虽然梁庆德在将自己的儿子梁昭贤定为格兰仕的接班人后还一再强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接，但在最终的加冕仪式上梁昭贤仍然顺理成章地成了主角。
没有人会站出来怀疑梁昭贤是不是最好的接班人，因为这不是一个很重要的问题。回过头来看看梁昭贤在格兰仕的成长经历，这也许是梁庆德早已放在锦囊里的答案。梁昭贤于1991年加入格兰仕集团，时任常务副总经理，负责全面销售业务管理。1992年就被推选为格
兰仕集团副董事长。2000年任董事长，成为格兰仕集团首席执行官。
见过梁氏父子的人都会觉得他们俩长得很像，而对于一直关注格兰仕成长的人来说，他们父子则不仅仅是长得像，梁昭贤经营格兰仕的方法也大致沿袭了其父亲的风格。就连梁昭贤自己在对格兰仕的未来作判断时也认为“不会有太多的变化”。
首先是低调，虽然格兰仕在业界的名声很响，公司50%以上的股份掌握在梁氏父子手中，但是格兰仕在公众中的知名度还不及格兰仕公司副总及新闻发言人俞尧昌。
因为梁昭贤深知父亲的低调是对的，在“资本意志”盛行的时代，格兰仕只有反其道而行之，放手让经理们去做才会有所作为。在格兰仕，虽然老板梁氏拥有绝对的控股权，但是，梁昭贤却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台。
在经营思路上，梁庆德始终认为，“我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值”。于是我们便可以在市场上买到四五百元的微波炉。梁昭贤的经营哲学主要体现在他自己的一句名言里——“伟大，在于创造”，如今这已被确定为格兰仕的经营哲学。但梁昭贤并没有放弃梁庆德的经营哲学，梁昭贤在以CEO的头衔接过父亲“老梁总”梁庆德的经营权杖后，格兰仕微波炉并没有涨价的意思。
刚过不惑之年的梁昭贤在经营思路强调创新。因为他心里清楚“危机，离格兰仕不远”。事实上格兰仕决胜市场成功的锐利武器就是在企业内部实行危机管理，而这种危机意识不是居安思危，而是“居危思危”。
