与青岛啤酒有限公司总裁金志国对话危机管理

　　胡考绪 刘成

　　“‘非典’给人类带来了灾难，这无疑是一场突发公共危机。但危机这两个字代表着两重含义：危即威胁，机即机遇。将威胁变成机遇，就成了企业进步的阶梯。”记者与青岛啤酒公司总裁金志国聊起“非典”时，却引出了一段企业如何应对突发危机的对话。

　　身边的机遇

　　记者：企业在遇到“非典”这种突发危机时应该怎样应对呢？

　　金志国：这对企业管理者提出了很高的要求。管理者必须要当机立断，采取非程序化决策手段，同时要高瞻远瞩，把化解危机和企业长远发展相结合。这也是企业“危机管理”的总原则。所谓危机管理，就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能保护企业的声誉，其方式无非是危机预防、危机处理两种，前者是危机发生前的未雨绸缪；而后者即危机发生后如何处理应对。

　　记者：怎样转化呢？

　　金志国：具体地讲，非典这场灾害中需要把握的机遇主要分两类：一个是触手可及的机遇；一个是未来的机遇。触手可及的机遇，主要是针对一些特定的产业而言。需求总是存在，市场一刻也不会停歇。就目前而言，需求依然很大，只不过空间发生了转移。直接受惠的行业是医药工业，其他像电信、汽车、电子商务、自行车等市场也面临着良好的机遇。再有，现在北京粮油、蔬菜的供应格局正发生变化，这都是触手可及的机遇。

　　记者：啤酒行业应该是受“非典”

　　冲击的行业，那只有与这触手可及的机遇擦肩而过了？

　　金志国：应该说，啤酒行业是受“非典”影响的“重灾区”，许多地方政府下令关闭了为数众多的酒吧、娱乐场所、酒店，即使仍在营业的餐饮场所，营业额也普遍有所下降。青啤是通过“两个创新，一个巩固”，牢牢地抓住了商机。

　　“两个创新”，一是渠道的创新。

　　青啤过去的营销基本是“亲密接触”

　　的渠道，现在，我们在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。这一渠道开通第一天，青啤德州分公司就销售了400箱啤酒，现在，通过电话订购青岛啤酒已经成为了德州市民的新时尚。

　　第二是销售终端的创新。过去青啤的销售终端是以城市里的酒店为重点，现在，我们把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。

　　“一个巩固”就是巩固基地市场。

　　青啤在全国有40多个工厂，每个工厂所在城市的市场都是自己的基地市场，“非典”时期，外地产品进不来，而我们的产品营销措施更强了，为“非典”后提升市场占有率打下了良好的基础。

　　长远的利好

　　记者：那未来的机遇体现在什么地方呢？

　　金志国：对啤酒业来讲，未来的机遇是更大的机遇。“非典”无疑将大大改变人们的生活方式和消费习惯，消费者更加注重产品质量。一些无检验设备、无标准、无环保设施的“三无”小企业，在“非典”之后，将难有立足之地，这将大大加快行业整合，使优势资源更加迅速地向大啤酒集团集中。

　　这种行业态势的改变，对啤酒企业提出了更高的要求，要求企业的卫生管理、质量管理更上一层楼，要求企业的品牌更有特色和活力。目前，青啤正在全面树立生态意识：从生物工程的角度，从绿色饮品的角度去整体思考产品的工艺开发，包括对原水的控制，对生产过程的控制，青啤给社会提供的不仅仅是啤酒产品，更应该是新鲜的、绿色的、生态的超值服务。

　　记者：据我所知，诺基亚就是因为克服了几次大的危机才成就了今天的霸业。所以，“危机管理”的优劣，往往成为一个企业发展的分水岭。这也说明，对企业来说，危机无时不在、无处不有，“危机管理”的前期准备应注重什么？

　　金志国：我认为，最最重要的，是超前发展。譬如这次“非典”，最大的障碍是接触的障碍，我们全国40多个工厂，如果不接触，单靠电话沟通，显然不能及时、准确、互动地处理各种事务。这个时候，我们的ERP信息系统发挥了作用，将各子公司的经济活动情况，快速汇集到总部，进行自动分析处理，为决策提供支持。“非典”严重时期，我们就是通过这个系统，召开了十多次视频会议，迅速调整经营策略。这正应了那句老话：机遇永远青睐有准备者。