潘刚：伊利的发展不仅仅是对增长的渴望

　　1992年7月从内蒙古农业大学毕业，2002年7月坐上了国内乳业巨头伊利集团总裁的位置。年仅32岁的潘刚，用十年的时间完成了这一角色的转变。这位还是2002年内蒙古十大杰出青年的伊利新帅，得到了伊利集团董事会的一位元老级成员这样的评价：他是适合带领伊利向日处理鲜奶2000万吨目标迈进的人。

　　他实在太年轻了，年轻的有些让人妒忌。尤其让人尊敬的是，这个年轻人正在与另一 位乳业英雄郑俊怀一起，为打造伊利全球乳业20强的战略目标在兢兢业业地努力着。

　　近日，潘刚接受了专访。

　　西安的布局只是一个序幕

　　记者：最近伊利落户古都西安的消息，在业内颇受关注。我们注意到，合作方是以固定资产和厂房入股的，占新公司的35%股份。对此，伊利有没有一个准确的评估？是否有溢价的可能？

　　潘刚：伊利的任何合作，都有一套严格的运作体系，这其中包括完整的资产评估程序。我认为双方的合作，应该是一个双赢的结果。

　　这个公司的前身是西安赛高国际食品有限公司，成立于1993年12月10日，由泰国泰龙王服务有限公司和陕西省进出口公司共同投资，资产1.2亿元，有利乐设备TB/A19生产线四条及易拉罐、果冻生产线等主要生产设备，附属设施也比较齐全。工厂占地面积100亩。

　　这个新成立的伊利集团子公司，已更名为伊利西安泰普克饮品有限公司。注册资本1242万美元，其中伊利集团控股65%。

　　对于我们伊利来讲，有两点是让我们感到比较满意的：一是地理优势；二是当地还有较好的奶源基础。从市场层面而言，伊利完全可以以西安为中心，完成对陕西、山西、河南的辐射。

　　记者：最近两年，中国乳业的产业整合，速度很快，也很有声势，向光明、新希望等都动作不小，伊利在2003年会不会有更为凌厉的整合计划？

　　潘刚：伊利从一开始就没有反对过与其他企业与组织的合作，但我们追求的是一种更高层次的合作与联盟，我们和其它组织的合作，更重要的是希望能够使我们的管理水平进一步提升，投资能进一步卓越，我们的全国乃至全球战略得到有效施展。具体的整合计划，现在还不能透露给你。我能告诉你的是，从2003年起，伊利将广泛采用并购、整合、合作与自建等多种的有效方式进行生产扩张。仅液态奶方面就将以每年至少五个生产基地的速度进行增加。

　　从这个角度而言，西安的布局只是我们整个全盘计划的一个序幕。

　　进入港澳市场的意义不在于销量

　　记者：自从突入香港和澳门市场之后，伊利的消息似乎很少，目前伊利产品在港澳市场的情况是怎样的？潘刚：其实香港的市场并不大，伊利进入香港的意义也不在销量上。我们追求的其实是在其它软性方面。香港卫生署的质检非常严格，比如在产品的包装上，要求必需标明牛奶所含的成分，写明添加剂的化学名称及符号，产品是原奶还是还原奶这样最基本的问题是必需标明的。事先用这种国际化的标准来严格要求自己，那么当我们内地的市场开始严格化以后，伊利就会占先机。

　　记者：现在伊利将10年进军20强定为一个目标，但这种目标要得以实现，好象并不容易。

　　潘刚：2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元，成为中国乳品行业最有价值的上市公司；2012年实现销售收入30亿美元，进入世界乳业20强。这样的目标是经过我们仔细调查和研究过的，我们认为完全能够实现。

　　我国奶类产值比重占畜牧业产值的10%左右，约为农业的3%。2001年我国人均占有奶类8.8kg。与世界先进国家比较，我国鲜奶产量仅为美国的15%，人均占有奶量仅为世界平均水平的1／13，为发达国家的1／37。这是伊利能够大发展的根本，我们有这样的舞台和空间。

　　一个企业做强容易，做大也容易，最难的是做久。我们将目标定在10年，也是基于一种更长远的考虑，从而避免那种因为短视或过急带来的企业经营上的风险。

　　伊利的发展不仅仅是对增长的渴望

　　记者：你在历次的公开演讲中，总是在强调一种超越，为什么？

　　潘刚：在我们追求的价值里面，既包含了市场价值最大化——即利润、品牌等基本的市场价值；行业价值最大化——即我们将代表一个行业的形象出现在国内、国外经济舞台；民族利益——即我们将一种民族情感作为我们的目标与诉求，将以民族的健康、营养、荣誉等更美好的东西为己任，(这也是我们的民族价值)；我们还将世界价值作为我们更高的追求——这个价值要求我们蓄积潜能，积极行动，争取早日屹立于世界乳业之林。正是这样的价值观，决定了伊利必须时刻保持一种超越的姿态，即伊利的现在的每一分种，都是对前一分种的超越。

　　记者：你似乎还特别强调一种民族情感，但在全球化的背景下，谈论民族情感，总给人一种保守的感觉。

　　潘刚：我们不这样认为，的确，伊利将来的发展，不再仅限于伊利内部的一种对增长的渴望，它也同时担负着伊利之外整个社会的寄托，甚至代表了一种民族情感——一种上升的、前进的、崇高的民族情感。但这种民族情感，是上升的、前进的、崇高的，因此也是开放的、充满了自由的。

　　伊利时刻都在将企业当作一种民族情感来做。我们希望通过我们的努力最终为民族的健康事业做出卓越的贡献。事实上，伊利在这方面也已经取得了初期的阶段性的胜利。在过去的十年中，我们总是以一种行业或是民族的骄傲展示于世人面前；而在以后的日子里，伊利仍然将以一种不负众望的姿态屹立于民族工业之林。

　　但这并意味着伊利是保守的，事实上，我们希望通过自己的努力，能够站在世界乳品行业的最前列。

　　渴望一种充满道义的竞争

　　记者：光明已经上市，而三元据说也将在不久上市。资本已经不再是伊利的独家优势，伊利如何面对即将与光明及其它乳业巨头展开的新的层面上的竞争？

　　潘刚：企业之间竞争关键是观念的竞争，也就是对自己企业的定位，竞争不是一山容不得二虎，乳业企业都有实力和素质整个行业才会成熟。现在乳业比较热闹，但是我们必需清醒地看到，这不完全是因为企业的实力造成的，全行业每年保持高于20%的增长速度，这是需求在增大，是需求在拉动市场，所以素质不高的企业也一样能赚到钱。这种拉动可能持续三五年，但是今后怎么办？恐怕必须要淘汰掉一批企业，所以当前乳业企业一定要加紧增强自己的实力，不能只顾眼前的利益。

　　记者：现在已有越来越多的资本进入乳业，伊利是否感觉到一种压力？

　　潘刚：企业永远需要压力。没有压力的企业和没有压力感的人一样，根本不可能成功。随着伊利对企业运作的一步步成熟，我们越来越体会出了个中滋味。竞争是残酷的，但不是野蛮的；竞争是积极的，而不是消极的。一个企业采取怎么样的竞争策略，取决于它对企业使命的理解是否科学，是否深刻。如果一个企业把民族的健康，对社会的回报作为自己的使命，那么它的竞争策略一定是良性的，高瞻远瞩的，积极有效的，可使所有人都受到激励，并能给社会带来持续效益的；而如果一个企业单纯地将利润，或是其他更狭窄的东西作为自己的诉求，那么它的竞争策略一定是恶性的，短视的，消极的，使很多人都从中受害，而最终葬送公司前途的策略。我们并不是否认利润的合理性，而是希望除此之外，企业还应有更丰富的追求——事实上，国内外很多优秀、卓越公司的发展证明，这样做的结果恰恰会使他的公司赚更多的钱。我们崇尚积极的，良性的竞争智慧，提倡“是敌非仇”的竞争心态，希望在一个充满道义和崇高理念的竞争平台上，去实现优势劣汰或共同进步，共同为整个民族乃至世界的健康做出应有的贡献。