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本报记者王晶／文字整理
北大现场演讲：
网上零售
2000年4月以后，互联网泡沫还在膨胀，业界流行一个论调，认为B2C概念不行了，因为改变个人消费者比改变企业行为要难，所以不少人开始搞B2B的网站，面对企业做批发业务。当当没有动摇，一直坚定地搞B2C。我觉得，上下游的企业之间实际上很难在网上做成交易，1999年成立美商网烧掉了几千万美金，最后不了了之，就是最好的例证。相比而言，改变个人消费者的态度要容易得多。因为中国的商业零售不发达，传统分销落后，做直销就一定有机会。另外，网上最适合销售的商品是出版物，当当的运气比较好，恰恰选择了销售出版物。当当用四年的时间证明了，改变个人消费者其实是容易的。阻碍互联网发展的物流瓶颈和结算瓶颈怎么解决？现在快递公司业务非常发达，物流不存在问题，另外，当当提供上门收款服务，也不存在结算问题。
互联网泡沫的破灭使很多人对互联网产生了怀疑，很多互联网公司销声匿迹了，幸存下来的也出现了动摇，不少公司采取了“落地”行动，像携程网和e-LONG为了生存，增加了传统服务渠道，派人到机场发携程卡，采用电话预订服务等，实际变成了旅游服务公司，他们的网上业务只占全部业务的5%左右。我也听过建议，让当当落地，做传统公司。但我坚持不落地。直到今天，还有许多网民打电话问电话订购行不行？我说不行，去网上吧。有的网民和当当同处一个办公大楼，他们问到能否直接到前台买书，我还是劝他们回网上。有人评论说当当太虚拟了，我们坚持这个虚拟。
虽然当当不是上市公司，我愿意披露一些真实数字。当当1999年11月开张，2001年销售额是2000年的3.5倍，2002年是2001年的2.8倍。为了减少亏损，今年我们调低了增长速度，计划2003年比2002年增长2.2倍。为什么？为了做到完整意义的持平。如果没有新的投资，当当现在的账上还有180万美金的股本金。当当的高速增长使我们有别于其他很多互联网公司，不少人把我视为新经济的代表。今年8月底，《经济学家》杂志直接提出当当是中国的亚马逊。
成本控制
很多人问我，当当为什么能持平甚至赢利？为什么利润能够高增长？答案很简单，合理的费用结构。华尔街的专业人士曾对我说，当当这四年的财务报表比亚马逊公司的还好看。
费用在传统企业是个可变函数，但是到了互联网公司就是常数。比如，销售额的确与广告费用有关，每增长一千万的广告费，确实就能带来销售收入增加，但并不一定同比增长，又如，上海的携程网有四五百人接电话，加上设备和人工，每个服务座位一个月大概花费8000元到12000元，这一费用跟销售额虽然是同比增长，可利润率却是恒定的。那么，要提高利润率，必须减小费用支出。
第一，网上书店节省人工费用。一个以接受邮购和电话订购为主的传统远程书店，如果它每天接到的订单量与当当一样多，它每天需要60个人将这些订单信息输入电脑，而当当没有这一工序，因为当当是网上订购，消费者在网上已经完成了预订表格，我们只需要一个人审核订单。当当不仅省掉了这60个人工，接咨询电话也不过12个人，而传统远程书店至少需要40人接电话。很明显，当当的客服结构节省了许多费用。
第二，在市场营销上节省费用。当当依靠的是网上追踪销售，这种销售成本很低，因为每周都得发出很多电子邮件，为了节省服务器成本，我们选择在夜里发信。相比之下，传统邮购公司的做法是，定期寄给目标客户一个小书目，如果一年寄四次，目录从印制到邮寄，一年的费用就是1800万元。
第三，节省房租。虽然当当的销售额在成倍增长，但是我们从成立至今仍在原址办公，1000平方米的面积没有增加。有意思的是，当当开张第一年有90名员工，库房有30人，现在公司总部的办公人数在减少，只有库房增加了打包的人数。
第四，技术投资。有人会问，网上书店的技术部是不是投入很大呢？不是。每天当当访问量有30多万人次，而技术部费用才占销售额的2.5%-4.5%之间。我们的技术总监听说传统企业的技术开发费用只占到销售的2.5%，他说当当也应当做得到。管理秘笈
几年来，我一直在思考企业管理到底是什么东西？
大家知道，不少网络公司的创业者都是“海龟(归)”，虽然在当当也有不少人来自大公司，有“海归”背景，而我这个创始人基本是“土鳖”。公司成立之初，我们连一个例会都开不起来。来自微软的说，应当周一开会，周一有什么好处，而来自英特尔的说，周一不行，周一大家工作压力太大，周四最好。
我的看法是，创业企业不能过分强调秩序，很多事情都是在变革中，都是模糊的。一个大公司的总裁，他定期会收到不同部门的工作规划及工作报告，他的决策完全依靠这些信息，他可以从不同的方案中筛选出有价值的信息，并做出决策，如果他做不了决策，还可以听总部的决策。但是，在创业企业，从一开始，任何事都要创始人自己决策，无法强调秩序。
我在企业管理方面靠的是“天才之想”。为什么MBA能培养职业经理人，却培养不了创业企业家？因为做创业企业，“天才之想”比管理程式重要，我不喜欢一大堆EXCEL表，各种计划书满天飞，我不要各部门写每周报告，双周一次例会足够了。
很多公司只有三种型号的鞋，员工适合当然好，不适合活该，个人得去适应企业。我认为，一个创业企业要因人设事，要为每个人做一双鞋，避免让等级制度生根。这几年，当当有的部门是我从主管带起来的。我不需要所谓“训练”很好的人，我更看重有无进取心和洞察力。
当当模式
何志毅：当当被比做中国的亚马逊，请你分析一下，当当跟亚马逊的相同之处？
李国庆：相同之处不少。第一，品种多，亚马逊现在号称200万品种，我们是20万种，在国内算是多的；第二，我们都做B2C，只卖给个体消费者，不面向图书馆或批发商；第三，随时可以抓货，亚马逊200万种只有40万在库房，剩下那些都在别人的商店里，如果有人订购，再去抓货，我们也是这样，库房里只有30%的品种。
何志毅：除了成本以外，当当优势在哪里？
李国庆：我觉得除了商业模型，再就是我的执行能力了。今年当当的销售规模是8000万人民币，我还可以这么说，在销售额达到3、5个亿时，一把手就不算什么了，那时我只是一颗螺丝钉。
何志毅：美国的教授在研究了大批创业成功的小企业后，发现80%的人开始是没有商业计划书的。请问两个问题，你创业时有没有资本结构计划？你们融资的时候有没有业务计划？现在当当是不是按照当初的计划书走的？
李国庆：我觉得做消费类产品，一定要有计划。资本结构是一个非常敏感的话题，我和股东们每到融资的时候就打架，因为开始没说清楚，到底是资本创造财富，还是创业企业家创造财富，这个问题很难办。现在当当又有融资问题，我跟股东摊牌说，当当如果上市，我起码像张朝阳一样能占到25%，如果不行，三年合同期满我可以辞职。股东们说，企业增值了再给我20%，可我没有和他们签字画押，现在好多口头的承诺都不算数了。现在看来，当当的走势始终与最初的商业计划书保持一致，这很难得。
何志毅：你认为当当吸引投资者的原因是：一，商业模式，二，财务数据，三，管理团队，四，成长经历，五，李国庆。只能选一个。
李国庆：我的说法可能不客观。答案应当是李国庆以及他的团队。天才之想
听众：刚才你讲天才之想对创业企业的重要性，强调小企业不要按照大企业的管理方式经营，可是，小企业有可能成为大企业。如果当当发展成了大企业，那么你的天才之想怎么办？你有没有想过这个问题？
李国庆：这个问题特别好。企业总会不断发展壮大。我们每个人在企业中扮演的角色不一样，我对创业型企业情有独钟，我的局限性也就在这儿。我的想法是，在当当就做创业，做个三四年就下来，再开一个新的公司。
谁都想做大企业，大企业的企业家走到哪儿，鲜花迎进来，掌声送出去，这种感觉很好。我们当当过去一年的市场经费，才600万左右，待到有1个亿的市场经费时，谁都追着你，中央电视台也追你！如果需要这种光环，那就去做大企业的企业家了，我无所谓是否有这样的功名，如果给我，我试试，不给我，我也就算了。
何志毅：那么你认为大企业跟中小企业家根本区别在哪里，除了鲜花跟掌声之外？
李国庆：区别在于对领导者的素质要求特别不一样。大企业可能更多是管人，有些很大企业的总裁或许连一个数据都说不上来。不过办公室政治我不会。
听众：请你详细谈一谈，像你这样有天才之想的人的还有哪些？你们的特征和思维方式是怎样的？
李国庆：我最近跟潘石屹接触多一点，我们认为，天才之想的共同特征，首先是精力旺盛，不甘寂寞，这样才有充足的能量；其次就是对市场直觉和顾客意识，在英文里这叫“街角智慧”。史玉柱身上就有这种东西。
听众：天才之想讲求内部不要有正式关系，最好有非正式关系网，那么这个网会不会导致内部帮派，影响企业发展？是否会影响秩序？
李国庆：不过分追求秩序，可能会造成某种混乱，这时你就要比较，是这种混乱重要，还是企业快速发展重要？会不会有内部帮派？肯定会有。但是我们现在主张企业发展，我觉得快速反应最重要。
如果我离开了公司，留下的人员出了问题，绝不是说我一个人头脑发达，他们弱智，或者对市场不敏感。这里面肯定有我管理方式的问题。怎么让这些人继续推动企业发展，这是对我的一个挑战。我承认我有局限性。
听众：你说你的人脉关系非常厚，请问你是怎么做到的？人脉关系在你成功中所占的比重是多少？
李国庆：我北大时候的同学，是我第一笔人脉财富。这种关系大家都有，但朋友之间仅仅认识远远不够，要把他们变成真正能帮忙办事的人脉关系。在这些年的朋友交往中，我坚持一个原则：把蛋糕做大再分。我非常好客，乐于助人，帮别人一个忙，我从来不谈什么好处。另外，我觉得，树立人脉关系，还讲求业绩，当官有当官的业绩，做学问有做学问的业绩，做企业要坚守道德底线，绝不能干洗钱的事。最后，如果有风险，要大家一起扛，千万不能顾自躲开。
人脉关系对我重要性太大了。以我做企业的经历，我的感受是，有许多机会，给谁都一样，但是为什么给你？靠的就是人品和人脉关系。创业指南
何志毅：网上有一篇文章评论俞渝和你结婚是“投资家嫁给了个体户”，你如何评价？如果现在的听众中有想夫妻创业的，你会给他们什么建议？
李国庆：俞渝确实是在华尔街成功的女性，她当时的选择很多，我却不是什么“个体户”，至少我是北大毕业，不过当时是个创业者。她选择我，可能觉得我是只潜在绩优股吧。
如果夫妻创业，有两个问题必须注意：第一，出现问题时如何对待员工。我们总对员工说，请你们正确对待我们之间的分歧。事实上，我们各自管理一摊事，分工很明确；第二，夫妻创业必须有一个稳健、保守的财务方案。如果弄了很多贷款做公司，创业的过程像是脱贫，伟大理想和日常生活就会有磨擦，结果可能很糟糕。
何志毅：俞渝是“海龟”，而你是“土鳖”，现在有一种观点认为海归派不应做一把手，你如何看待这个观点？“海龟”跟“土鳖”怎么分工比较好一点？
李国庆：“土鳖”确实有创业优势，因为他有社会资源，而“海龟”比较有局限性，有的是刚从学校毕业的学生，创业确实不适合，更适合做职业经理人。不过不能小看“海龟”，随着时间推移，“海龟”总可以扎下根，再创业时他不仅具备资金优势，对关系驾驭也很有优势。眼下，我赞同“土鳖”为主，“海龟”跟“土鳖”相配。
听众：我在外企工作，薪水很好，但我也有创业的想法。你做过传统产业，又做过互联网，创业经验丰富，请你指点我，我在哪儿找到创业的动力？
李国庆：如果你创业挣到的钱比你现在的薪水多十倍，你有动力吗？十倍不够，三十倍够不够？当然，前提是你要有赚钱的胜算。现在，在外企打工是社会时尚，当创业成为时尚的时候，你会有生活的压力，这种压力也可能成为你的动力。我1993年下海，那时下海是时尚。很长时间内，我像是一只小小鸟，怎么飞也飞不高，在美国被称为小业主。突然有一天，有人肯出30倍的价格收购我的企业，我一夜身价涨到几千万元，再也不是在垃圾上跳舞的人了。
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