林中庸：为渠道流畅修路

　　到底什么样的渠道是最好的，其实没有绝对标准，最有执行力的那个渠道是最强的。

　　文/黄前进

　　2003年3月，作为显示器行业的唯一代表，优派中国总经理林中庸与微软中国总裁唐竣，联想集团董事局主席柳传志，海尔总裁张瑞敏等国内大腕们一起，同时被评为“2002中国 经济贡献年度新闻人物”奖。

　　去年8月，林中庸出任优派中国总经理。之后的短短5个月里，优派中国营业收入成长2倍，LCD销量增长了5倍。最新的一份来自IDC的调查显示，优派在中国大陆2003年第一季度的LCD市场占有率为19.3%，勇夺销量冠军。超过Philips，三星，BenQ，LG等国际巨头。优派飞跃的原因何在？

　　“发现谜底的快感”

　　优派是1996年进入中国市场的，然而到2002年8月份的这6年时间里，优派几乎没有任何起色，市场占有率只有2%，在LCD市场，人们只知道飞利浦，三星，BenQ，对优派非常陌生，偶有熟悉的，对优派的印象也仅一个字：贵。

　　何谓贵，林中庸要寻找答案。他把自己打扮成购物者，装作去买显示器，对方就推菲利浦，他问优派怎么样，对方说，优派很贵的，问他贵在哪里，答案是不知道。

　　这给林中庸一个信息：在优派原先的品牌当中，是有“高贵”这样一个定位，但是没有明显地给阐述出来。“所以，当时我们做的第一件事情是，我们必须要让消费者知道这个品牌到底哪里贵？它好在哪里？”

　　2002年9月，林中庸演出了“引领液晶新视界，体验优派大不同”的系列好戏，让消费者深刻感受到了优派的“三大不同”——品质大不同，性能大不同，服务大不同。另外，在推出3年免费保修的基础上，启动了24小时的免费服务热线电话，而且是一年365天全年无休。林中庸要重塑优派在中国的品牌形象。

　　“满8个月及格”

　　优派中国总经理这个位子并不好坐，按照优派中国以往的贯例，一任总经理刚把这个位子坐热，却马上走人了。林中庸坐在这个椅子上能热多久？

　　“我记得在去年8月1号，我报到的那一天，我们的行政部经理到机场来接我，我问他在优派干多久了，他说4年，我又问他来机场接总经理接了几个了，他说6个。4年，48个月，然后除以6，平均一任刚好8个月。所以，我就跟他说，我现在的目标就是，我能够干满8个月，也算能及格了。”

　　站在渠道的角度，经销商对企业频繁换人也很担心。因为每一个领导者都有自己的想法，从而可能会把渠道作一些调整。这样，代理商觉得做起来很没有安全感。在一段时间的某个地域，刚冲出成绩来，他的业绩因渠道调整，又被取消，或者因企业要他所在区域开发另一家代理商跟他来竞争，他的市场就会被别人分割甚至霸占。

　　事实上，在过往的时间里面，类似这样的事情也确有发生。“比如说有些人要用总代理，有些人用区域代理商代理，每一次管理者变化的时候，都要进行渠道调整。”林中庸坦言。

　　在台湾爱普生服务16年的林中庸，又能在优派玩出什么好把戏？林中庸遭遇到代理商的怀疑。

　　“一个也不放过”

　　在代理商的字典里，“独断专行”是2002年8月前优派的代名词，优派做什么事情，从不跟大家商量。比如明天要调价，今天就宣布，大家不知道为什么要调价，调价下去的价格结构是什么等等，这些事情都没有让渠道参与。渠道没有得到起码的尊重。

　　为扭转渠道商对优派原有思维定势，林中庸投入了几乎所有的精力，与经销商进行充分沟通。

　　“我跑了很多代理商，特别是业绩在前五六名，我一个也没有放过，我都去跑了。都去跟他们说，我有一个想法，大家来讨论，看行不行，行就执行，不行我们就再商量。不知不觉中经销商感到被尊重；另外，这个决策有经销商的意见在里面，他参与了，某种程度上，这个决策也是他做出来的。这样，大家达成某种共识，执行力就变得比较强。”

　　“不过，到底用什么样的渠道是最好的，并没有绝对标准，最有执行力的那个渠道是最强的。”林中庸显得很是得意。因为他初步偿到了“跑”后的战果。

　　2002年12月，在17寸的液晶显示器市场，明基将价格从4399降到3999。在明基降价后的第二天，林中庸就跟每个代理商通电话，问他们怎么办，要不要跟，怎么跟，跟到什么价位。

　　大家的心声是惊人的一致：紧跟。

　　结果市场反应出人意料，优派反而抢在明基的前面。因为明基降价以后，并没有做很多的宣传，而优派在降价的问题上，得到了经销商的广泛支持，并且由于大家共同参与，执行力非常强，再加上采取了恰当的配套措施，包括卖场活动和网站上的一些动作，优派当月的销售额猛增，达到整个市场的40%。

　　这样，通过与经销商广泛深入的沟通，优派获得了脱胎换骨的变化，市场反应速度和执行力得到了显著的提升。

　　“大范围露脸”

　　短时间内要让优派品牌广为人知，就得要大范围露脸。按常规的办法，广告最能立竿见影，但广告需要砸钱，可是，优派总部并没有给林中庸太多的经费。

　　“所以，我们想到的是路演，这种做法比较经济，但需要付出很多精力去做。这可能是我唯一的选择，如果广告费有一个亿，几个亿时，我可能大打广告，但当我广告费有几百万时，我没有太多其他的选择。”林中庸直言。在去年8月到12月，优派总共办了192个路展，把路展当作广告来做，在每个销售终端如百脑汇、海龙、太平洋这些地方都有路展，对消费者的购买决策产生了广泛影响。

　　在进行高密度路展的同时，优派举办了五场新闻发布会。通过新闻发布会，向外界充分展示了优派的新产品，并且使优派的理念得到了社会的广泛接受。

　　“移情别恋？”

　　跟林中庸面对面，感觉他很随和，在采访过程中，因摄影师照相需要“移位”，采访几次中断，他没有一点不满，很爽快的配合。表现在对代理商上，他听取代理商意见，让他们参与决策，只是希望彼此配合，共同发展。所以，当他接掌优派中国时，对代理商并没有放出豪言，只是简单地说了一句话：“我希望你们能跟优派一起成长。”然而，就这么一句话，几乎成了他寻找外力的绊脚石。

　　优派在品牌及大屏液晶市场上颇具优势，产品种类丰富，能满足用户的不同偏好。由于优派以前是走城市代理的渠道模式，原有的渠道只是覆盖到一、二级城市，尚未涉足广阔的三、四级城市，这种模式根本无法发挥优派产品的强项和优势。优派要达到“2004年LCD中国第一”的目标，必须对渠道进行重新设计，为实现目标助跑。

　　谁有这个能力？林中庸相中了声望日隆的佳都，佳都在IT行业深耕多年，渠道面广，渗透力强，覆盖了很多优派原有渠道无法涉及的市场，正好可以发挥优派的强项。

　　可是，原有的一些渠道经销商并没有看到这一点，他们害怕佳都进来会使自己的利益受到影响，甚至可能亏损。因此，他们很有意见，说林中庸背弃了他们，“不是说优派要跟大家一起成长么，你现在突然把全国28个城市代理，换成14个，又找个佳都来，是移情别恋了。”

　　按林中庸的想法，佳都的介入不但不会对渠道的利益形成冲击，相反，佳都能和渠道经销商们一起将盘子做大做强。在2002年8月份以前，优派的市场占有率不到2个百分比，还有很大的发展潜力。

　　“无论哪一个代理商进来，只要对整个渠道的铺货作得更好，其实对大家都是有利的。”林中庸耐着性子苦口婆心地游说渠道经销商：“优派以前的28个代理商，在保留14家代理的情况下，其余的14家仍然可以与优派合作，只是换成在佳都拿货。表面上看起来发生了变化，但由于佳都的强项在于行业和大客户市场，对于DIY零售市场并不会产生大的影响。”

　　“良苦用心”

　　经过反复的开会，交流，碰撞，2002年12月23日，优派与佳都终于签约。

　　2003年3月，代理商们的业绩又翻了一番。“其实，我们在IDC销量能获得NO1，很大程度上跟佳都的签约有关。佳都的加入，给了代理商们动力与刺激，所以，如果新增加的代理商能提升我们的品牌，对现有代理是有帮助的，而不是说，新代理一进来，就是打架，不见得。”林中庸表达了优派的良苦用心。

　　“回过头看那几个代理商，我们已经达到他们的要求了。我只希望他们能知道，我们是非常重视他们的意见的。而不是一意孤行。”

　　不过，跟佳都签约这件事情所遇到的波折，也未必不是件好事，至少促使林中庸反思。“假设我或佳都任何一方，稍微有点不理性的，那个合约就可能签不了，我就很可能一下子难翻身。”

　　在林中庸看来，他的理性与冷静得益于他的爱好——打高尔夫球。林中庸以佳都签约为例，作了个很形象的类比：“签约就好比球洞，在签约过程中，其他代理商的反对意见，就好比沙坑，所以我得要跨过去。这需要很冷静。一直到签约，我都是一直保持相对平静的心态去跟他们谈的，不然更多的痛楚和沮丧可能会发生。”

　　“万里长征第一步”

　　林中庸比较欣赏的下属有四个特质，一是要有精神，第二个是能用精神感染别人，让别人一样有能量，三是要很敏锐，有决断力，四是执行力要强。

　　林中庸有两大希望，一是希望他的同事能了解公司在做些什么；二是在各个阶层里都能找到一些领导人。

　　基于这两个希望，林中庸在运用“三把钥匙”在建设他的团队：第一是咨询要公开，公司大小事情，无论正反，都与员工共享，第二是在适当范围内适当授权，让团队成员自己去发挥。然后根据具体情况，他先给你说明你的责任，你得要负责。第三是建设团队。就是要找有责任感，愿意在路上一起奋斗的人。

　　个性随和的林中庸，行事却风风火火，果断而有魄力。当他喊出“优派2004年LCD No.1”时，一些同事把这当作笑话，觉得简直是天方夜谭，林中庸知道此事后，毫不犹豫地把这个人换了。

　　“我们觉得他的思路跟我们的不太一样，我们的目标是2004年LCD No.1，实现这个目标需要团队形成共识，用合力达成。不然，大家很难在一起。而且，如果我们不换掉他，他可能会带动一拨人偏离公司轨道。公司就可能发生翻车的危险。”林中庸认真地说。

　　目前，优派已经拿到了2003年第一季度销售额第一、销售量第三的业绩，但要走向“2004年优派成为LCD市场销量和销售额的两个No.1”的终点，如同万里长征第一步。不过，最让林中庸开心的事情是，“我们的中国许多同事是很有责任心和上进心的。有这样一支团队，在规定时间内奔向终点并非难事。”