“薪”难题：转型路上“薪”事重重

　　薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。

　　文/王薇

　　“转型过程中，虽然我们薪酬的管理原则是不变的，但在处理问题的时候，需要时时 根据市场的变化、行业的变化来做调整，这其中确实存在很多难题。”李军林先生所在的企业为食品饮料行业的佼佼者，经历了国有企业到民营企业再到现在的上市股份制企业的转型过程，对“薪”难题深有体会。

　　转型是2002年中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人：薪酬缺乏市场竞争性，涨幅低于经济增长速度；金手铐生锈；绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。

　　难题一：年薪缺乏竞争性令优秀人才却步

　　南方某城市曾组织30多家大型国企公开招聘，推出包括公司副总裁、总经济师等60多个高职位置，然而招聘出人意料遭遇尴尬，与主办者的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的主要原因。

　　企业在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一个职业经理人用500万，中国一般企业的经理人拿多少，一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理人大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是有跨国公司经验的，极其短缺。

　　“你给他20万，觉得已经非常不错了，但人家那个地方给他40万，你就招不到这个人。这是个供求的反映，外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景，对优秀人才开出丰厚的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件，我们怎么办？”李先生激动地说。

　　一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失，来改变这种差异。

　　优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单？因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。

　　难题二：原有薪酬制度的条条框框

　　大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程像公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事：“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为他加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这几百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”

　　张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在。在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。

　　在电信行业从事管理工作的张先生也表达了自己的烦恼：“有时感觉企业转型期改变的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感觉还像几年前一样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。”

　　中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”

　　难题三：薪酬结构如何寻找新的平衡点？

　　不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向

　　薪酬结构包括有两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利；内在薪酬，表现在能不能给他挑战性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。

　　很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。

　　作为分管行政人事的副总经理，李军林也强调：“在企业转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的脚步。”

　　虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连他基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。

　　“可变薪酬”比例过低，抑制员工创新精神

　　在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。

　　而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。

　　陈小姐所在的生物科技企业今年加大了可变薪酬的比例，比例甚至超过固定薪酬，她的经验是：“我们认为这样能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，它可以将企业人力资源引入良性循环。我们通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。而这些对于转型中的企业是难得可贵的。”

　　在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。

　　难题四：金手铐生锈，如何激励高管？

　　当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。

　　但期权是去年一年最大的丑闻，在经济不景气的今天，有60%的人手中的股权大大缩水。“城门失火，殃及池鱼”，安然和世通等企业巨人的倒塌，股价的下跌让更多的股票持有者开始持怀疑态度。

　　昔日的“金手铐”已经生锈，如何更好地对高管进行激励？

　　持有不少股票期权的通信公司梁先生认为：“期权有个好处就是让你和企业的利益捆在一起，企业觉得你更能够随着企业一起发展，这个出发点是好的。但有个考验就是，你的企业是不是一个很有信用的企业，能够让大家觉得真正是很放心的。不要让大家觉得企业对自己没有任何回报。”

　　调查中我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。原因是，员工看重实现的问题。年轻的员工比较看重当期利益，对比较成熟的员工来讲期权是一种很好的方式，但前提条件就是你能够兑现。现在的市场环境，股票大跌，虽然原来有很多价值的股权，却不能享受到，从这一点来看，的确起不到激励作用。在国外企业都用期权激励的方式，但在国内，考虑到法律法规方面的不成熟，所以一直在考虑，但在短期内没有实施计划。

　　戏称自己“一直走在转型路上”的蔡先生是广州一个家电集团公司的负责人，他说：“转型期间，整个企业的股权结构也是在不停地调整和改变，采用期权激励会带来一些困难。所以除了期权，我们会主动地给管理者一些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。”

　　国家经贸委有关负责人近日提到，要通过试点逐步形成包括年薪制、持有股权、股票期权等多种形式的企业家激励制度。这将会让经理人的激励制度走向规范化，更有保障和实际意义。

　　难题五：薪酬制度如何艺术地实施？

　　在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题？如果答案是否定的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题？”

　　的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。

　　调查表明，转型企业薪酬实施过程主要有四个难点：

　　意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。不是说科学不科学，他是从完成组织的目标来考虑的。

　　体制问题：像激励机制的问题。

　　万能问题：人力资源并不能解决所有问题，薪酬制度也一样，它解决问题的能力也是有限的，它是个性化的，不能无限夸大；

　　缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。

　　“对于大部分转型企业，薪酬实施还是个理念问题，对人力资源管理，包括从CEO开始，对直线经理，到底下的员工，都没有理解这个问题，因为利益的冲突，难以认同。特别是直线经理，对这些理念方法，并不是很清楚，因为过去没有人跟他讲过这个东西。”曾湘泉教授一针见血地提出问题的所在。

　　“有些民营企业也一样，基本上没有实施的概念，定工资也是随机性地定，你看到在招聘时，50万，100万，这些很大部分是做广告，炒作的。”李军林一边指着一则“百万年薪聘英才”的广告一边对记者说：“真正实施了没有？如何去实施？这是个问题。”

　　正如在外资企业从事薪酬设计工作的谢小姐所说：“薪酬的实施过程是一个艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最终的目标。”

　　越障而行

　　优秀的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，同样，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。

　　正确的薪酬理念要求企业管理层平衡好以下3个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。

　　薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰转型中企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。

　　“以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在无论企业还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。”李军林显得若有所思，“时时反思薪酬政策，不断地根据转型期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业转型的进程。”

　　附文

　　高管年薪应该多高？

　　用友集团副董事长：郭新平

　　用友的薪酬体系共分为十六级，每一级又分为三个档次，除了级别之间的差异外，档次之间的差别小到几百元，大到几千元。薪酬标准是比较同行业水平之后划定的。用友500万年薪聘请总经理的消息被炒得沸沸扬扬。这个数字并不准确，何经华的年薪到底是多少，公司将正式发公告。用友花如此高的代价聘请职业经理人，首先要看职业经理人的价值，拿何经华来说，尽管看起来用友给他的年薪很高，但他会带来宝贵的行业经验和管理思想。其次，既然企业花了高代价，那么聘请的职业经理人也必须为企业创造财富，其薪酬会与业绩挂钩。与何总之前的薪酬比起来，用友出的薪酬要低。

　　华高空调副总经理：林汉波

　　作为职业经理人或者说企业高层管理人员，如企业发生严重亏损，而个人还是几百万薪酬，显然是不合理的，这没将个人命运、收入与企业经营成本结合起来。企业高层人员的薪酬应该由下面几部分组成。首先，比普通员工高出十倍甚至几十倍的底薪，作为基本生活费用；其次，与企业经营业绩挂钩，管理层年终分配应占整个企业纯利润的30%以上；最后，高层管理人员应该在企业中占有一定比例的股份，这样有利于企业的长远经营。

　　他们怎么做？

　　朗讯：

　　1保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

　　2考虑人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出个薪酬的原则性建议，在这个情况下每个部门有个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇作出调整决定。

　　沃尔玛：

　　1971年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式取走属于自己的份额。

　　有一个普通员工的利润分享数额从1981年8000美元到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。”

　　华为：

　　1采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。

　　2薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。

　　3薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司成长壮大和员工的发展提高提供长久的机制。

　　薪酬设计的8种考量

　　中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博导：曾湘泉

　　薪酬制度管理的变量很多，不是单一的变量，设计薪酬的时候，下列因素是必须考虑的：

　　1作奖励制度时，你的奖励要和企业的战略相挂钩。

　　2这一计划所激励的行为举止，必须和企业的文化和价值观相一致。

　　3激励必须和企业实际运营绩效和结果相联系。

　　4所设计的计划必须要有弹性，能浮动，具有可调整性，能够适应变化的外部环境。如果企业外部面临很大的压力，你在内部折腾，会出问题。

　　5计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰，能够为所有参加该计划的员工充分理解。

　　6参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计。

　　7参与者必须相信该计划是有价值的。

　　8必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评估和检查。