| 再造海尔--访海尔集团首席执行官张瑞敏(一) | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年03月23日 19:36 经济观察报 | ||
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张忠/文 张瑞敏正在做这样的探索：他把一个海尔变成3万个海尔。如同本来就神通广大的孙悟空，刹那间又会有无数个“小悟空”一样。前人的无限遐想正在变成海尔的商业传奇。 张永劭就是这样一个“小悟空”。按海尔独创的管理理论，他是海尔3万名员工组成的 去年12月26日，海尔度过了自己的18岁生日。和18年前相比，海尔的营业规模增长了2万倍，达到年营业额723亿人民币。在5年前的1998年，海尔的年营业额接近200亿的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用一句很著名的话——“战战兢兢，如履薄冰”。 1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”——就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。 最近两年，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛、日本生产革新综合大会等一流商学院或顶级经济论坛讲解“SBU理论”。虽然这些西方的专家和企业家可能在心里并不认为海尔的商业地位与这些西方的企业并驾齐驱，但他们确实认为张瑞敏的管理理论是一种新的探索，因此都表现出浓厚的兴趣。沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”；日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。” 全世界的企业目前都面临着“流程再造”的困境，而张瑞敏的SBU理论等于给“流程再造”提供了一个很好的路径。目前洛桑国际管理学院、沃顿商学院都把海尔的SBU列为典型管理案例。上述这些虽并不能证明海尔在管理方面做到了领先，但是，如果海尔获得了成功，并迅速跻身世界500强，SBU或许就会成为一种方向，带动管理上的巨大革命。 张瑞敏所有管理变革的原动力都来自于市场。市场的风云变幻使他坚信“不管信息时代多么发达，都代替不了领导者的御驾亲征”。张瑞敏认为自己在海尔的地位就是一个“大SBU”。其实，海尔的战略基础也是市场，包括他们的名牌战略和国际化战略等。但是，近几年，各界对海尔的“500强”目标以及国际化道路等诸多方面仁者见仁智者见智，而张瑞敏却在用他恪守的“谦虚、克制、执着”的企业家精神来应对这些舆论包围。偶尔，他也会用一句“谁都说我走出国门有风险，但谁又能告诉我不走出国门会有多大风险”的话来应对外界的议论。更多的时候，张瑞敏在保持沉默。我们一直试图从多个方面展示一个真实的张瑞敏，当张瑞敏说出“在中国做企业，不顾‘家’，就成为‘企业家’了”时，我觉得一个真实的张瑞敏就在眼前。 20世纪末，管理学界出现创新思维，世界著名管理学家哈默和钱皮克提出了“流程再造”的观点，这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。其实，在世人的视线之外，海尔的管理革命已经悄然地进行了五年。五年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，现在，他们叫SBUStrategical Business Unit的缩写，即策略事业单位，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。 “三做论” 张瑞敏：在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜…… 《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。“海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU”。您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？ 张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。 到了六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。 为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。 《经济观察报》：1998年我采访你的时候，你提到了企业“内部模拟市场化”的概念，很多企业人士当时读到后认为是一个很新鲜、前卫的思想。那么现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？ 张瑞敏：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上提出我们要做这样的市场化的，为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫做“模拟市场”。其实就是说把外部市场压力转化为内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候是多么地兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。 《经济观察报》：日本企业目前普遍面临着需要“创新”的问题。2月份的时候你还参加了日本的一个管理论坛。通过你与日本企业家的接触，你感觉他们怎么看待你所谈到的SBU的问题？ 张瑞敏：我们去年在日本一家媒体主办的“亚洲论坛”中，讲了一次SBU的概念。当时他们深有同感。从去年4月份起，他们就开始决定改革了。像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。 前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研SBU管理。他们深入了解后，认为海尔推行的SBU是一个方向，如果能把每一个员工经营成SBU，肯定会具有最强的竞争力。 今年，我去日本参加能率协会举办的“2003日本生产革新综合大会”，也讲了SBU。我这次去日本和东芝的社长岗村正见面，他也谈到，东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。 《经济观察报》：我去日本采访的时候，感觉日本的一些企业，行动能力的确已大不如从前。比如日产公司，日产公司的人跟我聊，说当初谁都知道日产的毛病出在哪里，应该怎么做，但就是没有人能够出来挽救，最后找到那个戈恩，法国人，成了日本人的民族英雄。所以我觉得，即使道理上说，SBU是一个很好的管理上的革新，但未必可能有效推广，你认为SBU在海尔的实施有什么特殊性？ 张瑞敏：这么说吧，现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。 罗盘与晕船理论 张瑞敏：要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责到达终点，不能保证船上的每一个人都不晕船。 《经济观察报》：企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。但是“拆墙”意味着要对企业的结构进行调整，会不会有很大的阻力？ 张瑞敏：一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出。这个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了四十多次。 遇到的问题是，第一，大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做“内部模拟市场化”？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反应。从利益上，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了，而且原来大小也是个官吧，现在就成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂什么的。我们最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。 《经济观察报》：那时候你有没有动摇？ 张瑞敏：那个时间我特别注意不要给他们施加压力。因为非常担心，如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。 《经济观察报》：我相信很多人接受不了。革命最好不要“革”到自己的头上。就海尔的管理文化而言，遇到这种情况会怎样处理？ 张瑞敏：首先还是强烈地推进，包括我们每个星期六上午的培训，这个是很重要的，必须统一思想。 《经济观察报》：培训是多大范围、多高层次？ 张瑞敏：事业部长以上的。如果比较高层的管理人员对再造没有更清醒的认识，就不可能管理好。如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因吧，主观还是客观的，那可能就要惩罚了。2001年我们免职的是3个，降职的是6个，在现岗位整改的是4个，总共是13个，大概占中高层管理者的20%。实际上我们的总结是，有些人创业的时候，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。 《经济观察报》：海尔有一句话“只有创业没有守业”，但18年来，怎么能保证创业的元老都始终保持创业的激情？元老怎么样才能跟得上企业发展的步伐？肯定早就有人已经“晕船”了，SBU倒是用市场的方法解决了这些元老的问题。 张瑞敏：我认为对待元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。 我们的杨总是海尔创业的元老，但是她18年如一日，始终不懈的创新精神连很多年轻人都很佩服。 按照市场的定义就是交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。 我再说一个现象，我看了一个统计数字，中国的GDP10万亿，但后边的库存是多少呢？4万亿，这个4万亿就占中国GDP总值的40%，那么发达国家这个数字是多少呢？1%，发展中国家相对平均数是5%。40%是不得了的一个数字，为什么会出现这个数呢？那就是因为你根本与市场不搭界，你干的不是市场所要的，或者换句话说，你不知道市场要什么，你在白干。 《经济观察报》：我们也注意，你过去经常研究韦尔奇和GE，包括很多时候也提到他的一些讲话和思路。在海尔的商业模式上，从外界上看，与GE也有很多相似之处。你在研究韦尔奇和GE的时候，到底得到了哪些启发﹖ 张瑞敏：当时最感兴趣的一条就是，GE这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这也是非常困难的，也可以说世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，他可以不断地自己给自己动手术。一个人要想自己给自己动手术的话，必须要具备两条，第一就是要有勇气，自己割自己是非常痛苦的；第二就是，必须要找准了地方，哪个地方发炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行，所以我认为他这两条都抓得比较好。有点像过去搞运动，这拨儿还没完呢，紧接着就下一拨。也就是说，不断地创新，不断地改革。 张瑞敏：鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？狮子老了，是因为它的每个细胞老化了。(未完)
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