宝洁公司CEO雷富礼：收购德国威娜为宝洁加速_财富人物职场_财经纵横

宝洁公司CEO雷富礼：收购德国威娜为宝洁加速

http://finance.sina.com.cn 2003年05月21日 14:28 中国企业报

　　南画／文

　　2000年6月走马上任宝洁公司CEO的雷富礼，凭借其出色的管理和非凡的智慧，使得一度告警的宝洁走上重新增长的复兴之路。他也因此在不到3年里就赢得了世人的尊敬，成为人们心目中力挽狂澜的英雄。日前，他又宣布了以59亿美元并购德国威娜wella　的消息，看来，雷富礼是要为宝洁这艘世界上最大的日化巨轮加速了。

　　醉翁之意不在酒

　　在波澜不兴的全球并购市场，宝洁公司(P＆G)3月18日宣布以59亿美元收购德国威娜的消息，给投资者们注入了几分活力。

　　收购威娜是宝洁公司数年来在美容领域进行的第二次大手笔，显示出首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)对高利润美容行业的执著追求。自从2000年6月就任宝洁公司CEO后，雷富礼已于2001年5月斥资50亿美元收购了百时美施贵宝公司旗下的著名染发品牌伊卡璐，并且对玉兰油等其他美容品牌作出重大投资。雷富礼的并购战略，显示了宝洁公司对市场未来的良好预期，也给投资者以信心。

　　受命于危难之中

　　在今年1月份《商业周刊》评选的“全球最佳经理人”中，雷富礼名列其中，杂志是这样评价他的：“表面看来宝洁并没有什么改变，但在雷富礼的领导下，这家世界上最大的日用消费品公司已经发生了翻天覆地的变化。”

　　然而就在2000年6月8日，正在出差的雷富礼被已退休的前董事长John Pepper急召回辛辛那提的宝洁总部，并出其不意地将他任命为CEO时，华尔街分析师以及宝洁公司的员工都是疑虑重重：这个看起来文质彬彬、更像大学教授模样的人能使宝洁成功吗？用雷富礼自己的话说就是：“那时我并没有受到热烈的欢迎。”

　　然而，雷富礼却必须迅速行动。“我必须立刻找到一些能使人们的注意力集中的事情。我不想看到大家坐在那里，为我们的股票价格下跌了一半感到忧虑，”他说，“我告诉大家，你们应该更关注消费者和客户的想法，而不是过多地想公司内部的事情。”

　　2000年6月8日，董事会向分布在70个国家的全球11万名员工宣布雷富礼就职；当天晚上他从容不迫地面对CNN记者的采访讲述未来宝洁的改革方向；6月19日，他飞往欧洲，分别巡视了伦敦、巴黎、法兰克福和罗马的分公司和超级市场，那里一向是宝洁销售的软肋；7月第二个星期，雷富礼在日内瓦召开他就职以来的第一次全球高级经理会议，向大家宣布他的宝洁全球振兴计划：致力于大品牌和重要市场的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力的企业。

　　宝洁崭新的一页翻开了。

　　个人魅力显功效

　　曾经跟踪采访雷富礼先生一个星期的记者娜布鲁克说：“他是一名倾听者，而非主讲人；他平易近人，而非令人敬畏。”而宝洁前任COO约翰则深为佩服地说：“A.G.(宝洁人都这么称呼雷富礼)每时每刻都非常平静。”

　　雷富礼于1947年6月出生于新罕布什尔州，1969年毕业于汉密尔顿大学历史系，随后在美国海军服役5年。1977年他获哈佛大学MBA学位，同年加入宝洁任品牌助理。

　　1992年雷富礼被任命为集团副总裁，负责公司亚洲区的业务。在他5年的任期内，为日本业务恢复强劲的增长态势打下了坚实的基础；帮助中国业务获得飞速的发展，销售额从低于1亿美金增长到10亿美金；他还成功地带领公司渡过了金融和经济危机以及日本神户大地震的难关。1998年，雷富礼开始负责宝洁公司北美地区以及全球美容美发产品业务。在他的领导下，宝洁公司北美的业务在1999—2000财政年度的净销售额又有高达8%的增长，市场份额也相应增加。因此，当德克·雅各辞职时，董事会第一也是惟一的提名候选人就是雷富礼。

　　回归本源建奇功

　　在宝洁公司的20多年里，他曾亲眼看到哪些做法合乎顾客的心理，哪些徒劳无功。1992年他曾负责将宝洁最受欢迎的产品之一液体汰渍投放到市场，他也曾负责将公司较为失败的产品Physique香波推向市场。因此他认为宝洁公司并不需要大刀阔斧的变革，宝洁需要的是卖掉更多像汰渍这样广受欢迎的老产品。而在上世纪90年代末推广新产品的过程中，宝洁公司忽略了像汰渍和帮宝适这样的老品牌，雷富礼认为这些价值数十亿美元的知名品牌才是公司赖以生存的基础。

　　因此雷富礼将公司的重点重新放在知名品牌上。据《财富》杂志报道，他选择了宝洁当时的10个畅销品牌，这些品牌的销售额都超过了10亿美元，合计收入占公司总收入一半以上。“我们战略的精髓十分简单，一言以蔽之，从核心优势资源上增长并获得利润。这是一个当我在海军服役期间就行之有效的基本策略。”雷富礼说，他在越战期间是名军需官，管理一家为军人服务的百货商店，“我在那里学到一个道理，再复杂的生意也会有核心业务。核心业务就是那些带来大部分现金、大部分利润的业务。而秘诀就在于找到一些畅销的商品，然后将它们尽可能多地卖掉。”

　　如果说这个计划有什么令人吃惊之处，那就是它的回归本源和简单易行。这个计划每个环节的执行者都能理解它：销售更多的汰渍产品比推出新产品要简单得多。更为重要的是，宝洁已经熟悉游戏规则，就将“新产品及改良产品”兜售给顾客这一点来说，没有谁能比宝洁做得更好了。在将宝洁的知名品牌重新纳入正轨的同时，雷富礼也不得不付出相应的代价。他削减了超过1万个职位，并终止了一些研发计划，这些措施共节省了约20亿美元。对雷富礼来说，他的战略还远不止这些，这两年他还卖掉了一些非核心的部门，如Jif和Crisco子公司。而“纺必适”衣物护理器和“速易洁”无尘拖以及中国市场上的“润妍”染发剂等亏损的产品也都先后退市了。

　　2001—2002财政年度，宝洁全球重新获得两位数左右的增长。在华尔街的阴风惨雨中，宝洁的股票逆市而上，由2002年年初的78美元上涨到年末的86美元，涨幅达10%，位列道琼斯30种工业股票第二位。与之形成鲜明对比的是，同期道琼斯指数下跌20%，而标准普尔指数则下跌25%。

　　雷富礼下一步的工作可能会困难得多，他向投资人许诺，2003年的销售增长率为4%到6%，利润增长10%或更多。现在，他正实践着自己的诺言。

　　但不管怎么说，雷富礼目前已经带领宝洁重新赢回了行业第一的荣誉和市场的信心。

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