到楼上之后也有同样的感觉。阿兰清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。我们的家用电子消费品业务年销售额为30亿美元，拥有员工31,000人。汤姆逊的医疗设备业务年收入为7.5亿美元。

　　这笔交易将使我们在欧洲的市场份额增长三倍，即提高到15%。我们将更有实力来对付GE的最大竞争者—西门子公司(Siemens)。在6周之内交易就顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务，汤姆逊还给了我们10亿美元现金和一笔专利使用费收入，这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入。而同时，汤姆逊变成了世界上最大的电视机生产商。

　　然而，我们出售电视机业务一事却成了很多人批评的对象。媒体指责我们是向日本人的竞争屈服，一些人则攻击我们不爱国。我甚至被人称为在战斗中开小差的胆小鬼。

　　这些批评都是媒体的一些胡说八道。通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收入就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。

　　两家公司在短期内都要作一番比较艰苦的调整。我们的欧洲医疗业务几乎在10年内一直亏损。汤姆逊公司的电子消费品业务也遇到了同样的情况。但我们都渡过了难关，最终双双取得了成功。

　　用了两年的时间，我们才找到半导体业务的解决方案。像我们一样，哈里斯公司(Harris Corp.)也拥有一个规模不大的芯片生产企业。7月份，哈里斯的董事长杰克·哈特里(Jack Hartley)给我打了个电话，他想来费尔菲尔德找我了解一下购买我们半导体业务的可能性。哈里斯主要是一家国防电子设备供应商，拥有一个小规模的半导体厂支持该公司的军售。哈特里认为，如果不能尽快扩大规模并获得大量民用产品订单的话，这家公司恐怕很难生存下去。

　　我从来都不喜欢半导体行业。我给董事会画的一张图表(见下页)很清楚地表达了我的想法。这一行业属于资本密集型，周期性很强。它的产品周期很短。从历史上看，对行业内的大多数厂商来说，回报率也不高。撤出这个领域将使我们能把资金投入到其他一些业务上，如飞机引擎、医疗设备和动力涡轮等回报率更高的业务。

　　幸运的是，我们主要的全球竞争对手留在了半导体行业。这一行业耗用了他们大量的资本，并分散了他们管理上的注意力。

　　我原本就打算把半导体业务甩掉，因此与哈里斯的交易进行得很轻松。我要求的东西不多，只是想完成一个漂亮的脱身之举。吃午饭时，哈特里和我就已经把交易的纲要定了下来。我们在一张纸上写了6个要点，把它交给了我们的财务人员。

　　两个月以后，到1988年9月中旬，交易完成。哈里斯得到了GE的员工、设备和企业，我们则回收了2.06亿美元的现金。

　　将我们的航天业务处理出去花了长达5年多的时间。冷战已经结束，生产能力过于庞大，而市场却越来越小。我们得出的结论是：必须从这一领域抽身。看起来比较合适的一个买家是马丁-玛丽埃塔公司(Martin Marietta)，这是一家单纯的航天业务公司。

　　1992年10月下旬，我在一次商业会议上找到了马丁-玛丽埃塔公司的CEO诺姆·奥古斯丁(Norm Augustine)。诺姆的正义感很强。他聪明，思想深刻，颇具文采，是一个特别会讲故事的人。那年秋天的见面是在霍姆斯泰德(Homestead)疗养胜地的大厅里，在此之前我们相互之间并不了解。我向他提议，我们应该在一起好好探讨一下各自航天业务的发展去向。他也想这样做，但比较犹豫，部分原因是害怕我们收购他的公司。

　　“我们很珍视我们的独立。”诺姆说道，“尽管我很想跟你谈话，但我不想做任何损害我们的独立地位的事情。”

　　“我向你保证我们不谈这些。”我回答说，并建议回头私下里一同吃顿晚饭。

　　几天后，诺姆来到了费尔菲尔德。我们的人早已经把交易的事项和条件制成图表，供谈判使用。诺姆坐下来，边吃鱼边听我谈。这项交易显然对双方都有好处。马丁-玛丽埃塔公司可以把规模扩得更大。对我们来说，GE也可以从我不喜欢的军工领域安然脱身。军工这一领域太复杂，拜占廷式的政府审批制度使得GE成了一块谁都想咬一口的唐僧肉，司法部长们变着法儿挑我们的毛病。

　　晚饭中间我们达成共识：抛开那些通常的做法，列明我们不容商量的底线内容。为防止引起其他不必要的麻烦和给马丁-玛丽埃塔公司造成不良影响，我们都希望直截了当，并把了解谈判情况的人员范围减少到最小程度。在诺姆离开之前，我们的立场已经足够接近，交易可以考虑进行。

　　我们同意不让投资银行或外部的法律公司介入而缩小双方距离。在谈判过程中，诺姆曾有三个晚上秘密地来到我的办公室。当时马丁-玛丽埃塔公司的100名最高级管理人员正在佛罗里达州的开普提瓦(Captiva)岛上开会，奥古斯丁白天在开普提瓦待着，匆匆吃过晚饭后便飞到纽约与我和丹尼斯·戴默曼谈判，一谈就是半个晚上。然后他再飞回去，在飞机上睡一觉，接着就得梳洗打扮，准备参加他们公司的会议。连续三个晚上，我们都是忙到凌晨两三点钟。

　　第三个晚上之后，在一块鸡尾酒餐巾上，我们把交易的要点写清楚了，大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判。我们还同意要控制银行家和律师的自私行径。这些外部人员经常为争抢业务而卖弄自己，总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆：“不管什么时候，我们都可以通过电话联系，迅速解决问题。”

　　我们就是这么做的。三个星期之后，交易完成。

　　当我们于1992年11月23日宣布这项交易的时候，在股票市场上，四个小时内每家公司的市值就上涨了20亿美元。从费尔菲尔德的第一顿晚饭到宣布这项当时最大的航天行业购并交易，前后只用了27天。

　　交易金额是30亿美元，但马丁-玛丽埃塔公司最多能拿出20亿美元现金。因此丹尼斯·戴默曼考虑出了一个可兑换优先股的方案。这一方案解决了交易的融资问题，我们拥有了马丁-玛丽埃塔公司25%的股份。

　　交易的成功使我们继续获益。这项交易使马丁-玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并引发了航天业的大规模并购浪潮。两年以后，马丁-玛丽埃塔公司与洛克希德公司(Lockheed)合并。到1994年，当我们把自己持有的马丁-玛丽埃塔公司可兑换股票全部出售的时候，我们多得到了30亿美元—价值已经翻了一番。

　　与马丁-玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊的置换之所以能够成功，是由于我们拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。

　　我们最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。我们把RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。我们建立了一个很强的卫星通信公司，拓展了RCA最初的业务范围。我们拥有20颗卫星，每一家有线网络都与我们接通，覆盖4,800万个家庭。然而，尽管我们是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。

　　在我们2000年7月的长期计划研讨会上，GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登(Denis Nayden)和他的团队认为，我们必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯勾画出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8,800万个家庭。我们把自己的卫星股票出售给了他们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使我们在新的SES公司拥有27%的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。

　　RCA交易的成功给予了我们一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金—所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。

　　对GE来说，RCA是一个战略性的胜利。这次交易带给人们的情感鼓舞也具有同样的重要意义。