视困境为机遇 郭斯收购企业的“本色艺术” | ||
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http://finance.sina.com.cn 2003年05月15日 14:15 经济日报 | ||
高科技风险投资全线崩溃已经两年有余,至今仍无任何好转迹象。创投公司面对着一大堆嗷嗷待哺的初创企业和满目疮痍的IPO市场,或叫苦不迭或心灰意冷。财富杂志500家榜上有名的大公司迫于华尔街的高压,更是急于脱手非核心或亏损的高科技业务。 但也有人视困境为机遇,在低迷的氛围中创造出光辉的业绩,郭斯便是其中一位。今年50岁的郭斯虽不是什么业界名人,但他创办的郭斯科技集团在近些年的运作却令同行称道 郭斯不同于华尔街名闻遐迩的“收买艺术家”,他本人重策略不重细节,愿意花时间同被收购公司的经理们商讨业务增长及赢利的具体方案,而不愿意在财务报表上多花时间。郭斯团队中企业营运方面的专业人员有30多位,而进行企业并购的专业人员只有17位。营运专业人员中有人力资源,信息技术,销售,行销,运作及财会方面的人才。他们不但在企业收购的可行性分析阶段对该企业作出考核,还组队在收购完成后领导策划方案实施。 郭斯在寻求收购机会时往往不依赖于公开竞买的信息来源,而是靠公司内部人员大量工作所获得的独家消息。这些业务开发人员保持与财富1000强、中型科技及通信企业和投资银行、律师及其它企业并购中间人的经常对话。在选择和考证投资及收购对象的时候,除了对预期销量、运作成本、运作资金管理、会计方法、员工薪金及福利、设备设施、合同及其它法律事务等逐项考核外,更重要的是他注重营运团队、并购团队与收购对象管理层的三位一体,从而使收购计划全面详尽,而这份计划是郭斯投资决策的基础。郭斯的基本投资导向是减少风险、维持资本,因此郭斯在构造收购交易时颇有创意。除了自有资金外,收购所需资金常靠各种灵活方式融资,如卖方融资,资产或现金流融资,债务重组等。这些融资方式既满足了卖方的利益也增加了郭斯的投资回报风险比。比如从Mattel收购TLC时,郭斯一分钱未花,靠得是同意将未来出售TLC部分或全部利润的一半分给Mattel。当时的TLC,虽然是日赔百万,但毕竟是Mattel花了大价钱买下的。郭斯若想以现金买下TLC的话,价钱不低且不说,整个估价过程就可能毁了整个交易。因为当时很少有人相信TLC能复活或价值千金,而Mattel对TLC的态度也是“食之无味,弃之可惜”。郭斯的交易构造避开了TLC估价这个难题,又使Mattel与TLC的未来相连,舍而不弃还能每日节省一百万美元,Mattel何乐而不为? 再看郭斯的营运团队,他们不但在收购对象的考证中举足轻重,而且在收购后更是起骨干作用。由于他们熟悉被购公司的业务和管理层,熟悉他们亲手制定的运作计划,因此他们对计划的执行及收效往往有惊人的速度和精确度。有的时候,营运团队的成员甚至成为被购公司的临时总经理或部门负责人,以保证收购时制定的营运计划得到实施。这些营运计划往往包涵着郭斯投资收购的基本策略,如使企业重新聚焦核心业务,节省开支,激发员工斗志,改善与客户的关系,开发额外现金流和创造价值。例如在完成对TLC的收购后,郭斯的营运团队将TLC七个部门合并为三,控制了开支。将467种软件产品合理化并弥补了与分销商关系处理中的过错。一年不到,TLC光彩夺目,郭斯将他们分别卖给了其它企业。而营运团队部分成员也退出TLC,继续在其它被收购企业中施展才能。 点评:郭斯收购企业重创造价值,轻资本回收;重营运改造,轻所谓的融资工程;重经验丰富的运作专才,轻纸上谈兵的“金融奇才”。在投资银行业低迷的时候靠经典管理和本色经营而另辟蹊径,颇有建树。这对我国从事企业并购工作的政府官员和企业经理来说,应该有较高的参考价值。
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