《财智人物》特别报道：奥康王振滔西部序曲

　　

图为：奥康集团董事长王振滔先生

　　2003年7月21日，中国西部地区最具权威性的皮革工业论坛在四川成都落下帷幕，正当与会的数百位业界知名人士及企业家代表开始一致看好西部，并意欲投入其中的时候，由奥康集团董事长王振滔率先倡导并力行建设的中国西部最大的鞋业工业园，已经开始进入了全面招商的阶段。

　　一贯走在同行前头的奥康，这一次又抢占了先机。难道王振滔真的有先知先觉？答案 也许大家不得求解，但是从工业园的规划和建设的速度来看，王振滔借力西部开发，借力三峡开发而使奥康迅速起跳的事实已经摆在了大家面前。

　　时隔数日，当三峡工程胜利的消息已经传遍中国的时候，我们的记者赶到了浙江温州。见到了这位每次都能先别人一步的企业家。

　　王振滔：如果长江三峡截流以后，它的水位长高，那么可能万吨级这个轮船码头建好以后，万吨级轮船直达到重庆对我们的出口从上海转口都比较方便。这种机会非常好，如果我们奥康现在从这个时候进去，可能跟以后进去就完全不一样，对奥康的发展可能是一个大的发展。因为我们去壁山，不是我们奥康单一的一家企业，我想带温州的其他企业参与壁山，一起开发。当时带了十几家温州比较大的制鞋企业到壁山去，所以当时有一位记者号称，“中国东部鞋王带领诸侯去攻打西部”。我认为在4个月以后，壁山会以一种新城建立起来，我们有一句口号就是说：人民给我一方土，我还人民一座城。那么我想4个月以后，壁山工业园区会在我们重庆壁山县西部建立一个新的城市。

　　在他看来，新三峡犹如一张满盈的弓，而他们在三峡岸边的壁山工业园项目，正是这弓上一支蓄势待发的箭。箭借弓势，速度自然也是不言而喻了。

　　奥康集团从1998年开始创立，以3万元起家，历经15年时间，终于博现商海，拔得头筹，一跃成为一家拥有近十亿资产的全国民营百强企业。王振滔不仅使它享誉了中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，并正在迅速朝国际化的企业集团迈进，奥康的每一步发展，都理所应当地受到了同行业的瞩目，因此，奥康这次牵手三峡工程中万吨级港口码头的四川省璧山县，创造新鞋都的举动，似乎也理所应当地让人们提起了“又一轮温州大扩张”的话题。

　　王振滔：每一个企业走出去都有他的战略目标，那么至于奥康走出去的话，首先把奥康做大，首先在做大奥康的同时才能把温州做大，为什么呢？就是有千千万万个奥康这样才能把温州做大，所以我认为先做大奥康，再做大温州。我个人认为温州的模式就是奥康，奥康的模式是温州模式的一个缩影，奥康也是符合市场这个规律的，所以我们现在也是以市场为主的，我有句话说大市场，大企业大市场，小企业小市场，那么没有市场就破产，如果不符合市场的话，那么这个企业可能待不了多久，可能会出现一些问题。

　　改革开放初期的温州，是一个典型的一穷二白的贫困地区，土地少，工业基础弱，人口多，在这样的基础上腾飞起来的温州，确实让人刮目相看。在王振滔这一代温州人来看，所谓温州模式，其实非常简单，只有两个根本的内容，一个是符合市场，一个是符合规律，但是在这两个内容上的理解与认识，无论是奥康还是其它企业的创业者们，似乎都有着比别人更加深刻的地方，因为在这个过程中，温州人还有着另一种特殊的创业经历，而这一段的经历却是从王振滔这一代人的辍学开始的。

　　王振滔：我从小非常有梦想，就是想当一个飞行员或者科学家。现在来说，让我去辍学的话，当时我们温州有许多人这样做，你辍学了，你失学了以后，去跑生意或者其它的，虽然不愿意。我是家庭的长子，要负起一定的责任。

　　王宏伟：在学校的时候，他应该说是品学兼优的一个学生，在班级里的时候，一直是班长。

　　王振滔：我就是想努力的工作，无论什么事，只要有什么能做得了的，自己能去做的，我会尽量去做，所以只有一种精神，就是用吃苦耐劳的精神去跑。

　　王宏伟：这个性格可能也是影响以后他办企业，做事是非常的老练、果断。

　　王振滔：我觉得我自己不应该辍学，如果辍学的话，我这一辈子可能从某些方面讲，就到这里为止了，后来也有想法回来重新上学，可是后来因为家庭的经济条件和其他原因不能重新回来了。

　　追溯王振滔的心历路程，我们在他的一篇文章中找到了这样的一段回忆：

　　有一次，村里一户人家盖房，我去帮忙干些手上的活儿，递送一些砖瓦之类的东西。我心里是不愉快的，因为我觉得自己想干的应该不是这些。看着我有些懒散的样子，一位长辈开腔说了一句我终身难忘的话：“这孩子长大肯定是做不了什么事的。”当时，我的感觉就像是脑海中掠过一道闪电，我振作精神，咬紧牙并递完了最后一片瓦离开了。

　　走出学校的大门，我给人打过工，自己也做过一些生意，深深地体会到了人间的冷暖。可以说，那几年里，很多别人没干过的活儿我干了，别人没吃过的苦我都吃过了。在生活中，我学会了坚韧。

　　辍学后，王振滔先后学过木匠，推销过电器、阀门和鞋。这样的生活经历了几年之后，精明的他便开始利用自己跑市场跑出来的销售关系和自己的一点积蓄，创办了永嘉县奥林鞋厂，但是就在他创办鞋厂的前一年，温州的名字却已经因为一批劣质鞋，被封上了一道“假”字封条。

　　王振滔：当时我在推销鞋子，我刚好在武汉做。所以当时我们温州所有做鞋的老板应该铭记在心的。他们抬不起头来，并不是他的鞋子做不好，反正是殃及到所有的制鞋人。比如说，你这个温州让你这个制鞋人害得好苦，不是你们鞋，老害人，所以也影响到了其他的行业，比如说像阀门行业，我上一次听过一个做阀门的老师讲，当他开始做阀门的时候，去推销他自己的阀门，一看是温州的，去推销的时候，那个厂长就告诉他，温州人连鞋子都做不好，怎么能把带有高科技的这些阀门做得好呢？所以当时他回来跟我们讲，很恼火，我的业务全让他们制鞋的给害了。你看看当时我们做鞋的压力很大。

　　李玉中：正是因为那把火，也烧起了温州制鞋企业的这种强烈的自尊心，也烧起了他们对质量品牌的认识，从此开始应该说温州的企业，他们却时下了很大的功夫在整顿质量，在提高企业的管理水平上面下了很大的功夫。

　　尽管背负着温州劣质鞋的阴影，王振滔还是凭借着优良的品质和率先于市场的厂商联营的方式，撬开了市场。

　　王振滔：当时去湖北鄂州商场去推销的时候，找到了一个经理，我把鞋子拿过去以后，他就觉得温州鞋我们不能接收。但是看了样品以后就非常满意，他说是不是把你们的商标换一下，或者换成上海的、广东的都可以，那么我们马上给你柜台或者给你订多少货，我说这个不是我的性格，我说如果你觉得不行，那么你就让我试销一下。当时我就跟他讲，后来这个经理还是被我说服了，试销以后，确实比他们想象的效果好得多。

　　记者：你用什么给他说服的？

　　王振滔：当时是这样的，我说你是否给我一节半柜台，我跟他签了个协议，如果在几个月时间之内，如果销不起来，那么我们宁愿受你的处罚。当然也不是相信你这一句话的问题，他觉得这个年轻人魄力蛮大的，能开这样的口，这也许跟温州人这种冒险的精神，创新的一种精神有关。

　　记者：那当时有把握吗？

　　王振滔：说实在话，当时没有把握，我是凭自我感觉，我觉得一定能做得好，我就是说，想凭我自己去闯一闯，去试一试。确实，后来我们一节半柜台，顶了他们十八节柜台，非常好。

　　奥康“引厂进店”的方法，不仅解决了前期市场的通路问题，在当年更是我国商业营销模式的一种探索，也就是从那时起，奥康便一直走在商业营销创新的前列，并且十五年没动摇。

　　从厂商联营到多级分销，到连锁经营，“营销”并举，再到品牌销售国际化，一连串市场的先见之举，不仅成就了奥康惊人的发展速度，也炼就了王振滔不断发现价值、创造价值的能力。12年后，王振滔主动在杭州的武林门市场烧起了第二把火。

　　王振滔：我在99年12月15日，把全国假冒奥康鞋的这些鞋子，全部收回来，在杭州同一个地方放一把火，这把火我想证明一下，我们温州人等了12年，终于出气了。应该说这把火，不但是挽回温州的生意，我认为对温州所有的制鞋企业来讲，包括其他行业也一样，振动非常大。我们应该让大家沉重的记住，12年后的这把火，这把历史的火，烧醒了温州人，也证明了我们温州人已经醒了，那么现在这把火已经铭刻在心，不能犯同样的错误。

　　这里是奥康与温州市人事局联合举办的今年最大的一场企业招聘会的现场，从人头攒动的热闹场面来看，参加这场招聘会的人不会少于万人。

　　沿着温州产品市场火爆到温州技术市场火爆，再到温州人才市场火爆的轨迹，来思考温州企业的成长，我们不难得到结论，那就是，温州企业已经进入了一个需求真知的时代，进入了一个先进的，而且面对国际化标准的经营时代，因此，王振滔全力投入人才会，其目的就是人才。但是，对于奥康人才的选定，王振滔还有着一种特殊的标准。

　　王振滔：首先要把诚信放在第一位，就是品德一定要好，要有道德标准这个是最起码的，另外一个文化素质要好，第三个要学习，肯学习，不断的充电。我经常举一个例子，我的手机非常好，诺基亚手机最新版的，但是它的电池只能用一天，一天以后就没有了。那么我就比喻一个硕士生、博士生，他的文凭跟这个手机一样，非常好，如果你经常不充电，也许真的也是用一年，那么他的打折程度更高，如果一个博士生到一个不合适的岗位去的话，他的打折比我们企业者还厉害，50%。所以我认为，德放在第一位，那么他各方面的素质放在第二位，另外他要肯努力学习，不断充电这是最重要的。

　　王振滔的这一轮招聘，应该又会有近百人进入奥康。随着公司的发展壮大，民营企业人才管理的种种问题同样摆到了奥康的面前：外来人员情绪的不稳定、企业文化的随意性、和员工素质的不统一等方面，都成了制约企业发展的矛盾。解决这些难题，王振滔用得是“元素激活”的办法。他首先大胆启用5—6位当地思想素质较高的弃政从商人员，到企业任命，并把政府提倡的“为人民服务的精神”带到企业来，首先感染原来素质并不是很高的领导层，并在大家的中间树立起一股正气。

　　奥康集团的副总裁吴守忠，就是这其中的一位。

　　吴守忠：到奥康来了以后，我感觉到浑身是劲，就是真正地体现自己的人生价值，因为在奥康这个大的公司，它毕竟要有一批人去协助王总，去打江山，去创业，去把企业做得更好，做得更强。

　　对于吴守忠这类的政府领导下海经商，至今在社会上还褒贬不一，但从他在奥康的实践来看，把党和政府的价值理想用在经济生产中，并让大家普遍认识到提高人的素质是企业发展的关键，用较高的思想觉悟标准来要求人才、塑造人才和管理人才，这恰恰如一种“激素”激活了奥康。这一次，王振滔发现了吴守忠的潜价值。

　　吴守忠：假如我继续在这种部门任职的话，那可能再过几年也要退二线，也要退休是这样的道理，到奥康来真正地体现人生价值，跟王总一起去创业，所以作为个人来讲，收获也是挺大的。

　　王振滔：加入WTO以后，很多企业面临着同样的一个人才的问题，奥康这个劳动密集型太过高的企业，也就是说人才参差不齐。也许有的人才学历非常好，或者能力非常好，那么有的人才水平、学历都比较低，这个是对奥康影响最大的。所以我们认为，对奥康来讲，目前摆在最重要的就是人才这一块。

　　行内的人早就知道，面对强大的国内、国外对手的竞争，奥康的高级技术人才匮乏问题在几年前就已经暴露出来，王振滔面对现实的解决办法，却是跳出“内圈造外圈”，积极主动地走出国门，集中优势和力量，加强与国外同行业合作，重点建设国外设计中心，并把技术要求不高的加工环节，放在了具有劳动力成本优势的国内，为此，奥康不仅没被强手挤垮，而是更大范围地进入了国际市场，并且国际化经营业务每年都以66.7%的速度在增长。

　　王振滔：我认为奥康就是一个哑铃模式，所做的首先一点就是市场的开发，那么市场的话，奥康现在不但是国内有这么多的分公司，连锁专卖店。在国外的话，也跟一个大的企业合作，有这么大的订单，所以我认为这个风险，应该是非常少的，因为它是建立在哑铃模式当中的一个生产环节。

　　王振滔所谈到一个与国外大企业的合作，就是指意大利最著名的鞋业公司GEOX公司，在过去的2年多的时间里，GEOX公司多次赴中国及周边国家考察和多方了解。

　　王振滔：亚洲区域经理已经考察中国市场两年了，甚至在2001年的时候，在宁波开一个会议，当时邀请奥康去，我没有去。后来两年以后，他重新返回中国考察，在中国选了7家最大的鞋厂，七大鞋王，最终他对奥康考察的比例信心只有20%，没有考察过。所以后来最后一次，他们的老总亲自到中国考察，最后一站选择奥康。所以在上海坐飞机到奥康之前，他们的老总说看不看无所谓了，因为他说从某些方面来讲，上海跟温州还有一定距离，那么对上海我绝对了解，他说上海跟温州还有一段路的话，根本不能相信，那么你们怎么会找到温州来，问那个亚洲经理，所以当时那亚洲经理说，是不是去看？他说既然已经来了，就要考察，我们要有信誉，他说到温州去看一看，所以当时他的老总带来几个助手，一下飞机我们去接他，一到了公司，我们经过半天时间的讨论，洽谈以后，当时就决定，他说不用谈了，我们决定用奥康。

　　GEOX公司最终把奥康列为重要合作对象，王振滔怎么也没想到他们看中的是自己的另一面。

　　王振滔：他说我跟王总合作，肯定是前景不错。为什么呢？因为我们两个人有同样的想法，甚至有些战略都是同样的操作，同样的举措。你比如说，我们两个都是把自己的制鞋业做强做大，甚至最重要的问题，奥康也是一个年轻的企业，有一股闯劲，所以我们的想法都是一样的。当时我们就合作了。

　　与GEOX公司合作是王振滔“哑铃模式”的最典型的实践，他把奥康价值链中最上游的开发环节和最下游的市场环节，设置在国外，GEOX公司所在地的意大利，作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善并与国际化接轨，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发设在意大利，使得奥康的技术人员可以获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流，而温州则成为了“哑铃”中一个低端的生产基地。

　　王振滔：奥康有一种不断创新的冒险精神，跟GEOX公司一模一样，GEOX公司和奥康在时间也差不多，也是在88年起来的，它是意大利最年轻的一个企业，它在意大利排名第一，全世界第七，就是制鞋行业的第七。那么作为奥康来讲，也是从一个默默无闻的一个企业，白手起家。通过十几年的努力。所以同样的一个思路，同样的一个手法，最重要的一个问题，不断的在市场上创新，这是最重要的，所以有一股冲劲。我跟意大利的老总说，我们目前合作的话，是站在同样的战线上。

　　根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国经营环境特点，王振滔的“哑铃模式”的优越性很快得到了验证。

　　李玉中：因为制鞋企业这个产品当中，是一个劳动力密集型特别突出的产品。在国际市场上，我们具有绝对的比较优势，我们要做一个分析，就是在国外的企业同样一双鞋，他们真正的材料和劳动力成本构成，成本是七比三，我们国家是倒三七，也就是说，我们劳动力生产成本占我们鞋成本的只是30%，我们的国际和国内相比的话，劳动率并不亚于我们国外的生产企业，所以说这样的比较，大家就可以算出来，我们的比较优势非常明显的。我们的企业是有自己的活力的，因为他们在国际市场当中，取得越来越多的份额，甚至说在国外的一些企业，进行奥康品牌的合伙经营，我们已经把品牌输入到国外等等，都说明我们这些企业家和这些企业，是有竞争实力的。

　　在奥康，在中外人才的合作中，东西合璧的优势，就构成了企业的核心动力。王振滔利用劳动力成本的杠杆作用，把一个本无竞争实力的劳动密集型企业，就这样设计成了一个出色的国际性企业。当然，王振滔的进程并没有停止。

　　2003年4月9日，意大利GEOX中国公司在上海最繁华的地域——浦东陆家嘴正式开业。这是奥康与GEOX自签约以来全面进入合作的又一次跨越。

　　今后，奥康还将全面负责GEOX公司在中国的品牌推广和网络建设。这也标志着王振滔要在中国打响一个真正国际品牌。

　　从四川回来后，王振滔开始放松自己，驾驶爱车，到处游走，尽管这种放松只能在工作的间隙，但每一次出游，他都能被大自然真实地着迷，并且每一次都能够找到车、人、企业和自然的内在的辩证关系。其实，同行的我们都非常的清楚，这种关系也许恰恰是他做企业的心态与心境。

　　王振滔：如果做企业有时候该刹，该慢一点就慢一点，所以开车也是一样，该刹车就刹车，顺乎自然，那企业也是这样，不能强制性的，有些方面也要顺利自然。从企业来讲，我个人认为，最重要的除了技术过硬外，胆大心细、判断能力要强，当然真正来讲，如果像企业做不好了，重新来的话，起来的可能性不是很大。比如说有些企业，一般的一些小企业来讲，起来没问题，开车跟企业比，比如说我们这个公路一样，不可能比直的，像这样弯弯曲曲的都有，那么做企业也一样，是弯弯曲曲的，不可能一帆风顺，比直的，那是不可能的，看你怎么去把握。

　　长江三峡又恢复了喧嚣后的沉静，新的水道为三峡开打了一个新的天地，当然，这将是一个更广阔的天地。

　　“三峡搭台，鞋都唱戏”的合理设计，不仅让在千里之外的奥康接纳着一批又一批的志愿者，也更让王振滔坚定地相信，他在羊年实施的奥康最大投资项目的潜在价值，正在浮出水面，为此，他又开始投入了新一轮的企业再造。

　　敬请收看北京电视台9月1日21：30播出《财智人物》“王振滔的西部序曲”