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本报记者熊川
中国汽车业合资案例众多，但当苗圩先后与全球汽车产业巨头日产的卡洛斯·戈恩、标致-雪铁龙集团总裁佛尔兹并肩站在一起时，东风汽车的合资案开启了中国汽车工业的新历史。而如何在合资后将东风转型为一家具有更强竞争力的企业，48岁的苗圩重任在肩。
“跨国并购成功率并不高，最危险的是并购后的头6-12个月”，对苗圩和新东风而言，这个最危险的阶段过渡得相当平稳。
中国汽车业的合资早已不新鲜，但苗圩的目标更长远——东风要通过合资再造竞争力。而东风与日产的合资，实际上是一宗跨国并购，新公司成立，就意味着新一轮再造的开始。
通过资本重组，“东风已不是4年前的东风了”，苗圩把东风由经营者改造成了纯粹的资本拥有者，原东风的全部资产几乎全部被重组，东风实际上已成为一家股权投资公司。
在这一过程中，苗圩充分显示出对灵活性与原则的把握。
东风与雪铁龙1992年就开始合资，但神龙直到1997年才试生产，虽经多年努力，富康轿车的销量也不高，产能严重放空，成本居高不下，竞争乏力。而法国方面也不愿将其最为擅长的平台战略引入中国，开发更富竞争力的新车型。东风要想与大众、通用、丰田等跨国公司及其中国合伙方，分庭抗礼几乎不太可能。
苗圩适时地选择了与日产合面合资，借助与日产的合作来迫使雪铁龙提升合作层次。
合资是为了实现东风的转型，合资打造一个大东风的格局，但在这个格局下，新东风要想在中国汽车市场实现战略性的突破，苗圩更多更细的工作是如何借再造改变内部管理。
苗圩在与跨国巨头合作时，始终坚持三个原则：保留品牌，保持股比，不建新厂。由于他洞悉了合作双方的诉求所在，加之以娴熟的资本运作手法从容应对，使在资产、技术、管理和服务各方面都不占优势的东风，能够在合作中始终占据主动，用苗圩自己的话说就是：“中国汽车企业要善于以小搏大，以5元钱的资本调动95元钱的资本。”事实已证明，苗圩恪守了这三条原则。
在品牌方面，东风在与日产的合资中，坚持商用车继续使用“东风”品牌，而在东风不占优势的乘用车领域，则使用“NISSAN”品牌，新合资公司的名称仍沿用“东风”(东风汽车有限公司)。在与标致-雪铁龙的合作中，神龙汽车有限公司的中文名称没有变化，只是英文名称由DPSA变为DACA，其中D代表东风，A代表标致，CA代表雪铁龙。
在技术方面，苗圩同样坚持对技术的掌控，新成立的研发中心不仅研发适合中国的品牌轿车，而且也可以根据实际情况，直接向外方引进中国技术中心所认可的新车型，变被动为主动。
公司再造和跨国并购，在国际汽车界分别成就了一个个商业英雄：艾柯卡在20世纪50年代和80年代先后再造福特，奔驰-戴姆勒与克莱斯勒跨欧美的大并购，雷诺再造后入主日产。而现在，苗圩就处在“再造”与“跨国并购”的双重尖端上。
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