在索尼总部与CEO的对话 出井伸之：再造索尼

　　□湖光

　　国际化的出井伸之会讲英语和法语，喜欢意大利鞋和德国汽车，在通用汽车公司和雀巢公司担任董事。这位66岁的索尼公司CEO交游广阔，一年有180天在海外出差，经常与比尔·盖茨等人打打高尔夫球。

　　最重要的是，在领导索尼的6年时间里，他的管理观念和管理风格一直走在时代的最前端——他积极拥抱互联网时代，他一再强调“再造索尼”的观念，他在6年中不断向人们灌输这样一个看法：在他出井伸之面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。

　　6年来，索尼公司内部大大小小的机构改革不断，但是大规模裁员却非常少有。2003年下半年，出井在索尼开展了一场大胆的重组运动，宣布一举裁员两万(其中7000在日本)。这次被迫的重组压力来自于业绩的大幅下滑。尽管出井伸之认为索尼目前遭遇的困难是全球电子行业普遍存在的现象，但是索尼仍然决定回应股市的召唤，把更多的注意力集中在利润提升上：索尼决定关闭公司30%的工厂，并提高公司的供应链效率，更多的加工厂将转移至中国这样的低劳动力成本之地。索尼今后将更加专注于高端产品，如半导体设计等，出井允诺说索尼公司到2007年将会把营业利润由目前的3%提高到10%。

　　有意思的是，几年前韩国三星公司还是一个为索尼生产配件的小伙计。那时索尼的一位高管曾傲慢地评价说，索尼在亚洲没有真正的竞争对手，索尼应该做的只是专注于塑造“索尼之梦”。现在情况完全不同了。作为全球最具影响力的CEO之一，出井伸之必须带领索尼为他过去的傲慢进行弥补。不久前为弥补液晶技术的落后，出井宣布了和他最直接的“敌人”——韩国三星电子组建液晶显示器合资企业的计划，意在抢夺快速增长的液晶电视市场的领导地位。

　　就在这样的情况下，出井伸之近日在日本东京品川区索尼总部的办公楼里接受了记者的采访。在整个采访过程中，他乐于谈索尼应该如何重组和如何走向更加光明的未来，但对于记者意欲与其共同探讨索尼陷入困境原因的企图，出井的警惕心很高。

　　记者：有人说索尼是日本企业复兴的关键，但索尼目前的利润率已经降低到3%左右，对于利润降低的理由，现在有两种说法：一是索尼的业绩下滑，很大程度上是跟VAIO笔记本电脑市场份额的下降有关系；另外一种说法是大力开发PS2的下一代游戏机业务投资过多而拖了整个集团的后腿，这两种说法对吗？您怎么看？

　　出井伸之：两种说法都不正确，VAIO笔记本电脑销售有所下降是因为我们为确保利润而收缩了销售，因此2003年4至9月比去年同期下降但保持盈利。PS2游戏销量只是突然下来，但我们相信，在今年年末的商战就会很好，游戏今后仍会给整个集团带来很大的利润。

　　记者：索尼全球的利润今年是比较低的一年，为提高整体业务的利润增长，您提出了2006财年末要实现10%利润率的目标，您觉得这个目标好实现吗？如何实现？为什么？

　　出井伸之：前段时间，微软的全球CEO来访问索尼，他表示索尼是一个独特的企业，是最强大的对手。日本企业在过去10年里，每个企业都出现过赤字，惟独索尼没有出现。Sony希望在21世纪继续成为全球领先的消费品牌之一，并将为全球消费者不断提供极具吸引力的丰富产品、内容及服务。为了巩固与加强这一地位，Sony集团开始启动名为“Transformation 60”的一系列基础性改革措施。

　　记者：看来您对“Transformation 60”改革方案非常有信心。

　　出井伸之：“Transformation 60”包括: 1.理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务；2.从根本上改革营业利润结构。通过这些改革措施，Sony的目标是到2006财年末合并营业利润率达到至少10%(不包括金融业务)。同时我们相信这些变化将成为2006财年以后创造新的价值及快速成长的重要基础。在目前约4%的营业利润率的基础上，再加上以上固定成本降低和其他结构改革的成果以及电子业务竞争力的提高，Sony整个集团将有信心实现10%营业利润率的目标。

　　记者：在您看来，整个集团组织结构改革对索尼而言要付出多大的代价？大概需要多长时间？会不会因此加大管理成本？

　　出井伸之：大概需要3年左右的时间。集团结构改革将从根本上积极地改变Sony的利润结构，这包含电子、娱乐及其他主要业务领域。合并固定成本计划在2006财年年底减少3300亿日元(与2002财年相比)，这将通过着重发展战略型业务、加快生产领域改革、削减公司管理、行政及销售部门开支，并改革生产及非生产用原材料的采购来实现。Sony预期这些措施将为合并营业利润率带来4个百分点的提升。

　　我们计划降低Sony正式员工的总数量(2003年3月底为154000人，不包括金融部门)，计划在3年内减少约20000人，其中包括大约7000名日本国内的员工。包括总部公司管理、行政及销售职能部门将引入一个整合公司管理行政职能的平台，覆盖几个不同的组织工作中心，通过合并工作中心提高效率。

　　记者：在一份中日企业品牌调查的问卷中，索尼名列第一占64.7%，松下占61.8%，丰田是35.3%，今年4月日经BP社有一个调查，在日本的消费品牌中排名第一的也是索尼，索尼品牌被认为是最成功的品牌之一，但今年虽然品牌第一，但业绩却不理想，在您看来业绩的下滑与创品牌是否矛盾？如何通过品牌来提升业绩？

　　出井伸之：索尼能发展到今天，我觉得品牌是非常重要的因素。索尼是消费者看好的品牌，不能急功近利，要做长期的投资。索尼的企业方向是一个开放的平台，敢于投资，敢于去买，品牌在企业发展中是很重要的因素。这几年，市场的重心也发生了变化，因此公司也要紧跟着它的变化。

　　记者：从目前索尼的收入来看，大部分仍是来自欧美市场，甚至有的美国人将索尼当做美国的本土品牌。但在中国市场，消费者对索尼的认识很多还是停留在电视机阶段，这是不是意味着索尼品牌形象在中国有些落后？从去年开始，索尼才将中国作为东亚发展的引擎，并将这一政策上升到整个集团战略高度，与韩国企业如三星相比，索尼现在才加大对中国市场投入是不是有些晚了？如果晚了，您觉得怎么样才能够赶上？

　　出井伸之(笑了)：怎么说呢，考虑问题的范围不应该以长度作为结论，中国有几千年的历史，我们什么时候进来都不会感觉晚。从现在开始，我们将中国市场作为我们的目标，索尼不注重短期行为，我们之所以在美国市场发展得那么好，主要原因是因为我们购买了哥伦比亚电影公司，因为电影一直是美国人的骄傲，日本企业买了美国的电影公司在当时并不被人理解，很多人都以为我们注定失败。而事实上，索尼成功了。索尼在电影的成功，赢得了美国人对索尼品牌的尊敬，在中国我们还没有做出什么让中国市场大吃一惊的事情，但我们准备好了，我们会在中国有很大的作为。