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财富与管理十四
胡泳
像海尔这样的企业之所以卓尔不群，正是因为在大部分企业仍旧沉迷于机会主义时，它率先在中国掀起了管理革命。
要让创造社会财富的源泉充分涌流，就必须进一步深化分配制度改革。十六大报告指出：“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。”
这是中国领导人首次把管理提到生产要素的高度。它表明，早年间手工作坊式、资源粗放式和机会牵引式的创富方式已不再是主流，以制度化管理和追求利润最大化为特征的“管理时代”已经来临。
以民营企业为例，在初创阶段，由于国内尚处于卖方市场，任何人只要肯吃苦，能找准机会，懂得低价进、高价出的粗浅经营手法，就会迅速积累起资本。而现在，不仅市场的格局在变，竞争的手段在变，财富聚集的速度也在变。
2002年《福布斯》大陆百富排行榜最后一名的资产，折算成人民币将近7亿元，2001年的这一数字则为4.2亿，2000年是2亿，1999年是5000万，排行榜的编制者胡润认为这一数字的变化，说明了正当、正规的富豪越来越多。
“区别在哪里？就是说以前赚5000万还是很容易，只要你做一个项目，比如开发一个房地产项目。而赚两个亿，如果你运气特别好，胆子又特别大，是能够的。如果是4.2个亿，那就是靠两个大运气吧。”但是现在的底数是7亿，“你靠一个运气、一个机会是做不来的，你一定要靠系统、靠管理。这说明已经不是靠偶然、靠一两个机会了，说明已经有一定的管理、一定的企业文化、一定的社会经济地位。”
用胡润的话说，这当然是因为管理问题，运气不再是最重要的。胡润在一份附加的报告中尤其强调了100富豪中“至少有20个人正在或者已经学习工商管理硕士课程，MBA或者EMBA”，这说明管理已经成为中国富人财富增值的重要手段。
胡润关于中国富人越来越重视管理的说法从这些富人自己的表述上也可以得到印证。《南方周末》曾就财富规模的问题采访过在榜上排名第六的刘永行：如果财富的规模突破了个人的操控能力的上限怎么办？刘永行这样回答：“我想在现有规模的基础上，再扩大一倍没有太大问题。如果到那时我的能力没有相应提高，企业控制不了，那么就压缩，砍掉或者卖掉，或者聘请更有能力的贤人来管理。所以我想强调企业首脑的能力非常重要，这个人有多优秀，这个企业就会做多大。无论是国有还是私营，培养一个优秀的最高管理者最重要，在他的身边，一大批年轻的优秀人才会成长起来，这是保持企业持续发展的根本动力。”
早在1996年，朱镕基总理就指出：“现在有些效益好的企业，不是靠科学的管理制度和严格的劳动纪律，而是靠政府、靠银行、靠关系、靠广告效应、靠短期行为，我认为单靠这些，企业不可能真正办好。今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候了。”
像海尔这样的企业之所以卓尔不群，正是因为在大部分企业仍旧沉迷于机会主义时，它率先在中国掀起了管理革命。纵观海尔十几年的发展历史，在几个紧要关头均比同业超前，它的管理革命如同全息摄影般折射出中国改革开放的曲折与光明。它善于造势，进而善于任势，局面日益开阔，境界永远高人一筹：
首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家贪图眼前利益、大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量。
其次是服务超前，当不少家电企业埋头销售、无视用户的真正需求的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙”，以高效的服务网络最大限度地开发了用户资源。
接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门；在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是从那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。如今，海尔的市场回旋空间，恐怕是国内任何企业都无法比拟的。
英特尔董事长安德鲁·葛鲁夫曾经断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。张瑞敏的行动是对他最好的挑战。从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术他想悟出一套适合中国企业的管理模式。从OEC管理法到市场链再到SBU，海尔通过强化止动力和上升力，促使企业这一“斜坡球体”在市场中不断向上滚动，最终成为全球最佳营运公司之一。
1998年，由于海尔独特的文化、独特的管理和独特的市场理念震动了世界一流的工商管理学府，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。海尔文化走进哈佛，表明随着改革开放的深入，中国已经开始拥有在世界上产生影响的企业与企业家。哈佛商学院对海尔最感兴趣的地方在于，海尔努力学习西方先进的管理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，因应中国人在变革时期的心态以及中国的传统文化，独创出一套适合中国国情的管理模式。
海尔以及其他一批优秀中国企业的出现，预示着中国式管理的必然。由于中国企业在市场经济中起步的落后，国外的先进管理模式会更加广泛地被其所借鉴。但是，中国(特别是作为一个大国)的国情特性(制度的、文化的、历史的、地缘的)，决定了中国企业的管理最终将是中国式的。
中国式管理也是中国在国际经济舞台发展的必然结果。以海尔而言，“海尔中国造”的含义绝不仅仅指“硬件”，即中国制造业的崛起和中国名牌走向世界，更为重要的是其“软件”方面的内涵，即海尔融合中西方管理文化，造就了一种适合中国企业应用的管理体系。无论如何，海尔最主要的社会影响既不是公司的产品也不是将来可能的国际化发展，关键的地方在于，海尔的管理方法在很大程度上为其他中国企业树立了榜样。
美国《新闻周刊》2001年9月3日的封面文章说：“中国经济增长率高得令人惊讶(年增长率约达8%)，消费市场大得诱人(12亿人口)，外国投资热潮方兴未艾(仅仅在去年，外来直接投资就达到400亿美元)。中国俨然已是一大经济力量……而在中国耀眼的经济奇迹中，却有一个缺憾——难以看到响当当的中国本土跨国企业。没有一家中国大型公司已在世界舞台上创出了公司本身或产品的品牌。不过海尔集团的例子说明，情况正在发生变化。经过了近百年的贫穷与内乱，长期被外国和跨国企业的阴影所笼罩，中国的企业正开始在世界上扬眉吐气。”
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