优派集团董事长兼CEO朱家良：不想当最佳配角_财富人物职场_财经纵横

优派集团董事长兼CEO朱家良：不想当最佳配角

http://finance.sina.com.cn 2003年04月02日 15:45 经济观察报

　　本报记者黄海川王晶见习记者李博北京报道

　　后来者的策略

　　记者：优派在美国、欧洲、台湾都取得了第一名，在每个市场你们面对的对手和市场环境都可能不一样，你们是怎样在不同市场取得第一名的？

　　朱家良：因为我们是在加州成立的公司，当时的想法是，IT业的龙头是在北美，如果要做世界品牌，就一定要在北美市场先拿第一名。直到1997年在美国取得第一后，我们才向其他地区扩展。

　　当初几个大厂商包括索尼竞争占的市场份额很大，但我想当时我们自身有几个优点

　　第一，我们的对手是一个日本大公司，他们的决策通常比较慢，而我们公司比较小，所以做决策速度很快，我们做一项决策大概只要一周时间，他们则要六个月。市场变化很快，需要什么产品，需要什么性能，需要什么服务，我们步子跟得很快，一直跑在前面。时间长了，我的品质一直比它好，我的性能一直比它好，我的服务一直也比它好，消费者自然开始动心了。

　　第二，我们用了一个彩色的LOGO，上面是三只色彩鲜艳的可爱的小鸟，代表我们公司很友善、热情。广告费不是很多，但色彩非常炫目，看过之后不容易忘记。当时很少有人用彩色的LOGO，但我的个性是大家都往左走的时候我就往右走。

　　记者在欧洲的手法和美国一样吗？

　　朱家良：欧洲地区我们还有很多地方要努力。我们在北欧很成功，是第一名，在南欧也比较成功，只有德国例外。在北欧我们并购了诺基亚的显示器部门，因为诺基亚是知名品牌，并购以后我们的形象迅速得到很大提升。

　　协议规定我们可以拥有诺基亚品牌两年的使用权。所以，并购完后，在使用诺基亚品牌的同时，转换动作就开始了，那段时间我们把优派显示器跟诺基亚显示器同时销售，让大家觉得这两个品牌是同一个水平的，优派逐渐被认同了，诺基亚逐渐被替换掉。转化以后生意受到些影响，但成绩还是不错，对我们提升形象很有帮助。

　　记者：在德国为什么不成功？德国地区有没有强势的品牌？

　　朱家良：德国是一个杀戮战场，很混乱，价钱非常低。没有什么大品牌，只有众多的小品牌在冲杀。大家印象中似乎德国一般比较注重品质，但实际情况正好相反，液晶显示器只要便宜就行，便宜最重要。

　　记者：我想中国跟德国的这种现状可能有点类似。

　　朱家良：有的地方类似，但是又不完全一样。国内情况比德国强，欧洲其他地区也不一样，在德国这个现象很奇怪，我们想在其他地区先做，做好以后再来德国。

　　记者：亚洲的发展情况怎样？你们在台湾市场的主要竞争对手是谁？他们的表现如何？

　　朱家良：在亚洲地区，我们第一个市场是台湾，市场占有率达到31%。我们去年才开始在大陆做，从8月到12月整体成长了2倍，液晶显示成长5倍，进度还是相当不错的。今年如果在大陆市场能达到第二名，明年占第一名的可能性就很大了。

　　几年前在台湾的竞争对手是NEC，但是现在我们把NEC甩得非常远，我们液晶显示器销量至少是它的两倍以上。他们也曾试图用低价跟我们竞争，大概低20～30%，但是都失败了。三星三年前较盛，那时他们已经在做市场了，而我们还没有准备。但现在都被我们甩在后面了。显示器时代？

　　记者：作为中国市场的一个后来者，你对这个市场基本的判断和你们现在的发展状况是怎样的？

　　朱家良：中国市场现在是战国时代，今天是第一名的，明天还是不是很难讲，变化很大，所以机会无穷。这是一个变化很大的市场，而且很多是跳跃性地成长，一些欧美国家经历过的中国还没经历，中国消费者对新的事物接受度也非常高，从手机的销售量就可以看出。总的来说，这里和其他市场差异不是很大，基本上消费者就是要好的性能价格比，好的质量和服务，不同的是中国消费者非常关注细节的技术特性，这在美国反而很少有人注意。另外中国商家非常热情，很多销售员会很详细地跟客户解释，这在欧美国家看不到。但缺点是，有的时候品牌排名并不是国际化的，可能是关起门来大家炒市场。

　　优派现在在中国的发展，有句话能概括——“万事俱备，只欠东风”，好的品牌，好的性能，好的价格，各方面资源都非常丰富，只是市场还没打开，因为开始的比较晚。

　　现在有个很好的机会，前十几年我们都是当配角，因为IT产业大家看中的是PC，我们再怎么演出，得到的也只能是最佳配角奖。今天情况不一样了，TV已经不再成长，PC几乎也不成长了，甚至前两年整体市场还在衰退，在这个市场里面大家走了这条路，却不知道再怎么走下去了，在互联网流行的三四年前，业界最流行一句话——“最后一里路”，谁能够把它铺到最后，谁就是赢家。而我们清楚地看到一个有利的趋势——一个以显示器为中心的时代来临了，我们希望做一个领导者的角色。这方面的实力我们有，我们的产品除了液晶显示器外，最近还推出了智能型的无线显示器，叫做数码媒体中心，也推出了辨析式的播放机，还有平板电脑，这些都是最近最火爆的产品。

　　记者：既然你对中国市场已经有所了解，那你将怎样展开攻势，如何把别的市场的经验跟中国的情况相结合？你们在中国的优势是什么？

　　朱家良：我第一次来北京是两年前，公司正式进入大陆市场是去年8月份，虽然在大陆注册较晚，但进展相当不错。前几年我们没有进入中国，因为法律各方面对一个美国注册的公司并不是非常有利的，但从加入WTO以后关税大部分下降，到今年为止关税是零，本土公司和国外公司起跑点越来越接近平等，这样优派机会很大。

　　在美国市场我们是从一个默默无闻的小公司做到第一名，而在中国市场开拓的时候我们已经有很好的基础，有很好的品牌和经验。在美国那个很孤立的环境里面我们都可以做成功，这边我们更是如鱼得水。从文化语言上讲，比如说你的报纸我们还是完全看得懂，大陆和台湾是相通的，而我们在台湾市场也做得非常成功，所以这两边经验对我们来讲都是非常有利的。

　　从情感上来讲我们有优势，因为我们都是中国人，虽然不能靠这点做生意，但我觉得优派和其他国家对手在中国市场竞争的时候，就像球场上中韩大战，相信观众对一个中国人创造的企业给予的掌声会多一点。我们希望让消费者认同的是我们的品质和服务，但多少还是占了一些优势。

　　另外，在美国市场我们纯粹以产品和服务取胜，类似的公关活动很少办，十几年来我亲自参加的会议不超过三次，但在中国已经有很多次了，我这趟来就是第三次，这也算是投入上的一个优势。

　　记者：2001年中国在LCD方面有一个炒作，现在看来已经失败了。当时一些LCD的新锐想改变游戏规则，但是像三星这样传统的企业还拥有不少CRT的库存，两方博弈的结果，新锐暂时败下阵来。作为LCD的代表，那场风波以后你怎么看这个事情？您觉得中国市场LCD大概会在什么时候崛起，会不会是2004年？

　　朱家良：那个时候有些厂商，尤其是系统集成的厂商太急躁。在欧洲液晶显示器市场，单独采购的占75%，而和系统合起来购买的只有25%，美国市场也只有20%跟系统结合，全球的趋势还是单独采购，惟一例外的是日本。液晶显示器单价通常比较高，因此既然付了更多钱人们就希望买更好的，专门做液晶显示器的制造方，通常东西比较好，但若是搭配系统的品质就较差。液晶显示器去年变化非常大，我看2004年崛起的机会应该很大LCD市场占有率有可能会突破50%。

　　记者：经营单一产品的风险是很大的，不过你们已经走出来了。而你们既然已经不单纯做液晶显示器了，就应该有一个新的定位。

　　朱家良：对我们来讲，定位非常重要。做品牌的如果贪图什么都做，造成你的品牌在消费者脑海里不清晰的话，想赚钱很难。

　　旧的电视时代过去了，PC的时代也已过去了，如果大家已经建立了好的品牌知名度，一个新进入者的机会就相对小很多。既然机会不多，我们又该怎么做？我们想跳到下一步，以显示器为中心这方面我们已经走到前面了，下一步需要的是转变，从显示器公司转换成一个视讯科技公司。我们谈的“以显示器为中心的时代”回响还不错，至少我们的竞争对手也开始讲了。

　　记者：据我所知，像明基、TCL数码，他们要提倡“笔记本电脑中心”，就是把很多功能都装到笔记本里边去，这种策略跟你们的“以显示器为中心”有何异同？孰优孰劣？

　　朱家良：我们的想法是有些接近，但笔记本只是产品中的一个形态而已，在这边做定位还是太狭窄了。优派是全面性的，所有显示器科技都做，不局限于平板式电脑，也不局限于无线显示器。品牌营销

　　记者：你是全球显示器业中“只做营销不做工厂”的倡导者。品牌营销中知名度和美誉度很重要。知名度需要很短时间就可以打出来，但是美誉度是需要积累的在做的过程中难以把握的就是知名度与美誉度的关系。现在你用“品牌营销”来中国打市场，定的时间又比较短，2004年要达到“LCD中国第一”的目标，怎么处理这种关系？

　　朱家良：很多人以为知名度等同于品牌，虽然二者是相关的，但知名度并不代表品牌。有一个例子，在美国市场说到“现代”，知道的人很多，而问有什么印象，却是很差，这就是非常不好的现象。知名度高有时并不见得是好事，关键要看能不能带给你价值。

　　我们在广告宣传里面要大家知道优派跟别人到底有什么不同，所以当时有一个口号，叫做“引领液晶新世界，体验优派大不同”，什么不同呢？“质量不同，服务不同，性能不同”。形象要靠口碑树立，不但要讲出来还要做到，而做到以后口碑自然好。而且IT产业的消费者都是比较理性比较挑剔的，所以光靠宣传是不够的，要拿出实际东西来。

　　记者：但是怎么把这些信息传到消费者那儿去？除了广告外，有没有更多的营销手法？

　　朱家良：现在怎样利用各种场合和机会促销最重要。除了广告外，还有公关，以及直接的厂商促销，上个月就有四十场促销会。

　　另外，在我们品牌还没那么强之前，我们竞争的价格也变得很重要，和宣传手段相辅相成。我们没办法在打开市场的同时又赚钱，在中国至少在这一年我们不打算赚钱，把利润再投到销售渠道，或者广告方面去，希望能有良性循环。就像飞机起飞一样，起飞一刹那花的油量是最多的，但是飞到一定程度加一点点油就会非常快的。我们在中国还处于起飞阶段，需要很大的油量，还要增加更多的成本投入。

　　记者：关于品牌与制造的问题之前有过一段争论，说只做品牌，而不做制造，好不好还得走着瞧，能不能比较一下光做品牌跟既做品牌又做制造二者的利弊？你们把品牌和制造分开了，怎么处理跟代工商的关系呢？

　　朱家良：现在全球电脑销售冠军是戴尔，它做制造吗？几乎没有，只是最后稍微装配一下。HP不做制造，IBM不做制造，好的公司都注重发展品牌。现在我们在做液晶电视，这边很多的技术需要突破，找工厂做制造你得花很多时间教它，所以液晶电视我们有自己的子公司、试验工厂，它来做制造第一批产品，当市场开始扩大以后，再把线路图给制造工厂、装配厂，如果市场非常大，产量很小不能满足市场需求就很麻烦，但如果行销预算要做的市场很大，万一液晶电视市场实际没有那么大那也麻烦，所以这是一个累赘。做制造管理的中心是机器，做品牌和做研发管理的中心是人，如果把这两种不同形态的管理放在一起会产生很大的冲突，所以我们要把品牌和制造分开。

　　我们跟代工商的关系处理得还是很好的。我们对代工商品质要求很高，派员驻厂检验，但我们的检验人员与别人不一样，他们不会只在工厂挑不合格的东西，而是对工厂的作业流程以及所有设备做健康检查，在过程中找到问题并及时解决。这对代工厂有很大的帮助，他们也非常乐意和优派做生意，因为我们进来以后使它的体制更健康、更有效率，对它品质提升也有相当大的帮助。另外，我们没有必要抢别人那碗饭吃，我们代工的成本非常便宜，虽然代工方赚的很少，但是价值很大，因为做过优派产品以后，他们品质提升了很多，成本也节省很多，做其他生意更容易。我们的态度非常清楚，不做制造(实验工厂除外)，我们跟代工厂一起成长，而不是挑战它，这种关系对我们非常有利，我们跟英特尔、微软也是一样，上游下游关系保持得非常好。国际华商

　　记者：你在美国办公司，但却是台湾人，现在又到大陆来了。在大陆大家对外资还是有所细分，还是很清晰的，在大陆，优派是一个美国公司，还是台湾公司？你是怎么控制这个公司的？管理是台式的还是美式的？

　　朱家良：我的身份其实比你说的要复杂。我在台湾拿身份证，但我的籍贯不是台湾，是浙江永嘉县，我父母从浙江去的，我大哥大姐是在浙江生的，所以在台湾的时候他们叫我们外省人，所以也不是纯粹的台湾人。这个公司是在美国成立的公司，基本上我们是美国公司，在我们公司里面，我们当地能找到什么样人就是什么人，如果你有机会去美国看的话，你会发现我们好像联合国一样，各种人都有。我们在每个国家都用当地的人。法律上来讲，我们总公司是在美国注册的公司，我们也定位我们是一个全球性的公司，预算是全球性的，我们跟竞争对手竞争的是全球的市场，是全面性的竞争。

　　记者：您个人占有公司的80%股份，一股独大，既是董事长，又是CEO，这在大陆看来好像不是一个很好的公司治理结构。另外据说您不是很看重书本上的东西，管理上都是靠自己摸索的。你有没有考虑通过改变股权结构来改变管理方式？

　　朱家良：我的东西是摸索出来的，但也不全是。我在学校的时候，从来没有读完过一本书，在学校读的书其实一点用也没有。但是开公司的时候我认真读了很多很多的书，因为那个时候需要我去读，需要管理读管理书籍，做行销读行销书籍，怎么管理人事我非常清楚，我们的管理哲学跟美国最先进的东西是非常相近的，而且有胜过它的地方，所以我们这套理论不止是摸索而已。

　　在过去十几年里面，我们一直专注于怎样把第一名拿下来、怎样做更多的生意，常考虑怎样技术领先、怎样做品牌，没有在股票集资上花时间。因此80%的股份并不是我想要这么多，而是没有时间稀释出去。公司变大了以后在全球都有员工，现在很多地方员工都有股票选择权。另外，英特尔已经成为了我们的股东之一，我们要做世界性的企业，需要用到更多资金，所以上市机会也是蛮大的，我们也在考虑。

　　记者：作为华人，在美国做生意没遇到过其他方面的困难吗？

　　朱家良：还好，因为我们是凭实力做生意，没有靠政治关系，消费者看谁的产品好就买谁的。在美国做生意很透明，虽然现在中国还是讲一些关系，但是变化很快，越来越透明，制度各方面都在改善。

　　记者：你到中国大陆之后，有没有进行一些政府之类的攻关活动？

　　朱家良：很少，这次在广州跟广州市长碰过面，主要原因是希望能够跟政府有些生意往来，政府也希望我们有些投资，是经销商安排的。

　　记者：你作为一名华人在美国做了十几年生意，能不能比较一下华人企业家和欧美企业家的差别？再给大陆企业家一些建议，比如，他们现在最需要改变的是什么？在比较完善的市场体系当中做生意他们是不是需要换新思维？

　　朱家良：建议很困难，因为华人企业家主要以生产为主，欧美则是行销和服务为主，形态是不太一样的。中国企业家很上进，过去两年来中国，发现大陆企业家谈的都是一些非常前沿的事情，怎么样全球化，怎么样品牌行销，怎么样更企业化。现在大家的自信心都强了，目标也逐渐从区域市场变成全球市场，开始向外拓展全球性的品牌，现在海尔在做，联想也想做这个事情。我觉得他们思维转换得非常快，很多公司非常优秀，而且中国企业家有一个特色，很年轻，大都三四十岁，这一层新的管理人代表的观念和意志很前卫，现在很难讲需要哪些改变，但是如果再给点时间的话就会大不一样。

　　采访手记朱家良之谜-海川／文

　　优派刚进入中国的时候其创始人朱家良“从坏小子到亿万富豪”的故事似乎比极具个性的LOGO——三只胡锦鸟更能打动中国人的心。当见到朱家良本人以后，却发现很难将眼前的这个温文尔雅的中年人跟“念了两个高中，濒临留级，大学也只念了三年，没有拿到正式的大学文凭”的“坏小子”联系起来，也很难从他的身上找出有关“美国第一”、“欧洲第一”、“十大亚裔青年企业家”之首等光环的痕迹。这“表里不一”的一切增加了故事的神秘性。

　　在美国，朱家良和优派用机警灵活和品牌营销从行业小老弟爬上了大哥大的位置；在欧洲，他们采用收购和品牌营销双管齐下的办法赢得了德国以外的大部分市场；在台湾，他们用台湾人的优势以及早已声名在外的品牌营销将NEC和三星拉下了马。但是，优良的产品和服务不仅优派拥有，品牌营销能力胜过朱家良的看来也不乏其人，为何惟独朱家良和优派能够屡屡后发制人、后来居上？我们可以在优派的重大动作中寻找到微软等巨头的身影，甚至在优派股东名单上看见英特尔的名字；我们也可以叹服于代表朱家良战略眼光的“显示器中心论”；我们甚至可以羡慕他兼具中外、沐浴中西的身份以及由此带来的左右逢源的人脉关系。但是，我们不能忽视他建立在“品牌营销”这个看上去有点浮躁的概念之上的审慎的模式。当然，什么模式配什么样的人、什么样的企业文化，也是值得研究的。

　　现在，朱家良和优派带着神秘来到大陆了，不管他们能否最后成功，我们都可以得到一个学习的机会。

　　(原文出自03-03-17第100期)

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