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本报记者窦毅
他曾在华人最大的IT企业担任要职，又因为发现“苏州价值”而得到国人赞许，当选择独自单飞后，在一群老同事心目中曾被视为“叛徒”。但2003年随着品牌经营的成功，他再次成为人人景仰的明星，他便是明基的总裁李焜耀。
明基从1996年年底进入中国国内市场后，从最初的年收入6000万元，以连续三年保持300%的增长率的神奇速度，迅速增长到了2001年的年收入20亿元。明基2003年前三季本业合并营收累计为24.7亿美元，台湾母公司营收累计为21.8亿美元，税后纯益为1.51亿美元，税后基本每股盈余0.07美元。外加上最近公布的11、12两月本业合并营收，在2003年度前11个月，明基总营收已超过31亿美元，再一次刷新了明基的年营收纪录。
两年来，李焜耀带领明基成功转型，从一家制造业见长的PC外设企业，不断拓展延伸产品线，最终形成涵盖从笔机本电脑、显示器、电视、投影机、移 动电话、数码相机、个人影音，到大量的电脑外设产品，并不断将产品推向更为广阔的国际市场，走出一条华人品牌国际化战略。从某种程度上，李焜耀正在超越施振荣，BenQ正在超越acer。
李焜耀最大的贡献在于，帮助众多的以制造见长的中国企业树立了一个走自我品牌发展的楷模。放弃轻车熟路的旧业务转做新业务，转型就要有所割舍。将本来经营不错的键盘业务交给同集团专业做制造的达方做；将显示器和光驱交给总部其他公司做……从创立之初，明基中国的业务100%是OEM，2001年猛降到30%-40%，去年为20%，今年还不到10%。
这种根据公司发展需要，逐步取舍的过程，不但充满了商业上的挑战，而且在内部管理上也充斥了冒险。大量已熟悉OEM业务的人才选择了离开；业务增长放缓，决定做品牌的第一年，明基账面营收一下子从高增长变为零增长，险些出现退步；再加之为了品牌发展，长年来大量投入研发经费，为了营销战略投入的大量广告宣传费用，都使得公司资金链压力巨增。
此外，随着明基产品路线的不断增加，“战线”拉得越来越长，不但造成更大的资金占用压力，也招惹了更多强大的竞争对手。在手机产品上有鸿海、仁宝、华宇的竞争，在光电事业上有光宝、中环、铼德等对手，在TFT-LCD上还要面对许文龙、林百里的竞争。就算推出品牌，还有“自家人”宏的竞争。李焜耀是台湾产业史上对内对外“树敌”最多的企业家之一。
明基一下子由一个发现苏州而成功的典范，成为备受质疑的“问题”公司。面对层层危机，李焜耀硬是坚挺力排众难，坚持自我品牌发展目标。
李焜耀爱好登山，敢做别人不敢做的事，今年6月，52岁的李焜耀带着明基主管，登上东亚第一高峰、海拔3952米的玉山主峰。登山者需要的毅力、耐力、体力，对目标坚持，对愿望的追求，对下一个高峰的挑战，正好都是中国产业打造品牌所需的能力，李焜耀已经踏出第一步。
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