江铃汽车集团董事长孙敏：企业成长的快乐

　　□喻平 王利家

　　本报记者 孙剑峰／文

　　4月3日至4日，中国机械工业联合会在北京人民大会堂表彰全国机械工业明星企业家，在受表彰的17名明星企业家中，汽车行业占了5名，人们所熟知的江铃汽车集团公司(以下简 称江铃汽车或江铃)董事长孙敏和中国汽车行业三大集团的“掌门人”一起位列其中。

　　孙敏，中国汽车行业一个具有传奇色彩的人物，十八载斗转星移，把一个濒临倒闭的地方小厂做成了今天全国响当当的商务车品牌厂。由他领衔的江铃汽车集团公司这一轻型车巨人，已经是中国商用车领域大型的企业之一，被列入国家重点支持的510家大型企业，轻卡市场占有率稳居全国第三。

　　在江铃汽车从1968年到上世纪80年代中期的造车史中，他们厂产销量达到5000辆花了20年时间。而从1987年开始，江铃开始了不算一帆风顺却是逐渐加速的成长历程。年产销量突破2万辆，花了5年时间，而突破3万辆进而跃过5万辆大关，分别仅用了一年。伴随着这些里程碑的，是江铃的产品由单一的落后车型发展成为拥有轻卡、皮卡、轻客、休闲越野车四大系列400个车型的强大产品阵营。

　　江铃汽车不平凡的成长历程恰似一部恢弘的华彩乐章，创作并指挥它的孙敏，作为全国优秀企业家“金球奖”获得者、中国首届“创业企业家”和中国企业家协会副会长，以他独特的市场意识和经营理念，深刻诠释了企业腾飞和企业家个性息息相关的动人旋律。

　　“黑马”江铃

　　20世纪80年代中期，孙敏受命于危难之际。当时企业已经完全陷于瘫痪状态，亏损5600万元，早已资不抵债。面对企业困境，他“不等、不靠、不叫”，通过认真研究国内外汽车工业的发展规律，敏锐地发现我国汽车工业“缺重少轻”的市场机遇。在人们普遍不能理解、惧怕风险困难的情况下，力排众议，立下“军令状”，大胆引进日本五十铃轻型汽车技术，率先在国内开发生产出适销对路的江铃轻卡，并迅速占领了市场。此举，独占市场先机。当两年后国家正式指出我国“缺重少轻”的基本国情，“一代名车，中国江铃”已经驰骋在中华大地上。短时期内，江铃取得了高额利润回报，掘得了“第一桶金”，并促进了企业步入滚动发展轨道。

　　从上世纪80年代末到1993年间，江铃一直是中国高档轻卡车市场的生力军，迅速从一个内陆省份小厂发展成为全国有影响的轻型车制造厂，被同行业誉为中国汽车工业的一匹“黑马”。

　　一个优秀企业家，可以使一个濒危的企业起死回生，并可成就伟业。孙敏就这样和江铃的兴衰起伏紧密地联系在一起。

　　“谋事在人，成事也在人”，孙敏在创业之初奉为格言的这句话，已经成为江铃企业精神的一部分。的确，当初谁也料想不到，在江西这个工业基础和经济实力远谈不上强大的地方，没有任何的政策扶持，会冒出一个江铃这样一个“意外惊喜”。

　　资本“裂变”

　　在市场经济中，企业通过收购、兼并、合资、战略联盟等方式，把原来属于其他企业的资源和能力纳入自身，这被视为企业成长的一个重要途径。

　　惯于征战市场的孙敏，很早就把市场竞争的诸多法则了然于胸。20世纪90年代初，江铃车产销两旺，人们沉醉在创业初成的收获当中。孙敏却在对国际汽车工业变迁的深思熟虑后，向全体职工鲜明地指出，“汽车工业是资本、技术密集型产业，达不到一定的规模经济水平，就不能适应未来市场竞争。”为早日实现这一目标，孙敏给江铃精心设计了一套实行资本运营、进一步加速滚动发展的战略。结果引发了一连串链式反应，企业连续“裂变”，迅速壮大。

　　从上世纪80年代末、90年代初开始，江铃以资产存量为基础，一方面通过兼并、投资、控股、参股等方式，仅用4300万元的资本，对省内十几个企业进行了资产重组，驾驭并盘活了总计2.4亿元的资产。另一方面积极实施投资主体多元化战略。1993年，江西省还没有证券管理部门，江铃却率先发行A股，成为省内第一家上市公司。1995年，以发行B股ADR存托凭证方式，引入了战略投资者——美国福特汽车公司，被证券界誉为“江铃B股”模式。1998年完成B股增发后，福特公司持有江铃约30%的股权，成为江铃第二大股东。通过发行A、B股，江铃总共募集了近10亿元资金。

　　在此期间，江铃顺利完成了国家“八五”重点技改项目——4J系列柴油发动机超10亿元的工程建设投产，同步完成了8万辆整车冲压、焊接、油漆、总装以及同等规模的汽车前桥、后桥、车架、变速箱等六大关键总成的现代化生产能力建设。福特在与江铃的深度合作中，不仅注入了足够的资本金，还利用自身遍布全球的开发和人才技术资源，引入先进的管理和最新产品，双方联合开发出江铃第二代产品——全顺系列商用车。江铃还引进了福特公司、五十铃公司、李尔内饰系统公司等的直接投资，先后组建了福昌公司、江铃五十铃汽车有限公司、江铃李尔内饰系统有限公司等6家合资公司，累计利用外资达2.2亿美元。通过与多家世界500强的合作，敞开了江铃走向经济全球化的大门。

　　一系列令人目不暇接、纵横捭阖的大手笔运作，给江铃注入了极强的爆发力。资产结构得到了优化，负债率大大降低，形成了基本经济规模和现代企业制度的集团框架。这些无不显示出孙敏深谙市场经营之道、运筹帷幄的独具匠心。

　　“双赢”战略

　　2003年3月，《21世纪经济报道》大篇幅报道江铃的营销体制和改革经验，并称这一由孙敏一手建立的体制，在国内汽车行业首屈一指。

　　孙敏爱市场，在经营中维系终身的是市场和不断扩大市场，于是孙敏一年有3个月时间跑市场，搞调研，接触消费群和代理商。

　　早在1997年，面对全国汽车消费市场的普遍低迷，孙敏意识到，计划经济体制下以机电公司为主体的僵化体制对企业的市场销售有着致命的影响。他决定向社会招募代理商，提出不管什么性质的企业和个人，只要拿出一定的资金买断经营，保证专营江铃汽车，就可以成为江铃的区域(一级)代理商。

　　为了增强新代理体系的生命力，江铃先是将代理商纯销售的功能渐变为“三位一体”，加入了维修和服务的功能；2000年，又新添了信息的功能，扩张为“四位一体”。通过互联网和电子商务的应用，代理商和厂商不仅能在库存和订货方面及时沟通，也对最终消费者数据的掌握有了深入而全面的了解。

　　同时，一系列扶持经销商的政策和举措出台。江铃建立了代理商信贷制度，帮助代理商开发二级市场，并委派销售经理进驻代理商，帮助代理商处理日常的销售工作，而销售经理的工资由江铃出，这就意味着江铃免费送一个优秀的推销员帮代理商赚钱。“企业与代理商的关系，犹如硬币的两面，是血脉相通，相辅相成；这也是做大蛋糕的理论，蛋糕做大了，任何一小块都是一个重要的增长点。”孙敏所言形象地道出了江铃销售体制改革的真谛：双赢。

　　为了帮助代理商，江铃还花钱请国家信息中心、普华永道咨询公司等为代理商销售流程、服务流程等进行评估和建议，聘请咨询公司免费为代理商进行培训和推进国际大公司的售后服务体系。这些开支每年都累计达到好几百万元人民币；甚至有一次为了劝说代理商每年多聘几个推销员促销汽车，江铃以每天8000美元的代价，专门从中欧国际商学院请来教授为代理商进行数理逻辑的演绎。

　　“大家素质提高了能卖更多的车，赚更多的钱。”这是企业家的智慧。凭着江铃的决心和诚意，也凭着孙敏学者型企业家的风范，江铃崭新的销售模式吸引了一大批民营资金加入到江铃的销售体系。尤为关键的是，各种改革措施和扶持政策使厂商和代理商共同的蛋糕越来越大，市场机会也越来越多。销售、配件、服务、信息“四位一体”的江铃专营模式，迸发出旺盛的生命力，成为中国汽车市场一道亮丽的风景线。浙江江铃、广州江铃等代理商连年翻番增长，深圳、重庆等地的江铃专营公司也都赚了个盆满钵满。在江铃及其代理商的超常发展中，代理商把赚来的钱又投资到扩大网点和改善软硬件设施上。目前，全国范围内江铃汽车一级代理商发展到61家，销售网点300多家，特约维修站近200个。优质的营销和快速、完备的顾客服务网络已遍布全国，成为江铃独特的核心竞争力。

　　当人们亲历过江铃岁末的年度销售会议，全国各地不同口音的江铃人、准江铃人聚集一堂，分享成功的喜悦，勾画未来的蓝图，无论是那如大家庭般的热烈、融洽与祥和，还是孙敏在其中的德高望重，都更加让人体会到“双赢”二字的深刻含义。

　　“十三字方针”

　　孙敏有理由把2002年12月18日视为江铃发展历史上又一个新的起点。

　　这一天，江铃的年产销量突破了5万辆大关。这一数字为江铃10年前产销量的4倍，远高于全国汽车行业同期的增长速度。在商务车领域，这更是一个沉甸甸的数字，它意味着，在入世后迎接来自国内外严峻挑战的征程中，江铃不仅强化了在中国轻型车市场的优势地位，而且朝着具备强大国际竞争力的商务车经济规模，迈出了关键性的一大步。

　　“高品质、多品种、中价位、优质服务”是孙敏在2001年初针对我国入世提出的“十三字方针”，江铃员工如今人人耳熟能详的一句话，成为江铃制胜的“宝典”。

　　2001年，入世前夜的中国汽车市场颇不平静，江铃在市场风暴中经受住了考验，孙敏和江铃在这一年再度成为业内外关注的焦点。江铃几次率先对主导产品价格的调整，使公司产品的市场定位有了革命性变化，按照孙敏的说法，江铃汽车在保持产品合理边际利润的前提下，三大系列车型售价全线逼近国内汽车市场主客户群的“价格敏感地带”。

　　“我们并不是盲目降价，也不会牺牲利益，而是保持合理的利润，提升企业的竞争能力。”此时，与部分竞争对手疲于应付的情况相对照，孙敏对市场战略举足轻重的阐述，其实反映了他对江铃精心打造的核心竞争力的自信。这种自信能体现在多个方面，既量大面广又能满足用户个性化需求的系列车型，运用现代科技手段实现成本降低形成的强大价格竞争力，连续的高产依旧保持了汽车的高品质，遍及全国的营销网络通过体制和信息的优势实现快速反应服务。正是这些赢得了市场和顾客对江铃品牌的美誉。

　　“十三字方针”是一柄“双刃剑”。中价位剑锋指向优质中价的市场需求价值中枢，主动引导了市场消费；在竞争对手跟进，无形中把轻型车市场整体做大时，江铃也一次又一次地成为最大的赢家。从江铃每次降价后带来的市场震动和竞争对手随之而来的“跟风”效应中，市场人士分明能感觉到，江铃已经成为中国轻型汽车市场的“领跑者”。市场份额飙升，利润成倍增长，规模效应得以集中体现，“十三字方针”有效开拓了江铃的发展空间。

　　孙敏曾在入世历史性的时刻，向全公司员工宣告：“我们从研究关贸总协定到研究世界贸易组织，已有10年之久。我们已经做好了充分的准备，迎接入世的挑战。”

　　而今，在入世后整个中国经济的一派欣欣向荣中，在江铃令人欣羡的发展中，体会孙敏的这句话更显得意味深长。

　　最好的商用车基地

　　成功的企业总是在挖掘新的独特市场，而一个优秀的企业家也在不停地变革、发展中求索。

　　当年与江铃一道从轻卡起家打天下的十几家汽车企业，如今要么灰飞烟灭，要么只能到几家大的汽车集团中寻找历史的痕迹。

　　与此相对照的是，作为一个完全是在市场竞争中脱颖而出的企业，江铃不仅经受住了多年市场经济风雨的磨砺并茁壮成长为中国轻型汽车行业巨人，还在新世纪成为中国汽车行业发展速度最快和效益最好的企业之一，在2000年至2002年3年间，江铃汽车销量就翻了一番，效益增长数倍，年实现利税近10亿元。孙敏和他所领导的企业的奋斗历程，在中国汽车工业由幼稚走向成熟、迎接全球挑战的历史中写下了不可或缺的浓重一笔。

　　当中国经济作为全球为数不多的亮点之一快速稳定前行时，中国汽车的总需求量已经开始出现超高速增长，汽车工业对于工业总体发展的贡献开始不断增加。汽车工业在企业、产品、市场、技术等各个方面都发生了巨大的变化：汽车市场的空前活跃，大批新车的相继面世，汽车产量的节节攀升，销售记录的不断刷新。

　　成长是快乐的。面对这样一个蓬勃发展的市场，孙敏把江铃的发展目标瞄准为中国最好的商用车基地和具国际竞争力产销规模的世界级商用车企业。

　　用实力说话是孙敏一贯的风格。江铃通过一系列国际战略合作和征战国内市场，在管理理念、人员素质、资本结构等方面已与国际全面接轨，技术、产品和营销服务深深植根于中国市场。江铃构建了完善的研发体系、采购体系、制造体系、销售服务体系和金融支持体系，运用国际最新质量管理手段。在中国企业中领先的江铃物流体系，大幅度降低了库存和成本，确保快速高效运营和赢利的不断提升，使江铃连年保持了利润增幅远大于销量增幅的奇迹，并每每在市场战略调整中抢占先机。科学的管理还促成了快速反应市场的灵活机制，可满足消费者个性化订单需求，江铃处理客户百台以上的特种车订单，从接订单设计到交货至顾客手中，只需一周左右的时间。随着“宝典”皮卡、陆风越野车等新品种在市场上的抢眼表现，江铃保持了每年均有新产品亮相的良好势头。

　　“我们要继续提升企业的综合竞争力，精心打造企业的核心竞争力，使江铃始终保持竞争优势地位。我们有信心再用2至3年的时间，将产销量再翻一番，突破10万辆。”孙敏在职工大会上讲此话时，深邃的目光中透着兴奋。

　　终身企业家

　　孙敏说：“我这一辈子，都为着做一个优秀的企业家，把企业经营作为自己的终身职业，终身爱自己的事业。”

　　他还曾对媒体讲过如下一段话：“我绝对不会用企业做一个跳板，再去干别的事情。我也有若干机会，跳出这个企业去做官，但都被我婉言谢绝了。”

　　诚如孙敏所言，他个人的命运已经和企业浑然天成、水乳交融。一个个鲜活的数字记载着企业成长的足迹，这既是他作为一个优秀企业家的价值所在，也是他最大的快乐。

　　审视江铃，由孙敏倡导的一系列现代经营理念和改革创新意识，还有他独特的开放性和前瞻性世界眼光，早已渗透进了这个朝气蓬勃、蒸蒸日上的企业，并已经深深地和这个激扬变革的时代联系在一起。

　　人们有理由期待更多的奇迹。