日本东芝公司提出，东芝在中国的事业规模到2005年要达到6000亿日元，而2008年要达到10000亿日元，中国将成为东芝全球事业的支柱。东芝公司怎样实现这一宏伟目标？就此问题，东芝株式会社中国总代表、东芝(中国)有限公司总裁平田信正接受了本报记者的独家专访。
今年58岁的平田信正曾就读于日本早稻田大学法学系，大学一毕业就进入东芝公司，
到现在已为东芝公司工作了35年。经历了从最基层职员到高层管理者的奋斗历程，平田信正颇有感触地说：“知难而进一直是我的座右铭，也是我的性格。明知有困难，也要主动向前，接受困难的挑战，事业才会有所成就。而一个企业同人一样也要有性格，这种性格包含了对困难的态度，对机遇的把握以及鲜明的特色。企业只有具备这样的性格才能实现自己远大的目标。”
平田信正对记者说，从1995年东芝(中国)有限公司成立，东芝在中国的投资进一步的强化。同众多跨国公司一样，东芝意识到中国是一个巨大的市场，拥有极大的消费潜力，所以迅速开始了面向中国消费者的本地生产业务。产品种类不但有家电，还包括电子零部件、电力、交通、广播、IT等等。但东芝公司在产品生产、市场定位、企业管理和人力资源建设上具有与众不同之处。而正因为东芝具有这些鲜明的企业个性，才在同行业竞争中获得了成功。
首先，东芝公司对中国的投资针对性强，特点鲜明。东芝认为，要尽量在距消费市场最近的地方进行投资，这样就可以把从设计、制造产品到卖出产品的时间压缩至最短。“时间是市场的第一要素”使东芝提高投资效率大大提高。
此外，东芝的产品定位也具有“个性”。除了家电生产，东芝以独特的眼光，很早就瞄准了中国的办公用品市场，先入为强，占据了较大的市场份额。在中国市场上，东芝的笔记本电脑、复印机、半导体均拥有数一数二的市场占有率。
除了以投资和产品的特色赢得市场，平田信正还明确提出：“东芝未来在华发展，将体现出一些新的特别之处。中国东芝将不再是单一的生产中心，而是集研究开发、销售、服务等等于一体的综合基地。”
最后，作为一个跨国企业的高级管理者，平田信正着重强调了东芝在人力资源建设和管理机制方面的企业性格。他对记者说，东芝在管理和人力建设方面的特点可以归纳为重视人和经营本土化东芝公司是人力本土化率最高的跨国公司之一。
张心松
