王宪平的民企生涯（图）

　　

王宪平（右一）与蔡正兴（中）、蔡岗父子

　　创业者心态开放，给了足够的空间和回报；职业经理人头脑清醒，尽职尽责，才能合演一出好戏

　　闫文健/文

　　2002年8月，王宪平就任利锡拉链公司总经理一职，请他来的是这家公司的董事长， 只读过6年书的蔡正兴。

　　蔡正兴把1985年创业时只有20万元的注册资金的利锡拉链壮大到今天的2100万元。到2004年，共有不到500名员工，1200多个客户，其中90%是国外客户，每年要做4万多种款式的拉链。今年已经57岁的他有两个理想：通过信息化建设实现管理系统和管理底层的标准化；通过聘请职业经理人打造出一支职业化管理团队。

　　老蔡深知自己和公司的管理现状：“大多数的管理层和老员工都是当年跟我一起创业的，几乎都是跟我一样农民出身，书读得很少，管理意识差，偏重市场实践和眼前利益，缺乏长远的战略眼光。”王宪平对这些早有心理准备，但是现实的情况仍然让他很吃惊。

　　上任时召开第一次全国销售会议，一来到办公室，王宪平就惊呆了。抽烟的、发呆的、搓脚的、跷二郎腿的、闲聊的，每个人的裤腿似乎还带着泥巴，就像刚离开土地的农民，“根本没有一丝职业化的影子，虽然他们每年创造着几千万元的销售额”。

　　王宪平曾任西门子博世和小天鹅合资的博西威家用电器公司副总经理，其间接受了西门子管理学院(德国)和中欧管理学院的培训，后来又担任小天鹅精密铸造有限公司总经理，让每年亏损五六百万元的企业年赢利达1800万元。

　　来到利锡后，王宪平年薪14万元，比在小天鹅时的20万元降了不少，但老蔡通过严谨正规的法律程序，将公司2100万注册资本的30%划到了王宪平的名下。为了保证高薪聘请的经理人物有所值，老蔡和王宪平协定，头三年两人不参加利润分红，所分配的红利全部投资在公司运营资金里。

　　2003年7月，王宪平开始了销售体系的改革。公司沿用了10多年的销售员佣金包括两个方面：销量佣金为3.5%，以鼓励提高销量；超价佣金为60%，以鼓励提高售价。结果是销售员为了少花力气多赚钱，想尽办法卖高价位的小单子，而不去争取较低价位的大单子。“但公司做到这个规模，必须要自己的市场占有率。”王宪平的担忧不无道理，公司的销售收入虽然不低，但市场份额却越做越少。公司总销售额自从2000年创下8000万元的纪录后，到2002年降到了7600万元。

　　王宪平利用在西门子学到的销售经验，变销售员个人掌控部分客户的现状为有组织地管理市场。他简化了佣金结构，规定所有订单统一按回款支付一定比例的佣金，并在南京、北京、青岛、上海、南通等8个主要城市设立了销售办事处，所有销售人员都由总公司外派到当地，由区域经理分别负责所辖市场的开拓和客户维护。区域经理的佣金取决于手下所有销售员总的回款情况。

　　但2003年7月到10月，新政策实施的四个月里，20%的销售员因抵触而辞职，并多多少少地带走了部分客户，更要命的是公司的销售收入直线下滑。10月底，老蔡急匆匆地来到自己的儿子，也就是统管全国销售的蔡岗跟前，气急败坏地指着他的鼻子大发其火：“搞什么搞！老子被儿子带着兜了一个大圈子，搞得销售已经下降了1000多万！”年轻气胜的儿子毫不客气，爷俩在办公室里拍桌子瞪眼，吵了起来。

　　王宪平冷眼旁观，“我知道蔡老板一定程度上是说给我听的。父子俩都在气头上，根本不是我上去劝和的时候。”第二天，王宪平把老蔡和小蔡一起约到了太湖边上，三人开始静下心来分析讨论问题，分析新的销售政策的利弊。王宪平诚恳地表示，“无论如何，我们是利锡的铁三角，一荣俱荣，一损俱损！”

　　2003年，利锡销售收入比2002年下降了20%，为6500万元，但净利润率达到了10%，实现股东投资收益650万元，比上年还增加了20%。

　　现在老蔡很有信心，觉得给王宪平的600多万元很值。“保守地估算，按照以后公司每年至少500万元的股东净收益，3年后就是1500万，里面我的60%就是900万，你说我亏什么了?”“另外，这让王宪平成为公司的第二大股东、我的合伙人，他不再是简单的职业经理人了。”老蔡相信，不请适合企业发展的职业经理人，民营企业只有死路一条。“我和儿子只守着这2100万元，迟早变成一文不名。”■