| 再造海尔--访海尔集团首席执行官张瑞敏(二) | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年03月23日 19:37 经济观察报 | ||
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《经济观察报》：以我对海尔的观察来看，海尔这么多年来，最大的成功是一直把管理的思路体现在每一个普通员工的身上，从几十人到几百人，到现在3万人，一直是这样。能不能说你18年来管理的精髓就是管理一直细到对每一个具体的人的管理？或者，我们能不能知道你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么细节？ 张瑞敏：大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》说：“致 《经济观察报》：海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU，以现在海尔的培训和海尔的文化，怎么能保证这3万名员工，每个人都能成为一个合格的或者说一个比较称职的SBU？ 张瑞敏：这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单。所以我们说从1998年开始做，做到现在，到今年的9月份就是5年了，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。 现在很多企业都在谈论“国际化”，海尔国际化的思路和做法曾经一度受到质疑。2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出这样一个问题：谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立海尔的国际化品牌为目标的，对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利某种程度上都可以理解为负债。 “中国造”新论 张瑞敏：有的人就像你说的这样，认为中国将成为全世界的制造中心。但我认为，他忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险。 《经济观察报》：我还是想听你谈一谈海尔国际化的问题。海尔也是中国比较早的实施国际化战略的企业。海尔当初提国际化的时候，很多人不理解，现在很多人都在谈国际化，学者们经常提醒中国企业，与跨国公司相比，我们在市场营销、理财、经营战略、人才、信息、物流等多方面存在巨大的差异。对国内企业而言，首先要了解世界一流企业的水平，然后找出差距，再研究差距的途径，这是中国企业生存的前提。在海尔实施国际化战略这么长的时间里，海尔真正的经验和体会到底怎样？能给中国企业什么样的建议呢？ 张瑞敏：现在对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、排第二，那都是没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会，而不是全运会，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好；摆在国际上，不行。所以说这就是差距。现在差距是显而易见的，你不要封闭起来。我认为摆在中国企业面前的是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上，解决这个差距。有人一提到这个问题，就说人家一百多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是这么大的差距，你想今天改变这个现状也做不到，但你必须要赶上他。那么，所要做到的就有二条，第一是创新，第二是速度。你不可能按照他原来走过的道路去走，你如果去走，永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，他一百年走过的路，你十年走过、二十年走过。另外就是冲刺，每天跑一大块，要不然你怎么能赶上？ 《经济观察报》：很多企业现在都在热谈这样的一个话题，就是“全球产品中国造”。反正我们跟别人也比不了，我们干脆就成为全世界的制造基地，按照这样的模式来要求自己，或确立自己的战略，但是海尔的扩张战略反而有一些反其道而行，海尔过去在国内实施了一系列并购，一共有18家国内的企业被纳入麾下，但现在呢，反而没有在国内去并购一些制造企业，而在国外不断地去并购，这是出于什么样的考虑？ 张瑞敏：有的人就像你说的这样，认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，这忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险，比如说日本的，我不在日本造，我到中国制造，它制造完之后，出口的时候是打着日本的牌子，打着美国的品牌，打着韩国的品牌。我是到你中国来制造产品，我今天来造，我明天就可以不来造。现在就有人认为越南比中国更划算，它随便哪个地方都可以去。 现在我认为所有的资产都应是负债，只有品牌，才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。所以有人说，信息化时代，软件就是一切，硬件什么都不是，听起来非常奇怪，现在看还真是这么回事。 从这个角度来认识的话，就你刚才提的那个问题，我认为就很清楚了。我们现在建了十个工业园，可能将来的方向是一年我们卖出去一个。但现在不建不行，为什么呢？没有人给你来做，因为你还没有创出这个名牌来，必须我自己也要生产，建工业园。我到国外去建工厂，也不是为了工厂，而是为了能够在国外创建一个本土化的名牌。 《经济观察报》：国内确实有曾经显赫一时的工业基地，拿不到定单后，企业维持不下去，流水线一作价卖得非常便宜。这是一个非常普遍的现象。你前面提到要用速度来实现竞争优势，但是一个大企业要保持它的高速发展状况是非常非常难的。依我的认识，这个速度取决于几个因素，第一就是它现在所处的行业是一个快速增长的行业，它的空间很大；第二就是它的管理，管理保证它企业的正常发展；第三就是你的企业能不能在业务上实现拓展。以你对海尔企业的了解，你认为对海尔来说，现实的机遇和产业机会在哪里？ 张瑞敏：我们从自己走过的这些道路来看，当初我们在进入这些行业的时候，应该说都是有一个比较合适的时机。从1985年开始进入冰箱行业到1987、1988年，那根本就买不到冰箱，市场严重供不应求；空调是1991年进入，也是一样，到了1996、1997年，空调也是脱销了，都赶上了大发展时机。很多企业也和我们一样都赶上这个时期，但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市，而我们用这些钱，把我们自身的行业做好。因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。 回答你刚才提出的那个问题，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品的质量。举一个极端的例子，给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？那个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。 海尔的高速发展以及不断地在国内外获得各种各样的荣誉，给人以“盛世海尔”的印象。几年前，张瑞敏“战战兢兢，如履薄冰”的话在企业界广为流传。也许也正是这种危机意识造就了今天的海尔。 企业四季论 张瑞敏：我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。 《经济观察报》：我们来谈一个跟我们经济观察报社有关的问题。《经济观察报》与北大管理案例研究中心组织了两次中国最受尊敬企业的评选，去年，海尔无论是在民意调查，还是专家评选里，都是第一。今年我们的专家评选还没出来，但第一轮民意调查，海尔仍是排名第一。几星期以前，英国的《金融时报》评全球最受尊敬的企业，海尔也是在中国的企业里排名第一。你是怎么看待这样的结果的？ 张瑞敏：一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，什么都没了。以前在中国有多少很有名的企业，现在连名字都很难叫起，所以对于企业来说，就要不断地向前看。今年，《财富》评的最受尊敬企业，GE已经落到第五去了，第一是沃尔玛这对GE来讲是不是个打击﹖连续多少年都是第一，瞬间就下去了，再想到第一，我想就很难。 《经济观察报》：海尔在十八年的发展过程中，一直坚持抓管理，所以，海尔给人的印象是一个规范的、有序的组织；而很多企业的决策和市场行为显得随意性很强，随意性强的结果是昙花一现。与大多数家电企业相比，海尔是在春天，我想你的忧患意识还是很浓的，如果请你来写一篇文章，题目是《海尔的春天》，你将如何来做？ 张瑞敏：从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。 前几年还有人提出来，我企业的钱可以够每个人吃半年或者几年，那怎么可能呢？像小地主一样，我存的粮可以够我吃三年了，不发展有什么用吗？ 我们的干部深有体会。我们好比老是在沙漠里跑，前面有一个绿洲，刚到绿洲就要跑，前面还有更大的沙漠，原来这个绿洲其实就是给我们加加油的。现实就是这个样子，用户永远是不满意，永远是抱怨。所以我们有句话是：用户的抱怨是你最好的礼物。每天都有用户的抱怨，不论企业的冬天和春天。企业要有春天和冬天的话，也和自然界一样，最多也是四季，周而复始，而对企业来讲，可能还复始不了。你现在到了春天了，突然一下又到了冬天了，你要再想到春天，还可能到不了。 《经济观察报》：从当初海尔一个破旧的小厂，发展到了今天，长达18年了，海尔一直不断地往前跑，你能不能描述一下你自己，你在什么时候有过情绪低落？怎样来调整自己？那么，低落是因为什么原因？或者低落到什么程度？ 张瑞敏：人都有喜怒哀乐，这个避免不了。我现在认为应该做到三条，第一就是克制，第二就是谦虚，第三就是执着。这最早是由美国的一个学者提出的，而且他把这三者做了一个比方，好比一辆车一样，克制和谦虚是汽车的刹车系统，那执着呢，就是汽车的油门，如果说是只有克制和谦虚，那这个车就跑不快了，但是只有执着，这个车就会失控。 对我们来讲，这么多年过来，也是这样，就是我们所有的克制和谦虚都是为了执着。我们的目标和方向是绝对不变的，但是有的时候，这了达到这个目标，就必须要克制。这个不是假装的，不是虚伪的。比如说：有一些竞争对手，给你说一些莫名其妙的东西，我如果纠缠，我这个执着方向就没法去实现，所以在这一方面，我就必须克制。从另一个角度说：你必须和企业融为一体，你的喜怒哀乐关系到一个企业。如果我非常生气，为了这个企业，我就要克制，不是有一个统计嘛，全世界寿命最长的是画家，最短的是商业人员。就像我们这样，一定要想你要达到什么目标，随时比较你和目标之间有多大的差距，如果你和国际大企业一比，你有什么可骄傲的？“事非经过不知难”，现在回过头来想一想，当时是怎么走过来的，真是非常难。 《经济观察报》：你怎么保持持续的激情？ 张瑞敏：我看就是“两创”，一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。只要没有了这种精神，离破产只有一步之遥。 二月份举办的“亚布力中国企业家论坛”，讨论的主题就是“变革时代的领导力”，特别强调企业家的精神和企业家的作用。经济学家张维迎对“企业家”的定义是“创造游戏规则的人”，张瑞敏的“创新”思想应该正好契合了这个学术上的定义。 中西医论 张瑞敏：其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切，你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。不管信息时代多么发达，都代替不了领导者御驾亲征。 《经济观察报》：很多人都在谈一个企业家的精神素养，你认为在中国做一个企业家有什么特殊性？ 张瑞敏：要我说在中国做企业家，干企业不顾“家”就成企业家了。 《经济观察报》：是以牺牲家庭为代价？ 张瑞敏：至少我所看到的中国企业家，没有哪个企业家，能够两全其美。 《经济观察报》：联想柳传志现在有一个“1＋2”的模式，海尔将来会不会有“1＋4”？ 张瑞敏：我们就是3万个SBU，不存在你所说的1＋2、＋3、＋4的模式。在海尔，每一个人都必须是一个创新的主体。 《经济观察报》：你怎么看待自己在海尔的作用？或者我们具体化一点，你一天的时间是怎么安排的？ 张瑞敏：要是稍微有一点时间的话，我一定要到现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜活的感觉，也会发现很多存在的问题，有些是可能想象不到的问题。比如说：推行市场链，你做了很多要求，到下边一看，员工的积极性不高，什么原因？如果员工积极性不高，你再推进，那肯定不行。 其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切，有时候不一定有非常准确的量化，比如血压到底是120还是80？真正的中医可能说不出具体，但往往能通过看看舌头、摸摸脉呀，知道病因是什么。对于企业来说，不可能都用量化来定。怎么说呢，就是一种感觉。德鲁克在《二十一世纪管理挑战》里边有句话：“对经理人来说，到头来只有一个方式去取得资讯，那就是：御驾亲征”。你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。 现在有的企业认为和客户搞好关系就是陪客户喝喝酒、打打高尔夫。我们和客户搞好关系，很简单，就是帮客户赚钱，你光和他喝酒，他说要你的定单了，有什么用？你必须和他一块找到用户是谁，找不到，就算他和你的关系好，要你的货了，这些货不好卖，有什么作用？ 就我而言，我愿意称自己为中医。 名词解释 海尔SBU： SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical--战略的 Business--业务的 Unit--单位(单元) SBU即策略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
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