视困境为机遇 郭斯收购企业的“本色艺术”

　　高科技风险投资全线崩溃已经两年有余，至今仍无任何好转迹象。创投公司面对着一大堆嗷嗷待哺的初创企业和满目疮痍的IPO市场，或叫苦不迭或心灰意冷。财富杂志500家榜上有名的大公司迫于华尔街的高压，更是急于脱手非核心或亏损的高科技业务。

　　但也有人视困境为机遇，在低迷的氛围中创造出光辉的业绩，郭斯便是其中一位。今年50岁的郭斯虽不是什么业界名人，但他创办的郭斯科技集团在近些年的运作却令同行称道 。2000年底，玩具业龙头企业Mattel将属下TLC(The Learning CO)拱手让给郭斯，两个月后TLC扭亏为盈，郭斯科技因此名声大噪。不久，惠普也将其属下的电子支付系统领袖企业——以18亿美元买进不到两年的Verifone出让给郭斯。去年六月，在Verifone重新占领行业销售第一的地位后，郭斯将其股份出售，大赚了一笔。

　　郭斯不同于华尔街名闻遐迩的“收买艺术家”，他本人重策略不重细节，愿意花时间同被收购公司的经理们商讨业务增长及赢利的具体方案，而不愿意在财务报表上多花时间。郭斯团队中企业营运方面的专业人员有30多位，而进行企业并购的专业人员只有17位。营运专业人员中有人力资源，信息技术，销售，行销，运作及财会方面的人才。他们不但在企业收购的可行性分析阶段对该企业作出考核，还组队在收购完成后领导策划方案实施。

　　郭斯在寻求收购机会时往往不依赖于公开竞买的信息来源，而是靠公司内部人员大量工作所获得的独家消息。这些业务开发人员保持与财富1000强、中型科技及通信企业和投资银行、律师及其它企业并购中间人的经常对话。在选择和考证投资及收购对象的时候，除了对预期销量、运作成本、运作资金管理、会计方法、员工薪金及福利、设备设施、合同及其它法律事务等逐项考核外，更重要的是他注重营运团队、并购团队与收购对象管理层的三位一体，从而使收购计划全面详尽，而这份计划是郭斯投资决策的基础。郭斯的基本投资导向是减少风险、维持资本，因此郭斯在构造收购交易时颇有创意。除了自有资金外，收购所需资金常靠各种灵活方式融资，如卖方融资，资产或现金流融资，债务重组等。这些融资方式既满足了卖方的利益也增加了郭斯的投资回报风险比。比如从Mattel收购TLC时，郭斯一分钱未花，靠得是同意将未来出售TLC部分或全部利润的一半分给Mattel。当时的TLC，虽然是日赔百万，但毕竟是Mattel花了大价钱买下的。郭斯若想以现金买下TLC的话，价钱不低且不说，整个估价过程就可能毁了整个交易。因为当时很少有人相信TLC能复活或价值千金，而Mattel对TLC的态度也是“食之无味，弃之可惜”。郭斯的交易构造避开了TLC估价这个难题，又使Mattel与TLC的未来相连，舍而不弃还能每日节省一百万美元，Mattel何乐而不为？

　　再看郭斯的营运团队，他们不但在收购对象的考证中举足轻重，而且在收购后更是起骨干作用。由于他们熟悉被购公司的业务和管理层，熟悉他们亲手制定的运作计划，因此他们对计划的执行及收效往往有惊人的速度和精确度。有的时候，营运团队的成员甚至成为被购公司的临时总经理或部门负责人，以保证收购时制定的营运计划得到实施。这些营运计划往往包涵着郭斯投资收购的基本策略，如使企业重新聚焦核心业务，节省开支，激发员工斗志，改善与客户的关系，开发额外现金流和创造价值。例如在完成对TLC的收购后，郭斯的营运团队将TLC七个部门合并为三，控制了开支。将467种软件产品合理化并弥补了与分销商关系处理中的过错。一年不到，TLC光彩夺目，郭斯将他们分别卖给了其它企业。而营运团队部分成员也退出TLC，继续在其它被收购企业中施展才能。

　　点评：郭斯收购企业重创造价值，轻资本回收；重营运改造，轻所谓的融资工程；重经验丰富的运作专才，轻纸上谈兵的“金融奇才”。在投资银行业低迷的时候靠经典管理和本色经营而另辟蹊径，颇有建树。这对我国从事企业并购工作的政府官员和企业经理来说，应该有较高的参考价值。