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嘉宾：波音公司副总裁／波音中国有限公司总裁王建民
主持人：本报记者贾俊
9月17日，第10届国际航展在北京举行。已连续九届参加北京国际航展的波音公司成为此次参展商中的一个大户。他们此次展出了200多架中型飞机波音7E7，并计划于2008奥运年
交付使用。波音公司如此大的动作，无疑让去年11月才上任的波音中国公司总裁王建民再次成为媒体关注的焦点。他为什么会有这么大的气魄？作为一位华人，他的优势表现在哪里？他会把什么样的管理风格带到波音中国公司，波音中国公司会如何改变？9月中旬，王建民在北京国际展览中心接受了记者的专访。
运气成就波音事业
记者：王总您好！很感谢你接受我们的采访，为什么波音公司此次会有这么大的手笔一下推出200多架中型飞机波音7E7，并在2008年就能交付使用，你为什么会有这个自信？
王建民：我们非常看重中国这个市场，并且有信心来做这个市场，作为中型飞机，7E7对机场跑道的要求不高，可以适应中国大部分城市机场，而航程却可和747等大型飞机媲美。举例来说，7E7可从西安直飞欧、美各大城市，中途无需转机。此外，7E7的耗油量比其他机型少30%，相对而言它更适合中国市场。我们都知道企业之间的竞争主要表现为两个方面：产品和服务。而对于波音公司的工作来说我们并不只是卖飞机，而是要为航空公司提供最好的服务。以飞机架数计算，波音在中国的市场份额仅为67%，以飞机座位计算，波音的市场份额为71%。从远期发展看，由于波音飞机管理、维修的费用低于其它机型的飞机，所以专一于波音机队的航空公司不需要增加其它的成本，这就有利于增大我们的利润空间，在竞争中立于不败之地。
记者：王总，我们都知道，你来波音之前在通用工作了20年，但为什么又会做出从通用电气跳到波音公司的选择，什么样的挑战让你有这份心动？
王建民：不错，我在通用电气工作了20多年，而且做得还比较成功。但是，波音跟通用电气不同。通用电气做得比较广，有比较大众化的产品，且在国内已达到一定规模。在通用电气当了5年领导之后，我下一步应该怎么做呢？我50多岁了，如果在这个时候不找一个更具挑战性的事，以后就没机会了。从另一个角度来说，我觉得波音是世界上最好的航空航天企业。波音最好的产品和服务已经来到中国，但是还没有本地化。如果哪一家美国公司是实施本地化的最佳选择，可能那就是波音，这对我也是一个挑战。现在，波音从董事会到设在世界各地的公司，全球化和本地化对他们来说都是重要目标，这是非常难得的机会，能参与这一变革，我感到非常幸运。
记者：波音选择一位您这样的华人做中国总裁，应该是其全球化和本地化理念的集中体现，您认为在这一方面，您的优势是什么，这种优势怎样体现出来？
王建民：我的主要影响是在国内，如何在中国进行管理，如何鼓励、开发及释放我们的人才非常重要。我已经开始在重视业绩的同时，重视个人职业的计划和发展。同时注意办事是否有效，注意人才是否发挥了适当的作用，要让每个人有机会发展。这是我在中国的工作方式。有些事情我要和总部沟通，逐步实施。举一个例子，波音在天津有一家企业，叫做波海航空复合材料部件有限公司，生产飞机次受力结构及内饰复合材料部件，2002年正式开业。波海的工作设备是世界级的，管理也是世界级的，人才基本到位，现在产量的增长也在按计划进行。有一次我问波海的总经理，如果提高产量的增长率你吃得消吃不消？他说肯定吃得消，于是我回总部游说，提高了波海的生产速度。这些是我可以做的。我职责中的一部分就是在波音中国和总部之间进行沟通。很多人会问，本地人说话算不算数？这是一个很关键的问题。如果总部的人以自己的时间为主，而不是以客户的时间为主，就有很大的问题。这跟工作态度有非常大的关系。比如波音中国招人，必须既懂中文也懂英文，这样才能既影响总部的人，同时也能真正了解中国人的需要。有的时候，靠翻译是翻译不出来的。你恐怕也没见过带翻译去谈恋爱的吧！保持波音中国和总部之间的良好沟通就是我的工作，非常重要，是起桥梁作用的工作。
记者：有很多人都说，从通用电气到波音，王建民能够在世界最优秀的跨国公司做中国总裁，不能不说是一种运气，不知王总对这样的话有什么看法。
王建民：我首先不否认有运气的成分，但什么是运气呢？我把运气归为三点：第一，运气是机会，就是遇到机会时能够把握住；第二，是准备，机会到的时候，我有条件可以够上；第三，是选择，你有实力，但有的公司就是不让你上，你的运气也就没了。因此，我觉得找公司比找工作更重要。你要找一家能够让你进步的而不是有‘玻璃屋顶’的企业去做。我开始工作的时候，完全想不到会做到今天的职位。但是我在每一个岗位工作的同时，都为做责任更大的工作做准备，所以要把现在的工作干得比别人和自己所能想象的更好。然后，尽量地放大自己工作贡献的范围，而不是与他人比权力的范围。这样就增加了自己的能力，而这是别人拿不走的，等到机会来的时候，自然就会合格。我今天能走到这一步，或许这跟我自身的性格分不开的，与其说是运气，不如说是性格使然。
让波音扎根中国
记者：王总，我们刚才可能更多的了解到了你个人的一些领导方式，哪么作为一个专业职业经理人，您是怎样管理波音中国公司这个企业的？
王建民：我觉得波音很多地方要改进。最近我回美国与一些主要客户进行了交流，问他们波音在哪些方面必须改进？他们说波音市场部的人太客气了，从来不讲别人的坏话，都讲自己怎么好，这使客户不容易看到在市场中进行比较之后的结果。我觉得这方面真的要改。我们不说坏话，但要把事实说出来，必须很清楚地解释。
具体到波音中国公司，我现在正在改进的一是语言方面的内容，我要求员工同时要注重中文和英文。第二是在招聘方面的内容，即不但要招能够满足工作需求的人，还要招真正有领导才能的人。多数企业不会招真人才，不敢招真人才。为什么不敢呢？一方面担心工作挑战性不够，以后不能提供更好的发展机会；另一方面，现任领导会担心如果招的人更厉害，自己到哪儿去。所以，我认为管理者有没有自信心，从他的招聘标准上就可以看出来。应该招比自己更强的人，我就希望这样做。为什么呢？因为有一天我要退休，或是找更好的工作，假如下面没有接班人，怎么去找更好的工作呢？所以，如果你对自己有信心，下一步要做更好的工作，你就必须找比你强的人，能够很快接你的班。不敢这样做，就是没有信心。这是波音在中国应该改变的，也是多数公司都要改变的。总之，语言和人才这两点都非常重要，一个是对外，一个是对内，假如这两点做好，波音在中国会做得更成功。
记者：波音认为，全球化是自己在未来取得成功的关键，而现在波音却倡导要扎根于中国，这不是矛盾吗？那么，波音中国公司如何实现这一战略措施的转变？
王建民：波音的全球化指的是不但要在全球有业务，而且要在每个重要的国家成为当地国家的企业。以往波音非常注重国际化，在世界每一个国家提供最好的服务和产品，但对于一个国际化的企业来说，技术中心所在地并不重要，重要的是能不能在当地提供最好的服务。大概三四年前波音就开始预想到，要在未来取得成功必须成为全球化的公司，这就意味着波音要在每个国家本地化。本地化首先要从领导本地化开始，我非常荣幸能够作为波音公司在中国的负责人。当然，波音最想聘到一个拿中国护照的完全在国内长大的中国人，但这个当地人必须也是一个国际人。所以，我的重要目标就是怎么把这个岗位也本地化。现在最重要的就是从我带头，逐渐使波音在中国本地化，为当地客户和社会发挥波音应尽的责任。中国是波音的主要市场之一，虽然在过去的20年里，中国在波音的全球市场中每年所占份额不是很高，但是中国经济在不断增长，中国的市场地位一年比一年更重要。所以，在前景广阔的中国市场里，波音应该深深扎根，这和我们的战略思想并不矛盾。
王建民小档案
王建民1944年生于中国福建，在香港和印尼分别完成了小学和中学教育。1967年，他获得美国圣路易斯大学(St. Louis University)电机工程学士学位。毕业后在雅加达经营过一家从事进出口制造业务的家庭企业。而后，王建民又回到美国，并在圣路易斯的爱默生电气公司(Emerson Electric)工作，担任过各种工程任务。此间，他获得了罗拉(Rolla)密苏里大学(University of Missouri)电机工程硕士学位。
自1995年至1997年，王建民担任通用电气马来西亚和新加坡地区总裁。
1999年，王建民被北京市政府授予“友谊和长城奖”，以表彰他领导通用电气公司积极投身社会公益事业，为首都北京的社会和经济发展所做出的贡献。
2002年11月，王建民被任命为波音公司副总裁及波音中国有限公司总裁，负责波音在中国的所有业务活动，并常驻设在北京的波音中国有限公司总部。
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