致力做持久的企业—访传化集团董事长徐冠巨

　　主持人本报记者刘海燕

　　商道，不与客户抢饭吃

　　主持人：传化自1986年创建以来，一直专注于化工领域，但从2001年开始，先后进入高科技农业和物流业两个全新产业领域。经历过九十年代盲目多元化的失败教训，现在中国 企业多元化战略往往是相关多元化，即进入与自己的核心领域相关性强的产业。传化进入相关领域是不是比进入农业、物流业胜算更大，比如传化纺织助剂做得很成功，进入纺织业似乎更加顺理成章？

　　徐冠巨：我们不会进入纺织业，传化经营理念当中很重要的一条就是以客户为中心，不损害客户的利益，不与客户抢饭吃。我们所想的是如何在现有的基础上为客户创造更多的价值，从而赢得自身的发展。这也是我们取得客户信赖并和客户长久保持良好关系的一个重要原因。

　　我始终认为，多元化有陷阱和风险的一面，但也有防范和化解风险促进发展的一面。重要的是如何与企业的长远发展结合起来，选择恰当的角度和方式进入，并在这个领域中实现专业化。即使进入纺织业领域，我觉得对传化来说也是全新的，我们对它的了解可能也只是表面，从这个方面来理解，与我们选择农业、物流业没有太大区别。

　　主持人：这些是否意味着传化在这一段时间的发展模式与过去完全不同了？

　　徐冠巨：现在我们在决定进入什么产业时采取的策略与过去的确不同，过去是短缺经济，我们可以采取“跟随型”策略，看人家做什么成功了，我们也去做，一般情况下也会成功。现在，外部环境发生了很大变化，营销、决策需要差异化策略。去探索刚刚起步、不为人了解的领域，在这个领域中打开缺口、先行进入，就等于抢占了成功的先机。我觉得农业、物流业在中国都属于这样的领域。

　　主持人：但是，高科技农业基地的投资需要5个亿，物流基地投资需要3个亿，你们在两个新领域上同时作战，风险无疑又增加了很多。

　　徐冠巨：风险肯定有，不过，前后进入的风险也许比同时进入的风险还要大。因为这其中有一个机会成本、时间成本和战略成本。机遇意识对一个企业来说很重要。

　　主持人：机遇固然重要，但进入一个新产业是一项系统工程，需要充分的准备和资源配套，仅仅为了抓住某个机会强行进入一个产业，机遇可能变成陷阱。

　　徐冠巨：为什么有的人把这件事可以看成自己的机遇，有的人却不能把这个看成自己的机遇？机遇从身边走过，这个人要回头看一下，那个人却没有看到，就像进超市，这个东西我放到篮子里，那个我却不拿。为什么呢？与其说是机遇意识，倒不如说是我一直想做终于找到了这么一个机会。所以，机遇往往是钟情于有意识、有准备的人。就拿传化投资高科技农业园区来说，我出生在农村，对农业就有感情，也比较了解，进入高科技农业对我们来说是有意识的。做企业后，我出去游玩也好考察也好，总是对人家的农场非常感兴趣。物流企业，我们从1998年就开始关注，企业内部在进行这方面的探索，几年中也早就做了大量的准备。善于制造产品，也要善于制造企业

　　主持人：传化农业和传化物流基地的经营模式与传化以往的经营模式有很大不同。传化原先的产业都是以生产产品———销售产品，然后再生产、再销售的模式滚动发展，现在投资的农业、物流基地，则是通过为其他企业提供一种平台成就自己的发展。传化是不是在寻找一种新的财富积累方式？

　　徐冠巨：这涉及到对产品的认识，实物是产品，服务也是产品。农业园区建成后，可能会入驻几十、几百个企业，物流基地建成后，也会有很多个物流企业进入。这些企业中，有的我们可能参股，有的我们可能控股，有的可能是入驻企业自己独资的。这样一来，我们的企业有可能从寥寥几个一下发展成几十个、上百个。通过与这些企业的合作，我们在管理、技术科研、市场创新、人力资源等企业综合竞争能力上可能获得跨越式提高，这与自我积累、自我探索式的、滚动式的发展是两个完全不同的概念。我们可以生产具体的产品，可以整合并发布信息，也可以制造企业。企业家除了善于管理企业还要善于制造企业，能够通过与更多的国内外企事业单位、科研院所和社会各阶层合作获得共同发展，制造出优秀的企业，也是我们成功的标志。

　　自信和投资决策的“第六感”

　　主持人：农业一直是个不被大家看好的产业，即使在国外，也是需要国家财政补贴的弱势产业。至于物流基地，国内也还没有成功的模式可以借鉴。听说你们在决定是否投资这两个项目时，企业内部曾有很多争论，最终是你力排众议，还是成功说服了大家？

　　徐冠巨：许多人都对传化投资农业不理解。我想，农业既然是一个产业就会有效益，如果还没有取得效益，只能说明中国企业在农业产业化道路上的探索还没成功，需要继续探索。我们在1998年就开始对物流产业进行研究，据世界银行估算，中国企业的成本中，有16.7%是物流成本，而在美国物流成本不到10%。可以说中国物流业有很大的盈利空间。本来我们想做第三方物流，后来发现专门为第三方物流服务的第四方物流企业才是我国现阶段发展现代物流产业最迫切、最有效的切入点，所以决定打造一个为第三方物流服务的平台，投资建设物流基地。

　　做出这两项决策时，企业内部争论确实比较大。比如，大家都看好物流业，媒体上说的也挺热闹，但没多少人真正把它搞明白了，大家都在探索。如果让我为每一个反对者分析这个行业，恐怕也很困难。当我自己认定这项投资没有太大问题时，我会用一些技巧去说服持不同意见的人。

　　主持人：在许多人都反对的情况下，对自己的选择有没有过动摇？你刚才的谈话给我的感觉是，传化的战略决策，有着浓重的个人色彩。

　　徐冠巨：我强调对别人有信心，首先要对自己有信心。过去，我曾经有几次放弃自己的决策，现在想来都非常可惜，遗憾。比如几年前我想投资一个加油站，需要200万元的资金，这对当时的传化来说不是个小数目，但我觉得地段、发展前景都会非常好。现在看来，短短七八年时间，光地价就上涨了好几倍，一转手至少可以卖到几千万，而且加油站自身这几年的盈利肯定也不错，但是因为其他人的反对放弃了。我觉得，企业做决策有时需要群策群力，有时候自己的“第六感”很重要。其实“第六感”的出现也经过了一个科学酝酿的过程，是通过吸收大量的信息、经过多角度的思考、经过很长时间的积累而产生的一种想法。我觉得，“第六感”对一个企业经营者来说是一种很重要也是必须具备的素质。作为一个企业经营者，要善于吸收信息、整合信息，并善于把这些信息转化为思考能力、决策能力和“嗅觉力”。这种“嗅觉力”有时候像一种“第六感”。

　　我做一项决策时的思考过程一般是：我想做？我喜欢做？我能不能做？我敢不敢做？这种“嗅觉力”或者说“第六感”，在发现机遇、把握机遇时常常起着很重要的作用。这背后有个人的偏好、个人的习性等个人因素，更有科学、周密、理性的思考。

　　做企业的人可能都有一种天性，就是追求事业的挑战性和刺激感。投资新产业肯定会遇到新的问题，那我们就要探索新路子，碰到钉子就回头肯定不行。我是那种典型的不到黄河不死心的人。我要证明我的决策是正确的，为之奋斗，乐此不疲。

　　所以，首先自己要自信，“人不自信谁人信之”？经过很多事情后，大家发现我的感觉确实很准，就信任我了。员工对企业的信任往往来自对领班人的信任。

　　主持人：传化一直提倡开放、合作，传化也一直在跟各种各样的资本进行合作，目前，集团下属的企业绝大部分已经成为合资性企业，尤其是2002年传化与日本花王开始了在日化领域上的合作。随着合作对象实力越来越强，挑战也必然越来越大：你们怎样把握强强对话的分寸呢？

　　徐冠巨：传化的合作伙伴，从来没要过什么优惠、提出过什么过分要求。为了减少不必要的摩擦，企业之间的合作要有一个规则、框架，合作伙伴要有共同的价值观、相近的企业文化、双方可以接受的经营理念，还有就是相同的大战略。我觉得企业之间的合作是比较规范、公正的。既然大家愿意合作，就是因为对方有自己缺乏的东西，是为了实现1＋1大于2的效益，双方都是靠自身的产品或服务吸引对方，大家都是主人，谁都不低谁一等。

　　乌龟比兔子更值得追求

　　主持人：浙江的民营企业家给我的最深刻的印象是勤俭，从你这里得到了进一步的印证。“传化”这个企业，是你父亲为了挣钱给你治病和还医疗费用的欠债创建的，现在你的病好了，生活也应该很富裕了，但是你们这个家庭的勤俭传统还是一如过去，没有任何改变。

　　徐冠巨：企业发展过程中，有一个阶段老板最舒服。自己掌控着企业，有一套班子，主要的东西都已经搞定，一年有几个亿的销售，组织机构也不很复杂。他要工作的时候就工作，要休息的时候就休息。有时他可以睡个懒觉，下午才到公司来。他要开个会大家都会来，所有具体的事情他都可以控制。但到企业发展到一定规模时，这样就不行了，思考到自己的时候要思考到别人。工作就是这样，你们记者也一样，辛苦不辛苦？报纸不能开天窗啊。这就是一种责任，就是那么一种规则，逼着你向前走。

　　有时自己也觉得挺不公平的，干嘛这么棘手的事非让我来处理？有时自己也觉得挺懊丧，别人周末带着老婆、小孩逛街去了，我呢？星期天也总有很多事情等着我。工作时光这么想肯定不行，后来我就说自己也要学一点阿Q精神：自得其乐，自我欣赏、自我安慰、自我陶冶。比如有时我就想，中国农业文明有五六千年历史了，我的一生也就七八十年，能活到一百岁就不错了，但我这一生很有意思。我原来是农民，传统的耕耕种种比如打耕、除草、喂猪这些我都亲自做过，现在我又在做高科技农业，什么快速繁殖、标准化育苗我的企业都在做，有时我就觉得，自己的一生等于有了从传统农业文明到现代农业文明几千年的跨度，这挺有意义，也很有趣。

　　主持人：有人把中国企业赶超西方比做新时期下的“龟兔赛跑”，作为“乌龟”的中国企业，如何才能追上如跨国公司等机制健全的“兔子”？

　　一个朋友的解释是，从马斯洛的人本主义角度看，“兔子”显然需要更多地追求生活质量并承担更多的社会责任，而“乌龟”这方面的需求相对少，所以，才有可能依靠持续不断的行走追上兔子。你愿意变成一只兔子还是坚持乌龟本色？

　　徐冠巨：做企业，犹如做人，要有危机感，时时都应该勤奋。我觉得对于一个企业来讲，快与慢本身并没有一个绝对标准。我觉得是不是将来能成为兔子并不重要，主要的是把现实的事做好。其实大家都明白，再好的企业，可能也有关门的那一天，我们现在的努力就是让它存在长久些。就像有些人每天都要起来锻炼一样，无非就是为了让自己健康一些、活得长久一些。我对一个企业的评价标准就是，看他今天所做的一切能不能帮助企业多存活一天。

　　企业发展并不一定非要给自己设定一个什么标杆，非要在多少年之内追赶上某某企业，最重要的还是要关注企业目前的生长状态是否健康，企业的规划是不是有利于企业的长久生存。最初，我们出国考察、学习，只是看跨国公司的一个发展过程，看它是怎么发家的，最初做什么，后来做什么，现在做什么。后来慢慢学会从历史的角度、用分析的眼光看人家，找到差距，找到这种差距的时候也就找到了我们发展的方向。如果我们做企业只是为了赚钱，或盲目地追赶某个目标，就不会认真地去做企业的设计、规划，而可能陷入一种狂热，只按照自己想像的方向去做。只有当你把做企业当做一种事业、一个长久的过程来看时，才会为企业做出合理规划。

　　兔子可能跑得很快，但我更看重乌龟的持久。