东软集团有限公司董事长刘积仁：布道青城山

　　主持人 本报记者蔡运彬

　　-嘉宾 东软集团有限公司董事长刘积仁

　　10月15日，晴。青城山下彩旗飘摇，占地1500亩，投资约5亿元的成都东软信息技术学院落成典礼隆重举行。这是东软集团继大连、南海之后，在3年内成立的第三所信息学院。

　　2000年，在大连东软信息技术学院成立之时，刘积仁感慨地说：“当年很偶然地从教师转行做企业，人生在划了一个圈后又回到了教育行业。”但刘积仁做IT教育和培训不是为了回到原来的起点，而是为了东软未来十年发展的一个布局。这是一个什么样的布局呢？东软未来将怎样发展？作为国内规模最大的软件企业，它需要怎样的人才？它的接班人计划如何？……本报记者赶赴都江堰，专访了东软集团董事长刘积仁先生。

　　投资教育我们不培养科学家

　　主持人(以下简称“主”)：教育与东软有着密切的关系，您本身又是学校的教授，这种教育情结对东软的战略发展有什么影响？

　　刘积仁(以下简称“刘”)：当初创办东软，是因为我们想办教育，但缺乏科研经费。现在是掉转回来了，因为我们发现这个行业的人才储备和分配存在很多问题。我们现在办教育，并把它写进战略发展目标中，优势在于：我们比传统教育者更懂得社会需要什么样的人才，也比单纯的企业更懂得如何培养自己需要的人才。

　　主：那么，东软信息学院想培养什么样的人才呢？

　　刘：我们不是培养教授和科学家的，而是培养产业化的人才。中国学生最大的特点，就是考试特别厉害，但有能力卖不出来，主要原因是外语表达差，动手操作不行。软件产业更需要的不是学术精英，而是基础人才，我们培养的正是支持产业发展的人才。

　　主：如何保证社会认可这些受教育者的学历？

　　刘：我们今天做的是一个教育平台，通过它，东软的技术开发平台和应用解决方案都能完整地传授给学生。我们现在有5000多家客户，你知道现在企业多需要IT专业人才吗？我们每做完一个项目，往往有客户说：能不能把你们的人给我们留下来？今年从学院毕业的183名专升本毕业生就业率达到92%，用人单位有美国通用电器IBM、日本阿尔卑斯物流、阿尔派电子、松下、川崎重工等跨国公司和中国网 通、TCL、中国银行、天津泰达、中国航天等国内知名企业。这对东软集团的市场影响力和保持与客户的关系都是非常有益的。

　　主：企业是追逐利润的，东软投资教育十余亿元人民币，利益如何体现呢？

　　刘：东软目前以软件为核心向三大业务方向发展，分别是软件与服务、数字医疗、IT教育和培训。三大业务中，软件与服务方面除了东软股份各大事业部在国内市场打拼，东软还在开拓国际市场；由东软股份控股67%的东软数字医疗设备公司是东软目前的赢利机器；IT教育的投入是为东软改变产业结构所做的准备。东软集团大力投资IT教育和培训旨在打造东软生态系统，培养大批既懂IT，又懂外语和管理人才将有助提高东软及合作伙伴的业务竞争力，这关系到东软未来十年的布局。教育投资融入企业的利益，这个投资是值得的。

　　人才标准有才无德不叫人才

　　主：作为大学副校长、教授，您是在培养人才；作为企业老总，您是在用人才。您的人才观是怎样的？

　　刘：过去我们讲做事首先是做人，现在也是，特别是领导干部。一个领导者如果他做人做不好，没有人会跟他在一起发展。

　　主：一个品德好的人和一个办事能力强的人，您先选择谁？

　　刘：当然先选品德好的人。一个人当他德不好的时候，对集体危害会很大。但有的时候并不是德的问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合群、这不属于德的范畴，对这种人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个老实可靠的，他不一定给你做出什么事情来。

　　主：您有很多头衔，相对而言，在教授和企业家中，您更喜欢别人称您什么？

　　刘：我的下属有不少都叫我“刘老师”。我做企业很偶然，最开始还挺难为情的，觉得教授下海是不走正道。但是当企业成立之后，投入进去，觉得做企业也挺有意思，能够把一个东西制造出来让人来用，而且会付钱来用，是很幸福的。

　　主：做教授和做企业家最大的不同是什么？

　　刘：过去做教授，无论做得正确与否都能拿成果，你证明一条路线正确是科研成果，你证明一个路线错误也可以是科研成果。但对于企业来说，你必须证明这个企业是正确的。从应对挑战的角度来说，我觉得做企业比做教授要难。

　　接班人问题团队意见很重要

　　主：您认为一个企业组织，最重要的是什么？

　　刘：有人曾说过，最大的幸福是：与一群志同道合的人，干自己喜欢的事。一个企业组织，最重要的就是要有这么一群志同道合的人。也就是有一个好的团队。相对于北大、清华的学生，包括我自己在内的(东软)这一批人，应该说不能算是中国最优秀的分子，但是，当我们组合在一起的时候，这个队伍却表现出了一种很强的竞争力。我认为这就是人的系统工程，这就是团队的精神。

　　主：近几年，大企业中高层的跳槽很频繁，但东软中高层的流动率几乎没有，您的留人秘诀是什么？

　　刘：不同阶段采用不同的方法。在创业的时候有精神就够了。20～30人的时候，依然靠精神。30～40人稍微有一点变化。当发展到100人以上的时候，人才追求的就是个人与社会的同步发展，要让他们有事业成就感。创业要有所获得，打江山不能老打，打完江山要让他们感觉到各个方面都有所得。

　　主：作为一个企业的掌门人，东软对员工的成长环境怎样？

　　刘：收入是很多人关心的话题。一方面我们提倡员工持股，差不多公司百分之七、八十的员工都有公司的股票，另一方面跟业绩挂钩，如果做得好可以拿到比行业里更高的薪酬，如果做得不好，你要自己检讨，这样就造成一定的压力。如果员工觉得不舒服，可以看是什么原因，看能否解决，如果解决不了，没有必要禁止流动。东软努力构造一个让员工感觉舒适的环境。但是员工都舒服了这就会跟企业的发展有冲突，员工如果不舒服企业的目标也达不到。所以在这方面如何平衡？这都是我们一直都在探讨的问题。我认为一个好的企业文化不是哪个领导人的文化，而是员工所创造的文化。

　　主：东软10年，从3个人发展到现在的5800多人，发展势头正好，你考虑过在这时激流勇退吗？东软的接班人计划是怎样的呢？

　　刘：当然考虑过。当一个企业办到一定程度，有这么多的员工，这么多的投资者，这么多客户，这时候你会觉得你的责任重大。所以从这个层面来看，选择一个企业的接班人就变得非常重要。东软现在有领导人的发展计划，这个计划方针是，广泛地培养后备干部，给他们机会进行锻炼，现在东软有300多个培养对象。

　　在我看来，如果企业是个“官僚”体系，应该主要是依靠“僚”而不是“官”，官主要是调动僚的力量。但现在最常见的是，官一换，僚也跟着没有了，整个体系发生很大的变化。所以作为企业的经营者，在执行层的这些人，怎样发挥他们的作用，这是整体的思考。我认为这是我未来几年里最重要的工作。