北京燕山石化公司董事长杜国盛：储备竞争力

　　自从去年年底以来，国际原油价格剧烈动荡。由于我国石油价格已和国际接轨，因此石化行业受到的影响首当其冲。据了解，油价波动已经对石化行业造成一定的冲击，带来一系列不利影响。但中国石化集团北京燕山石油化工有限公司董事长杜国盛显然不愿意多谈负面影响。或许是久经市场历练吧，他对此看得很透：“油价已经和国际接轨，市场也已经逐步放开，想回到过去那种封闭状态已经不可能了，所以，怨天尤人是毫无用处的。面对当前的形势，对国家来说，有必要尽快建立原油的战略储备；而对企业来说，当务之急是要练好内 功，储备好自己的竞争力。”

　　要储备原油，更要储备竞争力

　　“其实，作为国民经济的重要战略物资，石油的影响已经远远不止是某个行业或者某个企业了。”令人意外的是，杜国盛没有像“业内人士”那样就事论事，一开口，他的思维就跨越了行业，他的思路也完全是宏观层面的。

　　“石油可以替代木材、煤炭、棉花，其替代性越来越强。它已不只是能源物资，还是一个国家的战略物资。”杜国盛不无忧虑地说，“目前我国进口原油主要来自中东和远东地区，这一地区的动荡不安，对我国的原油进口、能源安全乃至国防安全、国家经济安全都造成一定的威胁。”

　　据测算，GDP每增长一个百分点，对成品油的需求要增加0.5至0.6个百分点，对石化产品的需求增加1.2至1.5个百分点。也就是说，一个发展越快的国家，国民经济对石油的依存度越大。当一个国家的石油进口超过5000万吨时，国际市场的行情变化就会影响该国的国民经济运行；进口量超过1亿吨以后，就要考虑采取外交、经济、军事等措施以保证石油供应安全，这就是所谓的“警戒线”。

　　“中国市场正是如此：经济快速增长、对原油的需求巨大。”近十年来，我国原油消费量以每年5.77%的速度增加，国内石油消费仅次于美国、日本居世界第三位，对原油的需求速度已大于生产速度。目前我国原油产量大约在1.7亿吨，据国家海关总署的统计，去年我国进口原油6941万吨，比上年增长15.2%，其中近60%进口原油来自中东地区。有专家预计，2003年中国油品需求将以3%至4%的速度增长，石油产品消费量将达到1.25亿吨，我国对国际市场原油依存度将达到30%。

　　尽管这样，供需之间仍有较大缺口。因此，杜国盛认为，从国家来说，尽快建立原油战略储备库是非常必要的，但不能光靠国家投资、光靠国家财政拿钱，完全可以利用像燕山石化这样的大型石化企业集团，积极鼓励国有控股的大公司参与建设这一储备库，国家可有偿使用。这样既可加快建设速度，又能节约投资，更重要的是，有效地保障了国家的经济安全。

　　危机来自三个方面

　　如今的燕山石化，已形成年加工原油850万吨、乙烯71万吨的生产能力，目前可以生产218个品种、625个规格的产品，其中合成树脂、合成橡胶和苯酚丙酮三大化工产品的生产能力和市场占有率在国内市场位居第一。但是杜国盛有危机感，“石化行业现在大多数还都在盈利，但我们要往前看，这种盈利能持续多久？”他目光灼灼地说。

　　石油化工行业是国家重要的经济命脉，作为这一行业一个大型国企的老总，杜国盛的这种危机感可以说是非常深刻和尖锐的。

　　“现在，我国已经加入世贸组织，国内市场国际化，市场的争夺战已打到了家门口。”事实上，目前市场上的合成树脂等三大类化工产品，国外品牌已占据了50%以上的份额。杜国盛分析说，危机主要来自三个方面：第一，未降到位的关税会继续降低；第二，与国外品牌相比，我们在产品性能及技术含量上有较大差距，拿燕山石化的吨乙烯现金操作费用来讲，目前是国内同行业里最低的，但跟国际水平相比却高出很多；第三，最新的威胁来自于，近来国外品牌纷纷在国内合资建厂，他们规模大、成本低，完全按现代企业制度运行，竞争力非常强。像BP与上海、巴斯夫与扬子、壳牌与中海油合资建设的大型石油化工项目已经进入开工建设阶段。

　　在市场的风顶浪尖搏击出来的杜国盛深深体会到，要保障国家的经济安全，储备国际竞争力，就必须要培育一批具有自主知识产权、我们自己的大型国际化企业集团。他清醒地意识到，随着入世承诺的逐步兑现，这些来自外方的压力“既是目前的，更是今后的”，杜国盛神情激动地说：“我们如果不趁着这有限的保护期，抓紧练好内功，将来等市场完全开放了，后悔药都没处买！”

　　国企改革与企业再造

　　练好内功，对国企来说，最重要的就是进一步深化改革。“这绝不是一句空话，而是我们的切身体会。传统产业、民族工业必须进行现代企业制度改造，首先从体制上理顺，才能在良好体制的保证下打造企业的核心竞争力。”

　　西方国家于上世纪90年代提出“企业再造”，即为了追求企业绩效的巨大改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。杜国盛认为，在某种意义上，我们的国企改革就是一种“企业再造”，而且这种再造在深度、广度和难度上要大大超过西方国家。回头看这几年的国企改革，我们的国有企业包袱如此沉重，却通过改革，通过减员增效、重组改制，已初步走出严峻局面，这在世界工业发展史上也是少有的。

　　杜国盛的名片上有三个头衔：“中国石化集团北京燕山石油化工有限公司董事长、中国石化北京燕化石油化工股份有限公司董事长、中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司经理”，他笑言，这是“燕化三次股份化改制的结果”。

　　从1996年开始，燕山石化开始了一系列股份化改制，先是成立了高新技术股份有限公司，在国内上市；1997年将燕化的化工部分重组，成立中国石化北京燕化石油化工股份有限公司，在香港上市，并在香港、纽约发行；2000年燕化的炼油部分随中国石化在伦敦、纽约、香港三地上市，至此基本完成了股份化改制。

　　“股份化改制最主要的目的是为了建立现代企业制度，转化经营机制，所以，我们收获最大的不仅是筹集到资金，更主要的是实现了体制改革与制度创新。”杜国盛认为，这一步是最关键的，也是建立现代企业制度、盘活国有资产的良好起点。“只有在成功改制的基础上，才能做好改组、改造。”从1999年开始，燕山石化在内部改革上实施“三步走”战略。第一步是推行主辅分离，将检维修、生活后勤单位进行集中，成立专业化公司；第二步是在2001年，实施减员增效；第三步是在2002年，实施两级机关机构改革，分步精减机构，理顺业务流程。

　　改革使燕化逐步走上良性发展的轨道，杜国盛认为，下一步，要深化人事制度、分配制度的改革，以此激发和提升企业的创新能力。

　　不求最大，但求最好

　　分析国外品牌，有的靠规模大、成本低取胜，有的则以产品的高附加值见长。燕山石化在规模上拼不过那些大型跨国企业，由于远离港口、又受水资源等自然条件的约束，成本相对较高，因此只能在提升产品性能、提高产品附加值上做文章。杜国盛的经营理念就是：“不求最大，但求最好。”这也是燕化人经过认真研究分析，并结合本企业实际，在实践中不断总结得出的结论。

　　杜国盛解释说，“不求最大”就是不盲目扩大多元化经营，“但求最好”就是集中优势兵力，壮大核心业务。目前燕化的核心业务就是：在炼油、乙烯加工能力上持续做大；在油品上根据北京这一国际化大都市的环保要求，紧跟日益提高的环保水平，提高油品质量，争取2005年达到欧洲Ⅲ号标准；化工产品保持行业领先地位，使之具备独到特性，性能和质量不断提高，把品牌做精、做大、做强。

　　杜国盛说，“现在大家都在讲核心竞争力，什么是核心竞争力？我认为，企业的核心竞争力就是有自主知识产权支撑的知名品牌，技术含量越高，竞争力越强。”他给记者讲了一段美国杜邦公司的历史，杜邦也是化工公司，它一直致力于开发石油化工的尖端产品，现在又转而开发生物化工工程。正因为它有独特品牌、自主知识产权，每每棋先一着，所以始终走在行业前列，牢牢占据国际领先的优势。

　　杜国盛感慨地说，像这样的国际知名品牌，在新产品开发上高新技术、信息技术的含量越来越高，但它的尖端技术绝对秘不示人。现在国外大型跨国集团看好我们的庞大市场，但它卖产品不卖技术，合资建厂，也是用资金、技术入股，采取资本渗透的方式，这比以前光是产品进来竞争力强得多！

　　2002年，北京燕山石化71万吨乙烯改扩建工程顺利通过中外专家的考核验收。这项我国首家世界级、国内最大的石化工程，经过历时32个月、总投资34.5亿元的优化改造，年产乙烯从原规划的66万吨升至71万吨，吨乙烯投资比第一轮改造下降了1／4。这已是燕化第二次对这一工程进行大规模技术改造了。71万吨乙烯扩建工程投产后，燕山石化公司在品种、质量等方面实现新跨越，市场竞争力和抗风险能力也大大提高。

　　用杜国盛的话说，这几年，燕化“年年都在技术改造中度过”。但他认为科研投入仍显不足，今后在这方面还要大力加强。科研投入是一方面，更重要的是人的因素。他慨叹，这些年来，燕化每年都要流失一批人才，对企业来说，就像失血一样，人才是企业最宝贵的财富，更是养育企业生命的血液。为保存“血液”，更为强化企业的“造血”功能，从2001年开始，燕化开始颁发“特殊岗位津贴”，用于对有贡献人才的奖励，根据贡献大小，每月增加500至3000元的奖金收入，2001年得到津贴的有400人，去年达到1100多人。他告诉记者，今年他们正在酝酿进行工资分配制度的改革，逐步把员工收入与社会劳动力“市场价”接轨，通过分配制度的改革，调动全体员工的积极性和创造力。

　　由于燕化的化工产品不直接面对终端消费者，而是一批企业即客户，所以从营销来说，燕化的口号是“只有客户的成功，才有燕化的发展”。杜国盛说，客户就是市场，通过不断的技术改造和加强管理，不断进行产品的更新换代，赢得客户的信赖，打造燕化品牌。事实上，我们在企业内部也采用这样的管理模式，也就是说，在企业连续化大生产的过程中，每一道工序、每一个环节都把自己看作是下一道工序、下一环节的供应商，下一工序和环节是自己的客户，只有这样，才能把每一个环节做好，最终把产品做好。

　　燕化的目标是建成一个“核心能力突出、产品特色显著、组织结构合理，形成特色文化的现代化企业。”也许，这就是杜国盛心目中的“最好”吧。

　　刘娟　陆敏