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许多创业者经常抱怨新创建企业的不足之处，而没有对其优势加以恰当利用。
当我们有一个模式时，决策会变得更容易和准确。
创业者创立新企业的优势和劣势
许多创业者经常抱怨新创建企业的不足之处，而没有对其优势加以恰当利用。一个风险企业若要获得成功，它要么像美国在线(AOL)或戴尔公司(Dell)那样必须具有运营优异的竞争优势，要么像思科公司(CISCO)和英特尔公司(Intel)那样具有新产品或服务创新的竞争优势，或者像西南航空公司(Southwest Airlines)那样具有与客户的亲密关系的竞争优势。要取得这些竞争优势需要创业者充分利用新建企业在速度、规模、灵活性、人员服务以及信息技术上的优势和"先发优势或后发优势"。创业者也必须懂得如何弥补一家新建企业在诸如有限的人力和财务资源，以及缺乏多样化经营等方面的劣势或关键风险。
缺乏多样化经营会导致另一种企业风险。多数企业的早期阶段严重依赖于几种产品和有限的客户。失去某一主要客户、某一项产品或服务的失败以及市场动态和竞争形势的变化能很快地使企业陷入财务困境。创业者应该寻找使收入流多样化的方法，比如分销另外一个公司的产品或服务，或利用渠道伙伴在相关市场上做他们的代理人。创业者需要集中使用他们有限的资源，但也需要通过多样化的战略来进行平衡。
集中资源为客户定制产品
成功的创业者懂得聚焦、差异化和市场细分的重要性。业已证明的成功模式始于聚焦客户和市场细分，它迫使早期阶段的企业根据客户和细分市场的需要为客户定制产品或服务，从而实现自身的差异化。如果产品没有明显差异化，创业者将得不到融资或被市场认可。
如前所述，在早期阶段，企业的人力和财务资源是有限的。因此，它们不可能为所有的客户提供全部的产品和服务，从而在新千年的全球市场里得以生存。创业者必须锁定一些公司具有明确的量化优势的客户和细分市场。一旦目标确定，实行产品差异化、创建客户转换成本和竞争对手进入壁垒的能力能使企业走向成功，避免失败。但是，新企业仅仅依靠一些客户会陷入困境。
然而，业已证明的成功模式和市场法则始于理解如何准确地确定目标客户、市场细分、购买中心问题、买方行为和客户需要。若处于早期阶段的企业拥有需求明确而又容易接近的客户，其失败的风险要低得多。成功的创业者认识到他们的企业不是出售产品或服务，而是以这些产品和服务的诸多性能和优点来帮助客户解决问题并满足客户的需要。
寻找目标的决策是公司成立初期在没有经验和证据的情况下制定的。目标客户通常锁定在公司成立早期的头10位消费者或者是前5位"回头客"上，虽然他们来公司购买商品可能只是出于偶然。创业者必须反复测试目标客户的决策，勇于承认错误并纠正不当的行为。永久坚持这样的错误不仅会造成浪费，有时甚至是致命的。
确定了细分市场后，关键就是为每个市场部分定制产品。就地区电讯服务而言，政府机构可能对保密和安全最感兴趣，大型企业可能对数据传送最感兴趣，而中等企业可能对长途声讯服务最感兴趣。一旦选定目标客户，你必须组织你的销售队伍切实有效地为他们提供产品和服务。
成功地应付变化
创业者可以说是变化的代理人，需要利用变化、管理变化来改变人们的行为。创业者亦是创新者，应该把每一个问题视为机遇。不断地"忘掉"过去、克服遗留问题、预见和把握变化(特别是他们不能控制的变化)的创业者将得以生存并取得成功。
当企业经历初创阶段、早期阶段和成长期阶段日趋成熟的时候，将会遭遇到关键性的曲折，即管理层不能控制的、来自公司外部的无法预见的变化。那些成功地把握这些不可避免的重要变化的创业者会获得成功，同时提高企业的市场份额。
节约成本、有效的销售组织和市场营销方法
业已证明的成功模式是创业者选定目标客户，对产品、服务和细分市场实行差异化，把握变化，制定一个有效的、切实可行的市场营销和销售战略，以占销售盈利的适当比例的成本接近这些目标客户。许多新成立的企业因其创业者没有理解或是不能适当执行销售管理和市场营销的战略及战术而失败了。上述这些方面以及适当的融资，是创业者们面临的主要问题和机遇，同时也占用了他们大部分的时间。
资源有限、处于早期阶段的企业，需要懂得如何将其广大的目标客户从疑虑者转向潜在购买者(市场营销)，然后采取措施将大部分潜在购买者变成客户(销售)。若创业者能够缩短漫长的销售周期、提高清仓销售比率、寻觅到战略伙伴促进销售过程并尽快培养企业自身的销售力量获取利润，企业生存和成功的可能性将大大增加。
确定价格以使今后一段时间收入最大化
许多处于早期阶段的企业因为定价过低而失败了，只有少数企业由于定价过高而失败。创业者的成功模式包括依据产品或服务在性能、优点和形象上的竞争优势及客户和产品的类型等确定市场所能承受的产品和服务的价格。这一简单公式决定了企业的定价能力。
大多数创业者没有认识到适当的定价有助于改善企业内部的财务状况，并减少对昂贵的外部股权融资的需要，也没有认识到价格因素是企业产品或服务形象的一个方面。商业人士和消费者都认为，价格高的产品或服务质量就好。如果在定价过程中存在这些谬误，并缺乏对每一产品或服务成本信息的了解，将会导致产品或服务的定价不能使企业今后一段时间的收入最大化。
适当的定价需要创业者对其产品或服务给客户带来的附加值进行量化。
许多处于早期阶段的企业没有理解每一产品或产品线背后的固定成本和可变成本。这一点对于理解每一产品或服务的价值以及其去掉制造和运营成本后对净收益的贡献比重是必须的。创业者必须为今后一段时间的收入最大化而制定价格。然而，我们控制我们能度量的一切，每一种产品、服务或产品/服务组所带来的净收益是判断成功的关键尺度。可以通过适当编码区分成本和收益数据，来确定产品或产品线的净收益。
业已证明的成功模式亦包含理解定价和交易价格之间的区别，并懂得如何按照你的价格进行销售。这意味着要理解内部价格或者是定价和净价格之间的大量折扣。
销售价格和差异化价格是指按照数量、功能、市场细分和捆绑销售等给产品或服务确定不同的价格，这一切都使得这些价格很难进行比较。
适当融资
业已证明的成功模式要求创业者适当地计划和管理他们企业的融资。对于股权所有者来说，过多、过早的资金要浪费许多成本，过少、过晚的资金则会导致新企业陷入财务困境，使企业错过良机而处于竞争劣势，同时使管理人员把精力分散于不断地寻找资本上。
为了适当地融资，创业者必须分析今后5年需要的资金量、资源和为了得到股本金所涉及的各种关系。如果仅仅关注5个月期间而不是5年期间的融资情况，将导致企业出现难以避免的资金问题。
必须要考虑债务融资问题，因为它与股权融资相比具有不同的风险、回报和资本成本。银行、资产借贷者、租赁企业、政府机构、中间投资者、供应商和客户都能为早期阶段的企业提供债务融资。如果可以得到债务融资的话，债权成本常常证明要比股权成本便宜，这是因为债务融资并没有所有权的稀释，还可以减少利息支付税的费用。
获得融资会消耗创业者许多精力，使得他在业务管理工作上分心。为防止这一点，每一轮融资期间你应该像锁定目标客户一样选定投资者。通过接触那些拥有你所在行业的知识、充足的资金以及在早期或后一轮投资中有经验的投资者，你将节约大量时间并且更有可能获得成功。你也要研究潜在投资者过去的投资情形和他们投资的目的，这使得你能够针对不同的投资类型和不同的投资组合更好地介绍自己的企业。
寻找主导投资者，这些投资者能够吸引其他投资者，他们有共同的退出目标、行业知识、地理位置上靠近你的企业、具有你欠缺或者需要的领域的专业知识。许多股权投资商，包括风险投资家，制定5年的投资规划，这些计划也许不可能与你的时间安排一致。这些投资者能在你的企业招聘人员、销售或产品开发上助一臂之力吗？你想要的是一个被动的还是主动的投资者？
适当的财务控制
尽管一个企业可能有满足市场需要的产品或服务，但仍可能因为缺乏适当的财务控制而失败。
许多企业由于没能计划和控制好与收益相关的开销，或者没能计划和控制好与发票有关的支付款而失败。
控制了局部，你就能控制全局。早期阶段的企业中应有一个人负责准备和监督财务，此人可能在业余时间工作。我们管理我们所监控的事项，创业者必须决定自己业务之关键控制点。这方面可因行业和企业规模而异。
此外，创业者还应该注意一些非财务控制。
有效利用信息技术
像以前提到的那样，信息技术是大小企业之间的平衡器。已被证明的成功模式包括选择和应用能使你的企业看起来更强大和更具竞争力的技术。技术把小企业与大客户、潜在客户和供应商紧密地联系在一起。技术可以使小企业降低费用、更好地利用固定资产、节省时间和提高员工士气。客户、供应商和员工尊敬那些有良好系统和信息技术的企业，因为它们为这些企业塑造了一个好的形象。
随着系统和信息技术的成本下降和能力提高，良好的系统和信息技术对创业者和小企业不再是竞争的优势，而仅仅是维持竞争力的"筹码"(table stakes)。创业者和小企业经理把信息技术应用于销售和市场营销、网页、数据库、客户服务、会计、电子报表、通讯、文字处理、人力资源、决策、制造和库存管理。银行和投资者视信息技术为企业必须尽心投入的部分。
大多数专家认为创业者或小型企业经理在购买必要的硬件之前应该选择好必要的软件。
创业者需要创建一个综合的技术方案来反映业务和客户的双重需要。为把技术用于价值增值或改造其业务，创业者或小企业经理应当为未来的两三年做好预算，这是大部分技术的生命期。未来年月中应当考虑升级已有的技术而不是替换这些技术。
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