SARS(Severe Acute Respiratory Syndrome)正在被重新定义为Smile And Remain Smile(微笑并保持微笑)。以微笑来对抗SARS，多少有点自欺欺人，更多的是无奈。
打开报纸、电视、网络，一个新的热词正随SARS迅速蔓延——“不确定性”。
而SARS病毒的可怕之处也在于其“不确定性”。中国医学科学院医药生物技术研究所
所长蒋建东对这类病毒性感染的看法是：“它是在变化的，一直在变化，所以说没有终止的时候。”
变化和速度也正在成为管理界争论的焦点。的确，我们所工作的世界正陷入越来越可怕的不确定中，SARS病毒似乎提前一步把我们推向一个“测不准”的时代：传统的工作方式备受挑战；经理人在团队管理、激励、目标管理等方面遭受前所未有的难题；在SARS阴影下，几乎所有面对面的培训被取消；数字化工作方式正在以一种几乎强制式的方式降临；员工需要的是学会如何保障自己的工作不被新科技或其他方式所取代……
在一种高程度的不确定性中，公司传统的管理模式也面临着巨大挑战。即使如乔治·索罗斯这样的金融大鳄，几年前在北京的一次演讲时也说：“我什么也不害怕，也不害怕丢钱，但我害怕不确定性。”
这使我们想起了著名的“测不准理论”。沃纳·卡尔·海森堡的“测不准理论”认为：某个粒子的位置和动量不能同时被测量出来，对其中一个参数测量得越准，由于测量的干扰，另一个参数便会变得更不准；时间、空间和物质都不是可以被明确确定的，我们不可能完全准确地测量出宇宙现在的状态。既然连现在的状态都不能被完全准确地测量，那么对未来的事件就更不能被完全准确地推论了。
事实上，越来越多的管理学者认为，一个企业同样具有亚原子所具有的“波粒二象性”。一个管理者要想对自己的企业进行有效管理，必须认清“真实”与“谎言”这种二分法的陷阱，感知一个企业的“波象”与“粒象”。对于许多经理人而言，他们希望通过类似平衡计分卡、360度考评等管理工具进行更准确的测量，而这种“测得准”的管理方式，一度产生了非凡的效果。突然，在SARS的冲击下，一切又变得“测不准”了。
也有管理学者发表评论，不少中国企业是用常规的“典型方式”对付SARS这一“非典型”事件。面对“测不准”，是到了该转换管理思路的时候吗？
在畅销书《变革之心》里，管理学者约翰·Ｐ·科特、丹·Ｓ·科恩认为，成功变革的第一步是“增强紧迫感”。紧迫感能够使人谨慎地观察自己的组织面临哪些机遇，存在哪些问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。无论是大型私有企业的高层主管，还是身处非营利组织的基层，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。
而那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。如果没有足够紧迫感的话，大规模的组织变革就只能是一次将巨石推上山巅的练习。
在紧迫之后，“灵活”变得更为重要。来自德勤企业管理咨询的莫杰夫、陈伟杰在《哈佛商业评论》上发表评论，面对“不确定性”，“灵活”胜于“迅捷”。传统的战略实施都是迫使员工按照一个单一、明确的未来进行统一的运作。而具有“灵活战略”的企业却教会员工如何应对“不确定因素”，“战略灵活性”是一个持续的、随机应变的方法，当旧的不确定性因素明朗后，新的不确定因素又会产生，这时，企业就需要进行更新和调整，其结果就是包含“核心”和“备选”的战略组合。
这种观点的潜在含义在于，企业应该“灵活”，而不只需要依赖“迅捷”。或者说，灵活的组织结构(或流程)，可以通过灵活变化把周围的变化在有限的资源下事先准备，灵活解决。
在“测不准”管理实战中，有不少公司正以实际行动挑战我们的思维极限。比如，谁说大象不跳舞，谁说蜈蚣不能奔跑，谁说只有快鱼吃慢鱼。(文/金错刀)
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