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最近，创维集团董事长黄宏生多次埋怨经理人不能忠心耿耿为企业和老板服务，尤其不能容忍的是经理人常常一不如意就拍屁股走人，不顾对企业利益的损害，甚至在离开企业时还明着、暗着带走技术秘密、销售网络、客户资源、企业资产等，更为恶劣的是跑到原来的竞争对手那里向老东家杀一个回马枪。许多像黄宏生一样的老板对此颇感无奈。
其实，黄宏生道出的是一个世界性的难题，即在所有权与控制权分离的条件下，如何
设置一个让经理人与老板同心同德的机制。两权分离后，老板作为出资人获取公司剩余、选择经理人，并通过在股东大会上用“手”投票和在资本市场上用“脚”投票来贯彻自己的意志。拥有专业知识的经理人代理老板经营公司资产，并根据资产经营的效率获取老板给予的报酬。因此，经理人与老板怀有二心是必然的，由于经理人并非是公司利润的获得者，如果任其自由选择，他不可能自然而然地追求公司利润最大化，而会追求自身利益的最大化，如追求豪华的办公条件和公务旅行，享受在职消费等，由此会导致对老板和企业利益的损害。而老板要控制这种行为是困难的，因为老板在公司的外部，经理人在公司的内部。这种信息的非对称性导致老板处于两难选择：对经理人行为控制过多，企业会失去活力；老板撒手不管，肥水就可能外流。
当面对上述经理人利用老板的授权来为己谋利的代理问题时，黄宏生转而求助于外部环境的改善。黄宏生开出的药方大体上可分以下几类：一是建立和完善职业经理人制度，使老板与经理人的利益保护及行为约束有明确的制度可循；二是完善立法与司法制度，加大国家对产权保护的力度，通过增大经理人违规成本来保护老板的合法利益；三是健全职业经理人的道德规范，发挥道德对经理人行为的引导作用。
黄宏生开出的药方不能说不管用，但要等到外部环境的完善需很长的时间，况且如何从根本上解决经理人的代理问题，像黄宏生这样的老板完全是可以有所作为的。那就是通过公司内部的权利安排来对经理人建立一个灵活有效的激励与约束机制，从而在赋予经理人充分自主权的前提下解决代理问题。
对于老板来说，首先要舍得花血本，给经理人建立一个最优化的报酬计划。有些老板一天到晚想的是如何设置约束经理人的规则，殊不知老板再聪明也斗不过经理人，因为他在占有企业信息方面处于明显的劣势。所以，最好的办法是设置一个激励机制，让经理人觉得为老板管理资产比自己办公司或偷偷摸摸地“玩猫儿腻”更合算，这就需要老板有“舍不得孩子套不着狼”的勇气，像伯乐对待千里马那样，既让马儿跑，又让马儿吃好草。
对于不能尽心尽力为公司工作，甚至出卖公司利益的经理人，除了检验此人的品行外，就应看看公司对经理人的激励是否已经到位。经理人的最优报酬计划包括年薪、奖金、股票期权计划和退休金计划。年薪是与人力资本市场对经理人市场价值的评价，它构成经理人的稳定性报酬，与公司的绩效无关；奖金是与公司当年经营绩效挂钩的报酬；股票期权与退休金计划则是与公司长期经营绩效挂钩的报酬。如果机制设计合理，与公司绩效挂钩的报酬会诱使经理人说真话，从而激励本身会变成约束，并使老板与经理人的利益同时最大化。既然如此，黄宏生何乐不为呢？
职业经理人不能尽心尽责，固然有其不遵守职业道德的缘故，但对于公司治理结构效率的提高来说，道德要求不是单向的，经理人和老板的行为都应受道德的约束。确实，经理人的行为应遵循职业道德，不能做假帐，不能把老板的资产和利润偷偷地藏进自己的口袋，而应在增值他人的资产中实现自己的利益。但老板也应讲道德，不能凭借大股东的身份随意损害经理人的利益。例如，应任人唯贤，不要任人唯亲，应以能力分配企业控制权，不应以血缘的亲疏排座位；应用人不疑，疑人不用，不应时常监视和制衡空降兵，使职业经理人施展不了才能；老板可以通过用“手”和“脚”来投票约束经理人的行为，但这种约束应建立在一定的制度基础上，让经理人有明确的预期，老板不能朝令夕改，凭感觉和感情行事。
老板与经理人是一对矛盾，也是一对伙伴。如果处理好了，他们是你有我有大家有，从而成为一对棒打不散的鸳鸯；如果处理不好，就会你怨我，我怨你，最终两败俱伤。处理好老板与经理人之间关系的关键是完善公司治理结构，构建一个良好的激励约束机制。黄宏生不妨一试。
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